天下才俊為我所用

長達8年的全球海選，連續7次的公開招聘，公平、創新的選拔機制，讓眾多優秀的人才脫穎而出，匯聚到央企的高管隊伍中

古人相馬不相皮，瘦馬雖瘦骨法奇。今有群馬公開賽，不拘一格降人才。

2003年以來，中組部、國資委已經連續7次面向海內外公開招聘央企高管，先后組織了100多家中央企業的高管職位進行公開招聘，從全球上萬應聘人員中，為東風公司、中國聯通、中國國電、南方電網等央企選拔出138名高級經營管理者和高層次科研管理人才，同時也儲備了一批素質優良、年富力強的后備人才。

為了進一步深入了解央企高管全球招聘的理念、經驗和發展方向，《國企》雜志記者專訪了曾四次擔任公開招聘辦公室主任的國資委企業領導人員管理二局局長姜志剛。

探索新的選拔渠道

《國企》：2003年國資委成立后，開始試水全球招聘。您擔任招聘辦主任，全程見證了此番重大變革，當初全球招聘政策出臺的背景是什么?

姜志剛：1999年開始，中央就提出取消企業行政級別，對企業領導人員的管理從過去沿用政府行政級別管理，轉向企業化管理。但是對企業人才資源的配置，過去都局限在本企業或本系統。真正從社會上配置資源，到2003年才有重大突破。

2003年初國資委成立伊始，按照中央新精神的要求，開始探索用新的監管模式來推動國有企業的改革和發展，其中重要的一項就是深化國企干部人事制度改革，當年9月國資委就開展了面向全球公開招聘央企高管人員工作?？梢哉f，公開招聘是深化干部人事制度改革的一種探索和創新。

《國企》：當時全球招聘央企高管的核心思想是什么?

姜志剛：我們的核心思想是拓寬選人用人的視野，探索選人用人新的渠道，努力創造優秀人才脫穎而出的環境。具體來說，當時主要考慮以下幾個方面。

第一，從視野的角度看，中央企業最終要走向國際競爭，需要集中國際上各種優勢資源，其中最重要的就是人才資源。我們急需選拔一些有國際視野，尤其是在國際大公司工作過的優秀人才來充實加強央企領導隊伍。所以，國資委第一年就拿出7個職位面向全球進行公開招聘。

第二，從渠道的角度看，過去選人用人的模式更多地保留了黨政干部選拔的痕跡和思路，渠道和方法比較單一。我們要通過公開招聘來探索新的選拔渠道和途徑。

第三，從改革的角度看，我們希望通過全球招聘更有力地推動中央企業干部人事制度改革，打破過去的條條框框，破格提拔更年輕、更優秀的人才為央企改革發展服務。

《國企》：這些年來全球招聘的實施情況如何?

姜志剛：2003年到2007年，國資委每年都舉辦全球招聘，2008年、2010年中組部與國資委共同組織了招聘。8年來，全球招聘共有10643人報名，中組部和國資委共為央企選拔了138位高管和高層次科研管理人才。

公平選才，考評識才

《國企》：公眾對公開招聘最大的憂慮就是結果是否公平。在招聘流程中有什么機制可以保證公平“選才”?

姜志剛：這幾年來，通過我們的探索、積累，形成了一套辦法、程序、規定。招聘過程中，體現公開、平等、競爭、擇優，這八個字貫穿始終。

2003年，自我第一次擔任招耳粵辦主任起，我們就設立了“三個體系”，各自獨立運行。第一，組織體系。招聘辦負責發布職位公告，接受報名，資格審查，組織考生。第二，考務體系。我們委托中組部領導干部考評中心、中智公司等專業人才測評機構，負責制作命題大綱，組織專家命題、審題，聘請考官，組織考試，最后評定成績，綜合匯總成績。第三，監督體系。我們不僅接受社會的監督，還接受中組部、國資委紀委的全程監督。我們在發布招聘公告的同時，發布監督電話、舉報電話。紀委也形成—套嚴密的監督流程和規定，可以對任何一個環節進行監督。例如，臨督所有命題專家在命題期間不允許與外界聯系。我們把這種運行體系定義為“物理隔離”，招聘辦掌握考生的信息，考務單位掌握考官和命題的信息，組織體系與考務體系之間只有工作進展的銜接，這樣就保證了選拔人才的公平性。

正是這樣一套完整公平的體系，使得我們舉辦全球招聘8年來，沒有收到過一次投訴信，做到這樣很不容易。

公平來自認同，我們也有人性化服務，給落選的人一個公平的答案。資格審查沒通過都要明確哪一條件沒通過，打電話時會告訴他，因為什么條件不具備而沒有通過；筆試沒有考入前八名，我們也會打電話告訴他，電話打不通就發郵件，一定等到對方有回復，我們的工作才算結束。

《國企》：一萬多精英報名，只選130多人，如何從相差不多的候選人中選出央企所需的人才?

姜志剛：在任何環節都有可能出現各種情況，中組部、國資委對此早已備有預案。因為我們要在都很優秀的人才中選擇，前三名的分數差不多，第一名和第三名之問可能就是0.5分的差別。我們不能像高考那樣唯分是從，而是需要考查其經歷、能力、素質，還要放到央企領導班子的結構中去考慮。但是我們也不能舍棄排名靠前的而選取第八名、第九名。所以我們當初制定的規則是，前三名列入考查人選，然后再根據領導班子結構和應聘者綜合能力來確定人選。先考察第一名，如果他不適合，再考察第二名，以此類推。有的時候我們最終選擇了第二名而沒選擇第一名。如果前三名都不適合，那么這個職位的人選就空缺。

《國企》：很多沒有被選上的人才也很優秀，選人太少是否有點浪費人才資源?

姜志剮：到現在為止進行了7次全球招聘，超過一萬人報名，通過資格審查的有近三千人。凡是進入而試環節的人，國資委設有人才庫，把這些人全部_放進人才庫，有的企業缺中層干部，需要從人才庫里面搜尋，我們可以給他們提供有關人選。地方國資委監管的企業需要什么人才，我們也會從人才庫中搜尋，向他們推薦，盡可能發揮人才庫的最大效用。

《國企》：對于被聘任高管的考核、評價、監督，中組部、國資委有什么體系或者標準?

姜志剛：對于公開招聘的高管，我們有一年試用期，這是有別于正常組織選拔而產生的一種考核標準?，F在機關交流、競爭上崗的企業領導人員都有一年試用期，也是從這里開始的。

在評價上，我們有一個定期回訪制。在他們上崗后的一兩年，我們會不定期地走訪，做調查問卷，了解他們的工作情況。

在考核上，進入了央企的班子，就按照班子的標準來要求。但是對于他們進入企業的第一年，相對于工作業績，我們會更注重他們的適應能力、學習能力，以及團結溝通和融合能力。

通過這樣的考評機制，招聘高管實現了能上能下。有一年試用期不合格而被免職的；也有應聘擔任副職表現優秀，被列為正職后備人員，有的后來成長為企業正職。

在實踐中改進

《國企》：曾經有人質疑全球招聘的央企高管留任率不高，且海外人士較少，上任者多為內部系統人士，您如何看待這些現象?

姜志剛：這些現象需要放到大環境和歷史發展階段去考慮，我們受到觀念、體制、時間、環境以及國情等因素的限制。而且，我們一直在努力改進。

例如薪酬問題。2005年，有位外籍華僑參加了我們的公開招聘，筆試面試都是第一，我們很想用他，他自己也確實有愛國報國的思想。但是因為薪酬還不到他在外資公司收入的一半，最后他選擇了放棄。

再如內部系統人士上任率高的問題。剛開始招的時候，外部人多內部人少，現在則相反。深刻地剖析，這是符合規律符合現實的。一開始，央企的人沒有突破觀念限制，不敢報名，怕領導有看法，內部很多優秀人才沒有參與競爭?，F在大家都接受了公開招聘，央企內部也儲存了大量優秀人才，再加上他們對本企業的情況熟悉，專業性強，所以有競爭優勢。這并不奇怪，也不影響我們搞公開招聘的初衷。

《國企》：很多人將通過公開招聘進入央企的人稱為“空降兵”，會有“水土不服”的問題，特別是作為副職的“空降兵”，處境有點尷尬。國資委如何解決這個問題?

姜志剛：消除“空降兵”的“水土不服”問題需要時間，需要實踐，通過各方面力量共同努力。

第一，從內部來看，央企的傳統模式根深蒂固，需要創造一個更寬松的環境去理解和包容外來者，以吸引更多的優秀人才聚集到央企中來。這就需要一把手營造這種文化，提出這種要求。

第二，從外部來看，作為出資人代表，國資委對這些干部的評價要客觀、實事求是，在不同階段要有不同的評價和要求，允許他們有一個成熟的過程。

社會各界也不要過多地拿他們去跟內部人比較，對空降的人要有包容心態。

第三，從高管本人角度來看，既然去應聘這個崗位，選擇這個企業，就要做大量準備。首先要了解國企，了解企業的組織體系、企業文化、人際關系等，之后再去做事，否則會面臨很大困難。

目前，國資委為了幫助他們適應工作環境，發展了一套培訓、交流機制。第一，我們會創造條件讓他們與前面招聘進來的人多進行交流，并且每兩年舉辦一次公開招聘上崗人員培訓班。在一個星期的培訓中，除了對他們進行經營管理知識的培訓外，還會請央企老總來給他們講課，例如“作為總經理，我怎么看待這些副職”，“我希望你們來了以后怎樣進人角色，怎樣做好工作”等。第二，我們會讓那些做得比較優秀的招聘高管現身說法，談談他們碰到過哪些問題，怎么處理的。第三，給他們時間互相交流，給他們創造條件，讓他們盡可能地適應所在企業的文化和環境，更好地發揮作用。

《國企》：8年的招聘中，您認為全球招聘過程有哪些不足之處?

姜志剛：從國資委角度看，招聘宣傳的渠道還在不斷摸索和完善中，招聘信息還不能保證發送到所有適合的人群中，可能還有很多優秀人才沒有參與，最終公開招聘的效果就會受一定影響。

從全球化角度看，由于我們央企現在的工作語言還不能世界化，導致這種招聘還不是真正意義上的全球招聘。我們曾經因為語言和文化差異，而沒能讓優秀的外籍人士入選。

從薪酬方面看，涉及經濟問題、國情問題，無法讓全球招聘盡善盡美。

高管人員素質難以量化，而且難以脫離具體情境考察，因為外面的人可能需要兩到三年才能真正了解央企。如何通過筆試和面試，把人的綜合素質完全測評到位，能否有更多手段來輔助，讓其展示得更全面一些，確實有待于我們進一步完善。

堅持公開招聘的方向

《國企》：對國資委自身而言，這種“選才”方式對央企產生了哪些積極影響?

姜志剛：這種選才制度，首先體現了央企干部人事制度改革的延伸?，F在95％以上的央企都開展了公開招聘和競爭上崗。這些職位的比例很大，目前中央企業有50多萬經營管理崗位是通過這個方式產生的，這是全球招聘帶給央企內部改革的最大益處。

其次，這種選才方式打破了“論資排輩”的觀念，營造了優秀人才脫穎而出的環境，讓更多優秀人才提早走上了領導崗位。

最后，干部選拔方式的拓寬，也給國資監管和央企內部帶來了觀念上的變化。我們甚至還運用公開招聘的測評手段，將人機對話、心理素質測評等手段運用到干部管理工作中來，這對我們今后的工作將產生深遠影響。

《國企》：如何用一句話歸納國資委在公開招聘機制上獲得的經驗?關于公開招聘，國資委下一步的規劃是什么?

姜志剛：在公開招聘過程中，中組部、國資委黨委主要“做到五管、把好五關”。一是管原則，把好導向關；二是管標準，把好資格關；三是管程序，把好規則關；四是管機制，把好政策關；五是管監督，把好使用關。這是在實踐中探索總結出來的，對今后有相當的指導意義。

下一步，中組部、國資委還是要繼續推動公開招聘工作，至于是一年招聘一次還是兩年招聘一次，沒有本質區別，重要的是這種市場化選聘人才的方向要堅持，公開招聘“公開平等、競爭擇優”的指導思想也會貫穿始終。平時更多采取內部競爭上崗的方式，以適應央企戶數精簡和職位要求提升的需要。