解析平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用

摘 要：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇，企業(yè)需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。作為一名電力企業(yè)人力資源工作者，通過多年的工作實踐和理論學習，就平衡計分卡的特點，所包含的平衡、要素，指標體系設(shè)計，基本實施步驟及應(yīng)注意的問題等方面進行深入地剖析，以期企業(yè)人力資源管理者更深入地了解平衡計分卡，更靈活地在績效管理中應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；特點；應(yīng)用；績效管理

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）36-0103-02

一、平衡計分卡的主要內(nèi)容

所謂平衡計分卡就是由美國卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和諾頓（David.P.Norton）創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

二、平衡計分卡的特點

平衡計分卡從四個不同角度即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡：一是平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具；二是平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具；三是平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式；四是平衡計分卡也是一個理念十分先進的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。

三、平衡計分卡的平衡作用

1．外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果擴展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。

2．所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡。企業(yè)應(yīng)當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間相關(guān)性。

3．強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡。定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標。平衡計分卡正是借由引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。

4．短期目標和長期目標之間的平衡。企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。

四、平衡計分卡所包含的要素

平衡計分卡包含維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務(wù)等多種要素，它作為一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡量指標，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進行測評的業(yè)務(wù)指標。前者用來說明己采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。它主要著眼于以下四個維度：一是財務(wù)維度，其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。二是客戶維度，它回答的是“客戶如何看待我們”的問題。三是內(nèi)部運作流程維度，它著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。四是學習和成長維度，其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”這一類問題。這四個維度具有這樣的因果關(guān)系：員工的素質(zhì)決定企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量等；產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。

五、平衡計分卡的指標體系設(shè)計

在選擇考核指標時，首先，要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)咯目標密切相關(guān)，還要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)相配套。其次，在選擇考核指標時，還要遵循SMART原則，即具體的（Special）、可 衡 量 的（Measuable）、可達到的（Attainble）相關(guān)的（Relevant）和有時限的（Time-based）原則。最后，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。從公司以往的實踐來看，一般來說，設(shè)計平衡計分卡的指標體系時，公司級設(shè)置25~30個左右的指標為宜，其中，財務(wù)維度包含3~4個指標，客戶維度包括5~8個指標，內(nèi)部流程包括5~10個指標，學習與成長維度包括3~6個指標。總之，平衡計分卡的指標體系的設(shè)計，一定要突出重點。

在確立了企業(yè)平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日常考核，還應(yīng)當嚴格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責范圍和工作要求，確立關(guān)鍵績效考核指標，以確保各個崗位正常運作。BSC與KPI考核應(yīng)當是一個互相補充、互相促進、互相影響的一個共同體，KPI考核立足于工作的基本單元——崗位，而BSC關(guān)系到企業(yè)的總體和戰(zhàn)略的全局。KPI考核不但維系著日常工作的有效運行，也將為BSC年度目標的實現(xiàn)提供最基本的措施保障。

六、平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的實施步驟

1.制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。

2.把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面的衡量指標。（1）為重要的財務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標。企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標，能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻。常用的財務(wù)性業(yè)績指標主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。（2）為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標。從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。（3）為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標應(yīng)該關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務(wù)目標有重大影響的流程。平衡計分卡中評估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財務(wù)指標，還有一些質(zhì)量和時間尺度，但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進。（4）為重要的學習與成長變量設(shè)置衡量指標。首先是人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程度，評價方法可采用年度調(diào)查或滾動調(diào)查的方法進行。調(diào)查項目可分為；決策參與程度、工作認可程度、創(chuàng)造性的鼓勵程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對企業(yè)總的滿意程度等，該指標結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性指標通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創(chuàng)新性反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ捎寐毠っ磕晟暾埖膶＠蜓兄瞥龅姆菍＠夹g(shù)數(shù)計量，也可用職工獲得的獎金額計量。其次是信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時準確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。最后是企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。

七、實施平衡計分卡應(yīng)當注意的問題

一是必須量身定做；二是堅持全員參與；三是做到反復(fù)溝通；四是及時進行調(diào)整。平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調(diào)整。

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[責任編輯 陳鳳雪]