企業轉型升級,人力資源管理先行

摘要 人力資源成為企業轉型升級的第一要素，而目前嘉興中小企業落后的人力資源管理現狀嚴重制約著企業轉型升級。本文對人力資源管理現狀的原因進行了深入細致的分析，并提出了相應的對策，希望可以為嘉興中小企業改善人力資源管理狀況，早日實現轉型升級提供一點借鑒。

關鍵詞 中小企業 轉型升級 人力資源 企業管理

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A

Enterprise Transformation and Upgrade，

the Human Resources Management Go First

——Base on Human Resources Management Situation of Research

in Medium-sized and Small Enterprises in Jiaxing

ZHANG Xingmei

(Jiaxing Professional Technology College， Jiaxing， Zhejiang 314033)

AbstractHuman resources becomethe first element for the transformation and upgradeing of enterprises， and at present， dated management status of human resources in Jiaxing small and medium-sized enterprise serious restricting the transformation and upgrading of enterprise. This paper intensively analyses the status of HR management， and raises some countermeasures， aimed at providing some reference to the improveing of Jiaxing HR management in small and medium-sized enterprise.

Key wordssmall and medium-sized enterprise; transformation and upgrading; human resource; management

1 人力資源是嘉興中小企業轉型升級的第一要素

中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，到2010年底，嘉興市中小企業占全部企業總數的99.9%以上，中小企業從業人員約115萬，占全部從業人員94.3%。規模以上中小工業企業完成工業總產值、利潤、利稅，分別占全部規模以上工業的87%、85%和88%。由此可見，中小企業在擴大經濟總量、增強經濟活力、拓展就業空間、增加財政和居民收入等方面，都發揮著重要的作用①（陸留榮、汪惠芳，嘉興市政府法制辦報送《關于嘉興市中小企業稅收政策執行情況的調研報告》2010年12月21日）。但金融危機后，中小企業“短壽”現象日趨嚴重，90%以上的企業平均壽命為2.9年，嘉興中小企業所依賴的“低端產業、低附加值產品、低層次技術、低價格競爭”為主的模式難以為繼。企業在轉型升級過程中，需要努力向價值含量高的環節延伸或者轉移，甚至涉足于不同業務領域、新興產業。在企業加大產業升級與技術創新的力度，謀求華麗轉身的過程中，技術、市場、信息、管理等方面的轉型無不依賴于人力資源來實現，人力資源已經成為中小企業升級的第一要素，這更意味著企業必須有一支高素質穩定的人才隊伍，有科學合理的人力資源管理和開發的機制，才能支撐企業做出調整、變革和發展。科學的、現代化的人力資源管理與開發是構建企業核心競爭力的關鍵，也是保障企業生命力、創新力的關鍵，決定企業轉型升級和發展的成敗。

2 人力資源管理現狀嚴重制約企業轉型升級

從目前嘉興中小企業發展狀況看，大部分企業是依靠企業創始人的技術優勢和及時抓住了市場的機遇發展起來的。企業創始人家族朋友共同參與企業的經營和管理，成員間親情和友誼緊密結合， 信任帶來了強大的凝聚力，使企業獲得了快速發展。據分析，企業產值在5000萬元以內時，基本上還可以依靠家族制模式來管理；隨著企業成長，大部分企業在人員不斷增加，收入突破5000萬后，人力資源管理的瓶頸就更明顯的表現出來，并嚴重地制約著企業長大和轉型升級。中小企業人力資源管理與開發普遍采用粗放、放任自流的管理方式，人力資源管理職能只停留在“招聘、工資核算、檔案管理”等內容，缺乏對人員的合理使用、培養開發、有效激勵和多手段留人等方面的措施，企業人員流動率在50%以上，個別突出的企業達到70%以上，大大超出企業平均流動率5%的合理標準。隨著全國普遍出現的“用工荒”，企業更是痛呼“招人太難，走人太快”，還沒有意識到人力資源是可以投資并能增值的“人力資本”。分析原因，具體表現在下面幾個方面：

2.1 人力資源管理理念落后，職能不全

中小企業只重視物力資源，不重視人力資源，企業管理者仍具有強烈的雇傭觀念，認為員工永遠是打工者，把員工看成花錢購置的工具，忽視員工的心理和需求，對員工缺乏尊重。企業人力資源管理只停留在傳統的人事管理階段，對人力資源部門的重視程度低，很多企業都沒有專門的人力資源部門，而是由綜合部一兩個人兼任招聘和社保繳納、檔案管理工作。即使有些企業單獨設人力資源部，部門的職能也不齊全，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系，對員工培養開發、人才梯隊建設、職業生涯設計、企業文化等內容很少涉獵。從事人力資源管理的人員專業度不夠，沒有接受過人力資源專業知識的學習和技能訓練，無法給予企業管理者以指導和有效的建議，部門定位都是輔助性的后勤部門，人力資源管理都是被動的執行，沒有真正參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程。人力資源的價值被忽略和浪費。

2.2 人力資源開發與管理缺乏規劃

企業對人力資源的開發與管理缺乏人力資源規劃，很多企業甚至沒有明確的企業戰略目標，缺乏長遠發展的思考，工作只能是走一步看一步，頭痛醫頭腳痛醫腳，總是忙于救火。還有些企業認為：“人力資源規劃很簡單，就是些招聘、薪酬之類的內容，再加點培訓方面的東西，”和企業目標沒關系，和企業市場也沒關系。根據經驗估價一下就可以了。 實際上人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，應該與企業經營戰略、市場環境相一致，同時也為企業各項人力資源管理工作提供目標、基礎和依據。人力資源規劃包含了人員供求計劃、培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、勞動關系計劃等等。缺少科學的人力資源規劃，就無法從整體上對人力資源進行整合，很容易造成人力資源素質不能滿足企業經營需要、使企業沒有合理的人才梯隊等等問題。

2.3 人員招聘和配置隨意

中小企業招聘普遍缺乏動態的、系統性的考慮，采取現缺現招的辦法，滿足當前所急需量，在時間緊的情況下，甚至只要有人應聘就先用用看，不合適就走人重招。在招聘時往往臨時確定招聘標準，所定標準也比較空泛。招聘時，招聘工作人員對評判尺度難以把握，操作起來主觀隨意性大。招聘人員對應聘者的取舍往往偏離崗位所需標準，招聘過程缺少完整的程序，往往僅是通過簡單的面談就憑對應聘者的感覺和個人好惡來選擇人員，裙帶關系現象很普遍。有些企業意識到要引進高端人才，高端人才對企業的薪酬、工作環境要求相對較高，企業舍不得加大人才引進的投入，同時又慨嘆人才難求。還有些企業招聘時偏重技術人才，輕管理人才，導致人才隊伍結構不合理，企業跛足發展，技術實力強，管理不到位，執行環節出錯率高，整體效益并沒有很大的改觀。有的企業招聘人員對招聘的具體崗位的責任缺乏充分的理解，對招聘崗位的具體職責不能準確地表述，也缺乏必要的招聘常識與甄選評價技術，與應聘者溝通過程中表現出的個人素質等也影響了企業的形象及招聘效果。這種招聘方式不僅無法收到滿意效果，更談不上為企業自身的長遠發展和可持續發展發現人才和儲備人才。

企業缺乏系統科學的組織設計和人力資源管理制度規范和操作程序，組織結構和崗位設計存在職能缺失或職能重疊狀況。合理的人才選拔機制和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，人員配置上往往憑經驗主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智。有些企業創始人既是董事長又是總裁還兼任總經理，大事小事決策都集中于自己，對家族成員因人設崗設部門，重要崗位都使用親戚朋友，任人唯親而不是任人唯賢，削弱了企業內部的凝聚力，人力資源利用效率低。經過對嘉興的中小企業抽樣調查可以看到嘉興70%的企業都還處于家族式用人模式，總經理、采購經理、財務經理、營銷經理等基本是由家族成員擔任的。而部分家族成員的能力不能符合公司發展和崗位的要求，無法領導部門正常工作，外部引入的高層人才晉升空間有限，很難獲得這些核心職位，或者在職位上很難獲得相應的決策權和財務權，無法真正起到管理的作用，職位形同虛設，很多企業中外聘的總經理無權調用幾百元的資金，而擔任財務人員的家族成員隨意調撥上萬元的現象也很常見，這造成了大量高素質高層次人才的流失。

表1嘉興市中小企業管理人才來源及流動率統計表

2.4 激勵機制單薄，薪酬福利體系不合理

在人力資源管理過程中，通過設定清晰的工作目標和合理的績效管理，給予員工公正的薪酬福利，多種手段激勵員工的積極性主動性才能發揮人力資源的價值。在嘉興中小企業人力資源激勵手段單一，只注重物質薪酬激勵法，缺少精神層面的激勵，注重短期激勵，缺少長期激勵，導致員工注重短期利益，有可能傷害企業的長期利益。薪酬福利體系不盡合理，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。

從薪酬福利體系方面分析，企業對薪酬體系沒有引起足夠的重視、企業自身能力的不足、企業沒有薪酬戰略（企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢）等等。沒有合理的薪酬體系，結果使得企業人力資源相關的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了企業的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。薪酬調整依據缺乏，中小企業員工是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規范的薪資晉升機制。員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。如果中小企業的老板識別人才的能力不足，那些會討好領導而工作能力不足的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業的持續發展是一件十分可怕的事。中小企業很少設計豐富的福利計劃，很多企業社會保險福利的覆蓋面只達到40%，其他福利更是少之又少，員工多樣化需求得不得重視和滿足，缺乏安全感歸屬感，這也影響了企業吸引和保留優秀人才，影響企業形象。

2.5 績效管理偏離目標

績效管理體系設計不科學，績效考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，沒有理解績效考核是指導員工工作方向實現組織目標的管理手段。績效考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出標準模糊，隨意性突出，考核僅體現長官意志和個人好惡，只扣分不加分，打擊員工的積極性。績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續性和一致性。考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道自己哪些方面得到肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者缺乏公正的態度和客觀事實依據，擔心反饋會引起下屬的爭議或不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。考核者在考核過程中出現過分寬容和過分嚴厲的偏差，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異，或者過分追究員工的失誤和不足，打擊員工的積極性。

2.6 人力資源培養開發及投入不足

培訓既是提高員工隊伍素質的手段，也是激勵保留員工的一種重要方法。多數中小企業沒有形成于企業發展戰略相匹配的系統性持續性的培訓機制。由于企業規模小，固定的培訓經費難以保證，國外中小企業人力資源培訓開發的費用一般占企業利潤的4%-7%.嘉興中小企業對培訓的平均支出不足0.5%。企業認為培訓是企業的成本，不是投資，對于員工上崗前的技能培訓是必要的，但是對人員素質提升這類需要長期投資的培訓內容不舍得投入。人才的高流動率使企業高層擔心企業變成競爭對手或其他企業的“黃埔軍校”：自己花費很多的人力、物力、財力在培訓上，人員能力提升了，就會提出更高的薪酬要求，無法滿足的時候員工就跳槽，企業最后為別人做了嫁衣，所以不愿意投入。企業培訓的方式大多都只限于師傅之間的傳幫帶，培訓內容也以企業短期急需為主。企業很少考慮到將員工的職業生涯和企業的長遠發展結合起來，對員工的價值開發不足，也造成員工到企業外謀求更高的發展空間。

2.7 企業文化建設十分薄弱

企業文化是支持企業持續發展的立足點和動力源。很多中小企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化建設納入人力資源管理，沒有挖掘企業文化的導向功能、凝聚功能、動力功能、激勵功能、約束功能和協調功能，文化建設一片空白。員工缺乏對企業的價值觀上的認同感，自我定位是打工者，而不是企業的一份子，這樣也就無法增強員工的責任感，員工薪酬再高也很難在精神層面獲得滿意，影響了對企業的忠誠度。

3 加強人力資源科學管理，促進企業轉型升級

3.1 轉變觀念，健全人力資源體系

中小企業必須樹立以人為本的現代人力資源管理意識，尤其是管理者，應確立“人是企業支柱”的經營理念，平等地對待每位員工，從工作、學習到生活、薪酬福利都應體現出對員工的尊重、重視和關注。分析員工的各個層面的需求，真正把員工作為企業的核心資源來開發，加大對人力資本的投資，才能真正推動企業持續升級。提高對人力資源管理工作的重視程度，健全人力資源管理機構和人力資源管理職能，配備有專業知識和技能的人力資源管理人員，建立一個在決策層、人力資源管理部門和一線經理之間進行科學分工與協作的三維人力資源管理模式，為人力資源管理職能的有效發揮提供良好的平臺，使中小企業人力資源管理走上正規化、專業化道路。建立科學規范的人力資源管理制度，采用現代化人力資源管理方法與手段，徹底扭轉人力資源管理中的人治及經驗管理的局面。

3.2 制定明確的人力資源規劃

企業人力資源規劃在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中具有舉足輕重的作用，它能促進企業人力資源管理的開展、協調人力資源管理的各項計劃、提高人力資源的利用效率、使組織和個人發展目標相一致。人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。因此企業首先需要制定清晰的戰略目標，根據戰略目標確定明確的人力資源總體規劃，并且將總體規劃分解為人員供求計劃、培訓開發計劃、人員接替和提升計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、勞動關系計劃等等。制定清晰的計劃管理流程及執行反饋機制，從而確保組織目標的實現。

3.3 科學招聘，合理配置人才

中小企業需要根據企業的戰略目標梳理組織結構和管理流程來確定企業的組織崗位變化調整和人才供求計劃；通過崗位分析來確定每個崗位的職責及任職人資格能力要求，并以此作為崗位的招聘標準，人力資源部根據人力資源供求計劃提前做好人員的招聘工作，不盲目拔高要求，也不放低標準，保證了人力資源供給的質量和及時性。制定規范的招聘流程和制度，人力資源部和業務部門分工協作，共同按照制度和流程完成招聘工作。針對不同崗位采用合適的測評工具和方法，考察應聘者的能力和興趣職業傾向， 確保錄用者符合崗位要求。除常規招聘會、網絡及人才市場等渠道外，積極拓展內部招聘、校園招聘、訂單培養、獵頭、員工推薦、主動搜尋等其他多種渠道，擴大人才選擇面，積極宣傳企業形象，擴大企業的傳播速度和號召力。對負責招聘的人員進行崗位要求及招聘技能、形象等方面的培訓，提高招聘錄用的準確性，并且通過自身的專業性及言談舉止樹立良好的企業形象。

在人員使用配置方面，遵循“合適的人放到合適的崗位”原則，根據員工的能力、性格，職業傾向等綜合情況來配置到崗位上去，做到人盡其才，避免“大材小用”或者“小馬拉大車”的情況。建立科學的人才選拔晉升機制，依照“任人唯賢，德才兼備”的標準，讓真正有能力的人能脫穎而出，給優秀的人才發展的空間。對于崗位任職人，企業應該明確其職責權限，配備相應的薪酬待遇，做到責權利統一。企業家應有胸懷接納并信任非家族成員的優秀人才，屬于崗位的職權應該放權，對能力缺陷比較明確的任高層管理者的家族成員逐步進行調整，引入外部高素質的人才來承擔重任，加強公司的管控體系，通過制度和利益來激勵和管理任職人，提高公司整體的管理水平。

3.4 建立行之有效的激勵機制

員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度，人的需要是多樣化的。內容有區別，層次有高低，有物質的也有精神的需要，因此激勵的措施也應該多樣化的。中小企業首先應該建立公平合理的薪酬福利政策，通過崗位的價值和能力要求來確定薪酬標準，根據公司和員工績效結果和外部環境、行業狀況等因素來確定調資比例，根據法律、企業能力大小及政策導向來確定豐富的福利的內容和標準，改變企業高層主觀隨意確定薪酬福利的現象，同時保證業績優先，多勞多得的原則，完善現有的薪酬福利分配體系，科學公平地從物質上激勵員工奮發進取。其次，人力資源的激勵要注重物質激勵與精神激勵的結合。赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足人的精神需要，與個人價值實現有關的需要更能讓員工滿意，激發員工的積極性，而這類因素的滿足并不一定增加企業成本。所以企業應該建立多維的激勵體系，從晉升、培訓、榮譽、休假等多方面激勵員工。加強企業與員工的溝通，鼓勵員工獻計獻策，積極參與到公司的管理中來，激發員工的主人翁意識和責任感。最后，人力資源的激勵要注意短期激勵與長期激勵的結合。設置階段性的目標獎勵，鼓勵員工關注當前的目標完成狀態，還應通過員工持股、分紅、期權等方式激發員工關注企業長期利益，把企業發展與個人利益打包，推動企業創新變革。

3.5 完善系統的績效管理

對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。企業需要設計科學的績效管理體系，根據戰略目標來分解確定公司、部門和個人績效的KPI關鍵要素，績效目標以及績效考核的內容。設置由企業高層擔任領導，各部門代表參與，人力資源部負責執行的績效評估委員會來統籌企業的績效管理工作，確保績效管理過程規范和公正。通過持續的績效管理的培訓和溝通使管理者和員工都認識到績效管理強調以人為本，績效管理的重心不在于“考評”，而在于績效的提高。從確定績效考核的標準到績效考核的實施過程，再到最終的績效評估結果確定，整個過程都要求管理者和員工充分溝通，共同參與下完成。管理者要非常關注員工的績效改進和發展計劃的實現。員工在參與組織管理的過程中提高績效，實現個人價值和職業發展，企業也因此不斷提升組織績效，實現了組織目標，逐步實現轉型升級。

3.6 加強人力資源的培訓與開發

培訓是企業人力資本投資的重要方式，開發人力資源價值是為企業創造價值的重要手段，在現在的知識經濟時代，人力資源培訓與開發為企業獲得持續競爭優勢，幫助企業迎接各種新的挑戰，最終實現企業與員工共贏，是企業獲得成功的重要保證。

中小企業要在企業戰略發展層面上建立培訓系統，建立健全人才培訓機制，完善從培訓開發規劃到培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓內容的設計、到培訓效果的評估整個培訓開發管理流程。建立多層次、多渠道、多形式的企業教育培訓網絡，積極有效地分層實施培訓，加大對管理層的管理能力提升，加強基礎員工的技能、心態、文化和團隊合作能力的培訓，提升人才隊伍的整體素質。在企業中進行人才梯隊的建設，加強后備人員的培養。加大人力資本的投入，為員工進行職業生涯的規劃設計，建立各種適合員工發展的職業通道，了解員工的職業傾向和發展意愿，保護員工的職業興趣，給予針對性的培訓，隨時指導溝通，鼓勵員工不斷成長，挖掘員工的潛能，把員工的職業發展和企業的發展結合起來，最終實現員工和企業的雙贏。

3.7 塑造企業文化，強化企業凝聚力

企業文化作為企業主流成員價值觀念的總和，能夠幫助企業員工形成共同的核心價值觀念，共同的信念和行為規范，將員工的思想、行為調整到位企業利益服務的方向上來。一旦員工認同了企業文化理念和價值觀念，就能真正將心留在企業，實現對組織的承諾和忠誠度。優秀的企業文化是企業核心競爭力的關鍵因素，也是企業可持續發展的恒久動力和源泉。作為企業軟環境，優秀的企業文化比高薪和嚴格的管理制度更能有效激勵員工。

中小企業應根據企業的特點加強對核心文化的建設，貫徹以人為本的原則，建立積極向上的文化，塑造奮發向上的企業精神，大力宣傳企業精神，將企業文化貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，營造出一種積極進取，團結和諧的企業氛圍，從而在全體員工的心目中樹立起強大的企業形象，形成堅不可摧的凝聚力，使員工的發展和企業的目標緊緊聯系在一起，共同促進企業完成轉型和升級。

4 總結

對于嘉興來說，中小企業的轉型升級成功對于整個地方來說有著非比尋常的意義。觀念高地決定機制高地，機制高地決定政策高地，政策高地決定人才高地，人才高地決定企業產業行業地位的高地。中小企業需要樹立科學的現代人力資源管理理念，做好企業人力資源規劃，通過科學招聘、合理配置人員、完善績效管理體系、建立行之有效的激勵機制、加大人力資源的培養和開發力度和投入、塑造優秀的企業文化等策略來完成企業人力資源的選用育留，打造一支高素質的人才隊伍，提升企業人力資源競爭優勢，推動嘉興中小企業不斷創新，早日實現轉型升級。

參考文獻

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