“狂人”馬明哲

在中國金融界，馬明哲一直被其他金融家們看作是金控“狂人”。戲謔之中，也透出對馬氏執著和努力的欽佩。

“他要搞銀行搞金控，不是現在才想的，21年前就提出來，并且一直堅持了20年沒有變。”原平安保險常務副總經理孫兵對本刊記者說。

21年后的今天，執掌平安帝國的馬明哲正在帶領平安踏上“綜合金控”的道路。盡管世界上綜合金融成功的案例并不算多，但他希望人們記住，是他“開創了中國的綜合金融集團”。

認定了就不回頭

其實，平安成立兩年后，馬明哲就萌生了綜合金融的念頭。

“我記得非常清楚，馬明哲第一次產生金控的想法是1990年。”孫兵講述，當年，他和馬明哲一起去香港，那時候交通不便，要坐很長時間的車。在車上，兩人聊天，馬明哲突然說，搞個銀行怎么樣？發信用卡，還代銷保險……向金融集團方向發展。

當時可謂是天方夜譚，小小的平安僅僅兩歲，乳臭未干。但馬明哲不信邪，從香港回大陸后不久，就把想法跟劉鴻儒（時任證監會主席）說了。劉說，“你這個意識絕對符合我們金融機構改革的方向。”馬明哲的想法由此堅定了，持續為建立中國的金控集團而努力。

馬明哲當年的金控并沒有現在“一個客戶，一個賬戶，多個產品，一站式服務”這么廣泛的內涵，當時只是設想，把保險做起來后，未來有沒有機會做銀行？做證券呢？平安證券業務很早就開展了，1991年，深交所成立時，平安就設立了平安證券部，開始了金融多元化之路。那時的所有金融行業都統一歸人民銀行管轄，還沒有分業經營的概念。

到了1993年，國務院頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信托業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則，以挽救1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。

但是，頗具戰略前瞻眼光的馬明哲看到，國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。他堅持倡導平安應走綜合金融服務集團道路。

在中國金融整頓緊張的時候，馬明哲“hold”住了。平安不敢直接將“綜合金融服務集團”的設想擺上臺面明說，但找來了麥肯錫，花了5年時間寫了一份關于平安“集團控股，分業經營”模式的報告，即由一個集團公司(或控股公司)全資擁有(或控股)產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

在草擬報告的同時，馬明哲又抓獲了信托牌照。經過兩年的前期工作，平安1996年完成對工行珠江三角洲金融信托的收購，并更名為平安信托；平安從1991年8月以證券業務部名義開始經營證券，1996年在信托公司名下正式成立平安證券。

監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的產品和新的分支機構。平安管理團隊和中層干部有人開始動搖，有人離開，也有人勸馬明哲放棄綜合金融。有領導班子成員替他抱屈：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(監管部門)領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值?”馬明哲的回答很堅決：“為了公司長遠的發展，我情愿給人家下跪!”

從1993年到2001年，這段時間被平安內部戲謔地稱為“抗戰8年”，最終，馬明哲扛了下來。

馬明哲以他的決心和誠懇，說服了相關部門。2003年，經國務院批準，中國平安以保險為核心的綜合金融集團正式成立，成為繼中信、光大之后的第三家綜合金融集團。

“別無選擇”

“我們別無選擇。”馬明哲連續多年以同一主題堅定平安綜合金融戰略的夢想，即便是在金融危機爆發后綜合金融模式飽受質疑的2008年。

當年在一次內部座談會上，馬明哲明確表示，金融海嘯的實質，是由風險極大又缺乏監管的高杠桿非傳統金融業務傳遞到傳統金融業務，進而形成波及全球的系統性風險，這和某一家金融企業采取何種業務模式沒有關系。甚至，綜合金融控股集團的恢復還會更快。

在2008年之后，平安加快了綜合金融的腳步。從2005年開始大規模起步的產險與壽險之間的交叉銷售已經擴展到保險業務與信用卡和證券業務上。馬明哲在平安內部推動開設了兩個專門統籌交叉銷售的委員會。他甚至要求，每個子公司承擔的公司其他產品的銷售額和比例必須公布在公開的財務報表上。

在馬明哲看來，企業的發展與國家的發展一樣，也是在曲折中前進、在磨難中發展的歷史，不能因為有風險就放棄創新，止步不前，綜合金融是提升企業整體實力和國際競爭力的必由之路。

不僅是在金控領域，馬明哲在內部管理上也有著與眾不同的管理風格和“一言九鼎”的影響力。

1998年，平安內部準備實行公章上收項目、將審批權限上移。在事先召開的省級分公司研討會上，90%以上的與會人員反對。隨后馬明哲做了一個決定，與會人員下午四處參觀。這個制度不再討論，直接下發執行。

他的觀點是，“管理的變革，我們不能等人的觀念全部到位了才去行動，而是需要先把制度立起來，規則行下去，然后在執行的過程中，慢慢地改變人的觀念。”

在推動國際化的進程中，大量引入外資人才，并實現薪酬的雙軌制也讓內部人產生了一些不平衡。“為什么他們在同樣的崗位，進來才幾年就拿比我高幾倍甚至十幾倍的工資”，一些內部人如此議論。

對于請外腦，他的態度是，“為什么我們要像一位盲人一樣冒著被沖走的危險過河，如果我可以多付一點錢，比如通行費，為什么不走河上的橋呢?”

而關于薪酬的質疑，馬明哲的回答同樣堅決，“他們為平安帶來的收益，足夠平安給他們發500年的工資”。

事實的效果是，這群堪稱豪華、也堪稱昂貴的“外援”給平安帶來了很多先進的東西。來自臺灣的壽險高管帶來嶄新的壽險營銷理念、并帶領壽險隊伍沖鋒陷陣；來自高盛、摩根士丹利的高管為平安搭建完善的財務管理制度和流程；而全球最頂尖的管理咨詢公司麥肯錫，為平安做了多年的戰略規劃咨詢。最后，麥肯錫的合伙人張子欣直接加入了平安，擔任總經理。

這些國際化人才也使得平安獲得了國際資本市場的認可。在H股市場，平安長期獲得較高的市盈率，與這些國際化的人才分不開。

勤奮而時髦

平安壯大了，又以民營企業的身份在唯有國企才玩得轉的金融行業“異類”崛起，對馬明哲的社會非議隨之而來。

孫兵對記者稱，馬明哲的個人素質不錯，并非如外界媒體所說“出身草莽”。馬的父親是南下干部，母親是歸國華僑。馬下鄉當過知青，先去學開拖拉機，后來學開小車。回城后，馬就到了湛江地委為領導開車，當通訊員，并不是外界傳聞的為袁庚開車。

“馬明哲十分好學。”孫兵說，后來蛇口打破工人干部的編制，馬便進入蛇口勞動保險公司。

帶著蛇口社會保險公司的經驗和問題，1986年，馬明哲決心成立商業保險公司，并撰寫了保險公司可行性報告和市場分析報告。而且，馬明哲親手畫了平安的司徽。“馬明哲去平安，絕不是大家所說單純依靠袁庚的舉薦，而是在蛇口一步一步干起來的。”孫兵回憶。

馬明哲勤奮好學的品質直到現在也未變。“他是工作狂，事業心極強，學習能力也極強。”跟隨馬多年的平安副總經理孫建一說，馬三更半夜發郵件是常事。

平安集團的業務板塊很多，在集團大的戰略確定后，各板塊都要制定五年發展規劃。他喜歡把各個子公司未來的目標，折回到現在，分年分步詳細分解，制定詳細的行動計劃。他很關注細節，并且對各板塊提出很多具體的指導意見，“以前學的金融沒辦法適應現在的金融。他想提出能夠說服別人的意見，沒有學習是做不到的。”

平安首席人力資源官王利平對記者稱，馬明哲非常愿意想問題和解決問題，并且收放自如。比如，他對保險很有研究，如果覺得某個階段保險的發展相對平穩了，他就會退出來不管了，一旦發現有問題，他又跳進去。現在他對銀行保持高度的興奮，跳進去了，深入研究，跟很多銀行家去探討，學習，現在他就是這方面的專家了。每次平安又進入新領域，馬明哲必然是第一個跳進去進行深入研究的人。

在孫建一看來，馬明哲是一個時髦的人，思維特別活躍，敢想點子敢創新突破，平安的創新基因，與馬的思維活躍有很大聯系。

“平安的人都不太喜歡和馬總周六周日去打高爾夫球。”孫建一說，跟老馬打球特累，打球的過程，他跟人談很多東西，不是真正的打球。“所以，打球過程要想很多東西，要有備而來，跟不上馬總思路，壓力就很大。”

馬明哲也特別關心新技術、新商業模式的發展。很多平安重要的制度都是他從外國、或者跨行業中借鑒而來。“一想到可能用到的商業模式，他就特別興奮。”平安集團品牌發言人盛瑞生講道。

“一個人搞懂一個行業就很難，馬明哲則是對平安涉足的各個行業都琢磨，提出的問題還很深入，這與馬總個性有極大關系，他非常勤奮好學。”

“他（馬明哲）沒有啥其他愛好，把工作當成了最大的樂趣，視工作為生命。”孫建一說。

事實上，被稱為最具平安特色的晨會制度，是馬1990年在日本第一生命保險參觀時看到。他隨后將其引入，并在平安加以改良并發揚光大。現在平安晨會制度已經成為平安各單位溝通、傳達價值觀非常重要的方式。

而他的一個最新的想法是，給每個平安客戶送一臺ipad，讓他們在ipad上就能夠整合在平安的所有金融賬戶。

背后的群體……

平安已深深打上了馬明哲的太多烙印。一個明星的企業家有時難以與企業進行區分，當企業家的光芒甚至蓋過了成功企業的本身時，也許更是利弊兼修。但極少公開見媒體的馬明哲卻更希望公眾看到平安整個團隊的力量，或者說是整個組織及體系的力量。

“一個組織有好的領導人，是一個組織的福分。”王利平說，比如，喬布斯對于蘋果，他會給企業留下了強烈的烙印，好的企業都是這樣，平安也不例外。但同時，為減少對人的依賴，建立制度很重要。

制度不應該寫在紙上，而應落實到流程中，這在平安表現得十分明顯。王利平告訴記者，平安正在建立人力資源管理體系，制度流程，全部放到系統里，系統的管控是硬性的。比如，平安的干部晉升，一定有一個條件，連續兩年績優，如果沒有達到條件，系統就管住了，沒有辦法正常履行手續。體系確立后，換一個人，還是這套體系，除非要修改了，換一套制度體系，改完還是要重新寫入系統里去，讓大家變成一個習慣。

事實上，在具體的晉升或事務性工作上，制度能夠保證執行不走樣。但創新和戰略眼光并非靠制度保持，而是需要一個具有領導才能和戰略思維的人。

王利平稱，目前平安正在進行管理團隊的梯隊建設和潛才庫計劃，“對現有的干部進行盤點，也會尋找更有潛力的干部進入潛才庫”。她表示，平安每個崗位都應有備份，誰會有更大的潛力，集團會密切關注，未來給這些人提供更多的培訓或輪崗機會，促使其更快成長。

現任平安集團總經理的任匯川被稱“任少帥”，是近期晉升最快的一位。他經歷業務、集團發展改革中心、財務等多個崗位。后任職平安產險董事長，任期內產險綜合成本率降至100%以下，業務規模則超越太保財險，成功躍居市場第二。2010年，任連跨兩級，5月底接棒梁家駒，升任平安集團副總經理兼首席保險業務執行官，11月19日接棒張子欣，成為平安集團候任總經理，不久正式成為平安二號人物。

“任總很早就是潛才庫的一員了，很聰明，學東西很快，也提前給了他一些崗位的歷練。”王利平說。

如果說任匯川是平安本土高管的杰出代表的話，平安外籍高管也多能才猛將。比如經常被馬明哲夸耀的“亞洲最好的保險團隊”：來自保誠亞洲的梁家駒、李源祥等；電話銷售及平安創新金融的成功推動者，來自于麥肯錫的顧敏；信托業務的領軍人物，來自于高盛的童愷；深發展銀行的行長，來自于花旗的理查德。馬明哲不僅善于去發現他們，挖他們過來，最關鍵還要用得好。

如今的馬明哲依然如往昔般忙碌，但后輩的迅速成長，或許讓馬在忙碌之余更感欣慰。