電力施工企業成本管理存在的問題及對策

［摘要］ 結合當前市場經濟體制改革的總體目標，電力施工企業管理已經從粗放型向集約型、從宏觀管理向微觀控制快速轉變，電力開發企業的產權進一步明晰，我國電力體制改革進入了關鍵的階段。改革的總體目標是：打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低投資成本，健全電價機制，優化資源配置，促進電力經濟發展。本文對電力施工企業成本管理中存在的問題進行分析，并提出相應的對策。

［關鍵詞］ 電力施工企業；成本管理；理念；對策

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 13. 017

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）13- 0029- 02

隨著我國市場經濟體制改革的進一步深入，電力市場供求狀況的變化對企業管理的要求也越來越高，現行電力施工企業的經營體制已難以適應當前電力安裝市場高速發展的需求。因此，電力施工企業管理已經從粗放型向集約型、從宏觀管理向微觀控制快速轉變，電力開發企業的產權進一步明晰，我國電力體制改革進入了關鍵的階段。改革的總體目標就是打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低投資成本，健全電價機制，優化資源配置，促進電力經濟發展。

一、電力施工企業現狀

電力施工企業的經營體制改革，對于國有大型火電安裝企業來說，這既是一個機遇又是個挑戰。廠網分開、競價上網，直接的結果就是開發商首先會想到壓縮投資成本；當前高速發展的電力市場，使得開發商對電力安裝企業的要求越來越高。全國50多家電力安裝企業面臨的市場競爭日趨激烈，行業平均利潤率大幅度下降。施工企業在利潤空間減少的情況下，必須加強管理，提高勞動率，從各方面去降低成本，只有這樣，才能保證本企業繼續生存并發展下去。但如何降低成本，從哪些方面去降低成本，采取怎樣的低成本戰略等，對于一個國有企業來說要落到實處，是一個亟待探討的問題。

二、實施成本管理存在的問題

近年來電力施工企業在電力安裝市場中的競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，迫使施工企業不斷地改進成本管理。當前，實施成本管理存在的主要問題是：

（1）工程成本管理理念缺乏。成本管理的主體是施工組織和參與產出的全部職工。對于電力建設企業來說，成本是安裝產品的質量、工期、消耗、安全等指標的綜合反映。長期以來，國有企業一提到成本管理，大家都想到這是領導的事，是少數人的事，是計劃、財務部門的事。由于管理人員和職工成本意識不強，在工作中經常出現無意識浪費現象，甚至個別職工認為家大業大，浪費一點沒什么大不了的。甚至為了趕工期而盲目增加施工人員和材料機具設備，經常導致窩工現象發生而浪費人工費；技術人員提供數據不精確，導致產品不合格或者材料的浪費；材料管理人員保管不善，導致材料損壞或者錯發材料，造成不必要的損失。一些固有的陋習已經給企業經營成本的有效降低設置了很大的障礙。

（2）工程預算往往流于形式。對工程預算不重視，預算的編制簡單化和表面化，往往在運作的初期，根據計劃部門的預算，參考當時市場的行情，估計一個報價，沒有就該工程的現場環境、施工條件、工期質量進度要求進行詳細的評審，也沒有根據自身的特點將勞動力價值、工機具優勢因素充分加以分析考慮，導致施工預算的編制過于草率，造成投標價偏差較大。管理者認為預算只是一個參考的數據，對于一些成本超支行為不及時采取相應的措施加以制止，甚至在有些項目上礙于人情，隨意增加投入的數量。另外，在施工過程中不能及時地對設計變更、設備缺陷、業主額外要求、環境影響等各方面的費用及時進行索賠，造成許多管理上的漏洞。長此以往，形成沒錢找活干，有活干不好，干完活沒錢的惡性循環。

（3）重產值、輕效益現象嚴重。目前電力施工企業面臨嚴酷的市場競爭，企業生存的前提是能承攬到電力工程項目。電力基建市場開放后，電力施工行業存在這么一個怪圈：沒活干的電力施工企業不賺錢，有活干的電力施工企業錢不賺。主要原因是壓價競標，中標后不少企業管理又跟不上，最終結果是：“風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在虧損。”究其原因，一是目前市場競爭還不夠規范；二是部分電力施工企業還在我行我素，不拿市場經濟當回事，經營管理尚停留在計劃經濟時代，效益第一說時重要，干時忘掉。

（4）有效的激勵機制亟待完善。堅持認真落實經濟責任制，明確責權利，做到獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作良性發展的關鍵。但是目前施工企業由于各工地、部門、班組每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是國有施工企業體制的固有頑癥和長期受“大鍋飯”思想的影響，對本該受重獎的人員，怕別人眼紅，所以不痛不癢地表示一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，嚴重挫傷了“能者”的積極性，也給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

三、實現低成本管理控制的對策

（1）工程全程貫徹成本管理理念。電力施工企業要從工程投標到竣工的全過程貫徹成本管理理念。投標階段要根據施工現場的踏勘情況，工程技術、人事、財務等部門要根據項目部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用，根據招標文件規定的工期要求和部門方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定內容的施工預算。再加上投標費用、預計發生的竣工后檢修服務費等占用構成了施工企業承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。工程中標后開工之前，施工企業應確定項目部的目標責任成本；項目部應根據目標責任成本編制責任預算。只有將成本層層分解到每個部門、每個崗位、每個職工，并據此建立考核機制，才能將成本控制落到實處。施工期間的成本管理主要指成本控制和分析，對電力施工企業而言，經營管理的全過程中蘊含著許多成本降低點，必須實施全員、全過程的控制措施。把好進貨關，貨比三家，把價格降下來，減少庫存積壓，以免造成損夫；強化預算管理，嚴格按班組預算發料，避免材料浪費；最后，要做好廢舊物的回收管理工作和廢物利用。人工費用也要合理控制，最大限度地開源節流，直到該工程項目的所有款項收回結束。

（2）科學編制工程預算。每個工程項目成本的控制都要依據施工圖預算來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構型式、工程規模和施工環境各不相同，各工程成本之間可比性差異較大。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本控制依據——施工預算顯得非常重要。預算成本的計算是企業投標的可靠依據，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業取得合理盈利奠定了基礎。還可本著先進合理的原則，實行成本倒算。編制預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

（3）堅持以經營效益為中心。企業管理的共同目標是取得和提高企業效益，因此，企業經營計劃必須圍繞這個中心來制訂和展開，統籌兼顧，權衡利弊，以促進效益最大化。制定《責任成本實施細則》，并舉辦相關業務人員責任成本培訓班，統一責任預算、計量、驗收、考核評價責任成果的有關表格及其填報方法，使各責任單位和個人的責任成本核算有據可依、有章可循。重視對職工勤儉風氣的培養。電力施工企業長期吃“大鍋飯”，一些員工對企業效益漠不關心，養成了懶惰和浪費惡習，要教育員工增強市場競爭意識和危機感，從進公司的第一天起，就要進行“愛企業如家”的教育，從管理者到職工，都要關心企業的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起，增值降耗。

（4）建立責任與成本掛鉤的管理機制。目前，施工企業大都實行企業對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目部。工程項目的成本管理應分為兩部分：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬工地、部門、施工隊和班組的管理。一般情況下，公司項目部下達經濟指標，項目部再向施工各工地、部門和班組下達指標。使權責利相對應，每一級向上級負責，充分調動各級部門的積極性。形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。逐級下達任務，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，通過努力能夠實現。賦予各級成本中心充分的權利，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。與成本分析結合，做到分階段考核，根據考核結果，實施獎罰措施。