基于高層支持與信息化咨詢的知識轉移研究

摘要：知識轉移是企業信息系統實施的重要一環，本文在已有研究的基礎上從領導角度出發，以華為IPD項目為案例，探討了高層領導支持與知識轉移之間的關系，認為高層認知以及高層對信息化工作的支持直接影響知識轉移環境的塑造，進而促進知識轉移的成功。

關鍵詞：高層支持；知識轉移；信息系統

中圖分類號：F208 文獻標識碼：A

Study on Knowledge Transferring Based on Top Management Support and Information Consultation

GONG Jian-gang，DONG Xiao-ying

(Guanghua School of Management， Peking University， Beijing 100871，China)

Abstract：Knowledge transferring plays an important role to the IS implementation. Based on the past researches， from the view of top management， and taking Huawei IPD program as a case， the paper studies the relationship between top management support and knowledge transferring. The conclusion of this research illustrates that top management′s cognition about IS and their support to IS are helpful to the environment of knowledge transferring and the success of knowledge transferring.

Key words: top management support; knowledge transferring; information systems

一、引言

所謂信息化知識轉移指的是信息化項目實施過程中外部實施顧問向實施企業轉移相關信息化知識，以及這些知識被接受方企業接受、理解和吸收的過程［1，8］。知識轉移一直以來就是大型信息化項目實施的重要內容之一，由于實施信息化的企業自身可能缺乏實施大型信息系統的能力，企業解決問題最主要的途徑就是聘請外部專業的咨詢公司幫助自己完成信息化的實施。在這個過程中咨詢顧問需要將與所實施的信息系統相關的知識等通過各種方式轉移給實施企業，以促進實施企業對于信息系統的了解和掌握，進而促進信息系統的完全吸收。現有的部分研究，例如Wang et al（2007）、Volkoff和Sawyer（2001）等認為有效的知識轉移對于ERP為代表的大型、復雜信息系統的實施是有著積極意義的［6-7，15］。有效的知識轉移能夠幫助企業識別套裝軟件所固化的流程，通過改進那些與企業實際不符的流程，提高套裝軟件與組織實際管理模式的匹配性［6］。殷國鵬與陳禹（2010）則證明以ERP知識轉移為代表的組織外部知識集成能力，是影響組織信息技術吸收的重要原因之一［24］。

由于知識轉移對于信息化實施具有重要的意義，學術界對于如何促進知識轉移進行了廣泛的研究。例如Dong-Gil KO（2005）依靠既有知識轉移的研究成果，從動機、溝通編碼能力以及轉移雙方間關系等方面出發，研究了影響ERP知識轉移效果的諸多因素，研究發現知識轉移雙方間的關系，接收方對于知識提供方的信任，接受方的內部動機，轉移方的內部動機，以及接收方吸收能力等均會對知識轉移效果形成顯著影響，其中接收方的內部動機對于知識轉移效果的影響最為明顯，相對于其他變量這一變量能夠更多的解釋知識轉移效果差異的形成，而接受方外在動機、提供方外在動機則對知識轉移效果影響不明顯［4］。Wang（2007）考查了影響實施顧問和企業用戶間知識轉移的因素，認為企業用戶的吸收能力以及顧問自身的能力會影響到知識轉移的效果，其中顧問自身能力定義為顧問幫助客戶解決問題、提供相關知識并幫助客戶從ERP軟件包獲取利益的能力，該研究認為顧問能力越高，它能夠給客戶提供的幫助就越多，知識轉移的效果也會更好［6］。

2011/09國內學者徐青從知識接受方、轉移方、知識本身以及實施環境方面出發，實證研究了中國企業ERP實施中影響咨詢顧問（知識提供方）與接受方（企業關鍵用戶）之間知識轉移的一系列因素，研究結果顯示接受方學習意愿、雙方間關系、組織知識轉移環境以及ERP知識自身的特點（因果模糊性、知識內隱性）等，會影響到咨詢顧問對企業關鍵客戶知識轉移的效果 ［13，19］。然而上述研究基本都是基于Szulanski（1996）所提出的研究框架而展開的，主要從提供方、接受方、知識特性、以及雙方關系四個方面對信息化知識轉移進行研究［14］，而對于組織層面上的高層領導如何通過組織和領導推進知識轉移卻缺乏深入研究。

現有研究表明信息化知識轉移的順利推進時面臨一系列障礙的，例如知識提供方和接受方之間由于知識背景的不同往往存在很大的知識距離，這種知識距離的存在阻礙了接收方對于新知識的吸收［2］。同時，由于企業信息化的管理變革性質，信息化知識轉移與一般知識轉移相比還具有管理變革的色彩［10，12］。在這種情況下，企業內部對于管理變革的抵制可能使得知識轉移難以順利進行。另外，企業信息化咨詢是企業委托咨詢公司幫助自己實施信息化的一種行為，雙方是一種委托-代理關系，如何在這種情況下避免由于信息不對稱而引起的咨詢顧問敗德和偷懶行為也是實施企業所面臨的重要問題［9］。總之，信息化知識轉移是面臨一系列實實在在的障礙的，信息化知識轉移的順利推進需要企業，特別是高層領導做出各種規劃、領導和調節行為以克服上述影響知識轉移的一系列障礙，激發組織內部以及顧問的積極性，塑造有利于知識轉移的環境條件，然而現有研究卻很少從高層領導層面出發考慮問題。因此，目前對于高層領導與信息化知識轉移之間的關系缺乏必要的了解，高層領導在知識轉移中所起到的作用機制是什么也不是十分清楚。

華為IPD①項目是華為公司早期在IBM幫助下所實施的一個信息化項目，華為在該項目實施的過程中成功地從IBM處吸收了實施和操作IPD系統相關的知識，極大地促進了該項目的成功。IPD的成功實施不但成全了華為，也成全了IBM，成為近十年來國內企業信息化的典范。華為高層在整個知識轉移過程中發揮了很大的作用，是華為IPD項目之所以成功的關鍵原因。因此，本研究將焦點聚焦在華為公司IPD項目實施過程中，與IBM之間的知識轉移過程，通過扎根研究方法來研究、總結高層領導因素對知識轉移效果的影響以及影響機制。

二、扎根理論介紹

經典的問卷調查研究方法是國內外管理學領域最主要的研究方法，雖然這種方法應用廣泛，其本身也具有嚴格、精確、客觀等優點，但是該方法也有著不能夠忽視的缺點，這表現為該方法中研究假設的提出比較依賴于現有理論基礎。當研究問題比較新、現有理論不足以解釋新的社會現象時，則這種研究方法就可能難以實現理論創新。同時這種研究方法也難以研究一些比較動態的復雜現象，不能夠解釋清楚復雜事物的來龍去脈。本質上講，問卷調查研究方法是實證主義哲學觀在管理學研究的一種體現。隨著后現代主義的興起，哲學認識論領域對實證主義進行了深刻的反思。學術界逐漸認識到定量研究和定性研究各自具有不同的優點和缺點，適用于不同的情境和問題。由此，質性研究方法為代表的后現代主義研究方法開始受到越來越多的關注，并逐漸成為社會學領域重要的研究方法之一。

扎根理論（Grounded Theory Methodology）是美國學者Glaser 與 Strauss所提出的一種研究理論，1967年出版的經典著作《扎根理論的發現》，認為扎根理論的提出是為了在社會學研究中如何系統的獲得以及分析資料以發現理論，保證其符合實際情景，并能夠提供相關的預測、說明、解釋與應用功能。因此，扎根理論就是一種典型的質性研究方法［20］。從初衷上來說，扎根理論的目的就是經由邏輯嚴格的質化方法來建立理論［20］。在提出扎根理論之后，兩位學者以及合作者又不斷對扎根理論進行了進一步的發展和完善，使得扎根理論逐漸成為一個完整的方法論體系。這一方法體系因為其嚴格的資料、數據處理方法而受到了廣泛的重視與應用，改變了以往案例研究缺乏嚴格數據分析的狀況。另外，嚴格的數據分析成為扎根理論區別于一般案例分析的標志之一，目前而言只要是質性研究，幾乎都會用到扎根理論的基本原則或者操作程序。因此，扎根理論也被認為是質性研究中最科學的一種方法［21］。

扎根理論的核心是資料的收集與分析過程，該過程既包括理論的演繹有包括理論的歸納。資料的收集與分析是同時發生、同時進行、連續循環的過程，其資料收集方法與其它定性研究方法相同，而資料的分析則更加嚴格。Strauss等將對資料的分析稱為編碼，指的是將所搜集的文字資料加以分解、指認現象、將現象概念化，再以適當方式將概念重新抽象、提升和綜合為范疇以及核心范疇的操作化過程。編碼過程必須要忠實于資料，識別出范疇的性質以及性質的維度，而識別出的范疇間復雜交錯的本質聯系就是研究所要得出的結論［22］。

三、案例背景、數據收集與編碼方法介紹

華為公司是世界上較早采用IPD信息系統的公司之一，也是國內最早采用IPD系統的企業。1998年華為公司開始聘請IBM公司為其提供IPD信息化咨詢，這一項目歷時5年，花費超過10億人民幣，對于華為公司的研發活動走向正規、支撐華為的國際化戰略起到了巨大的作用。因此，本文選擇該案例作為研究對象，希望通過分析找出華為IPD項目如此成功的原因。

華為IPD項目一直以來是業界推崇的信息化典型案例之一，不但對于華為公司，就是對于國內其它企業的信息化工作也產生了重要的影響。從2009年11月到2010年1月，我們對參與、熟悉華為公司IPD信息化項目的5名相關人員進行了訪談。由于這五名工作人員中有兩名來自為華為公司IPD項目提供咨詢和軟件服務的IBM公司，他們都比較熟悉該項目的咨詢過程，為本研究提供了一些從咨詢方視角看到的IPD過程真實信息。另外三名都在華為公司有長時間的超過十年以上工作經歷，且都屬于公司中高層領導。他們從頭到尾經歷了華為整個IPD項目，對于為什么啟動這樣一個項目以及如何推進這樣一個項目都有著切身的理解和體會。

從2009年11月到2010年1月，我們利用各種關系對上述5名相關人員進行了面對面的訪談②，這樣做的目的是從不同的側面了解不同的信息；同時也通過不同受訪成員間的交互認證，進一步確認相關信息的準確性，提高了研究的信度［11］。我們采用了扎根理論所采用的編碼分析方法，通過開放式編碼、主軸譯碼和選擇性編碼三級編碼過程對所收集到的資料進行分析并從中提煉出相關理論。

1．開放式編碼。開放性譯碼是將數據分解、檢視、比較、概念化和范疇化的過程。首先，借由對數據資料的仔細檢查，為每一個現象進行定義和命名，將其概念化，并將研究過程中出現的多個概念標簽通過歸類進行縮減，把看似同一現象的有關概念聚攏成一個范疇，其中顧問能力、顧問積極性、員工積極性、知識轉移方式等概念組成了知識轉移環境這一范疇，用來描述知識轉移過程的一些基本特征。根據現有研究對于高層支持這一概念的描述［3，23］，IPD認知、信息化投資、變革支持、高層參與、善待顧問等組成了高層支持這一范疇，表示了IPD實施過程中高層對于IPD實施的諸多支持行為；內部紛爭、不尊重顧問等概念組成信息化障礙這一范疇，表示IPD實施過程中華為所遇到的障礙；顧問標準、師道尊嚴以及自身認知三個概念組成了高層思維這一范疇，表示的是華為領導人在知識轉移過程中的一些個人認知以及經驗體會；下屬追隨以及精神領袖組成了領導影響力這一概念，表示的是領導能夠通過自己的影響力影響員工的行為和動機。

2．主軸譯碼。做完開放性譯碼后還要發現和建立概念和范疇之間的各種聯系，每一次選擇一個范疇進行深入分析，以其為“軸心”，尋找其他概念和它的關聯，這種聯系有可能是因果關系、時間先后關系、語義關系、情境關系等等［20］，這個過程就是主軸譯碼。Strauss和Corbin提出了一個典范模型，為我們指明在分析范疇的聯系時所要考慮一些線索［20］。經過這個“二次編碼”的階段，我們實現了資料的更高一層次的抽象，得出了三個主范疇，分別為提供方能力（AA1）、接受方積極性（AA2）、提供方積極性和雙方關系（AA3）、手把手知識轉移方式(AA4)，其中提供方能力(AA1)是由領導權威性、知識轉移效果兩個范疇以及顧問標準、資源支持、高層參與、提供方能力、IPD認知等五個概念通過典范連接而成。提供方能力范疇描述的是高層對于IPD項目的重視促使其傾向于選擇高水平的顧問，借助自己的權威性，高層通過參與顧問篩選以及大力的資源支持，最終選擇了高水平的顧問團隊。接受方積極性（AA2）由領導權威性、知識轉移效果兩個范疇以及IPD認知、信息化抵制、高層參與、變革支持、員工積極性等五個概念通過典范連接而成。該范疇說明過出于重視，高層參與了IPD項目。通過信息化參與，高層領導覺察到了員工中所存在的抵制行為，從而提出信息化建設的相關方針，借助于自己的權威性，激起了員工的積極性，從而促進了知識轉移的進行。

提供方積極性（AA3）由知識轉移效果、領導權威性兩個范疇以及師道尊嚴、高層參與、不尊重顧問、善待顧問、顧問積極性、IPD認知等六個概念典范連接組成，該范疇體現了在重視IPD的情況下，顧問積極參與了IPD項目的實施。通過參與發現了企業內部員工對于顧問的抵制以及不尊重。受自己秉持的師道尊嚴這一理念的影響，高層通過一系列善待顧問的行為對顧問的工作進行了支持，并借助于自己在企業內的權威引導了整個企業對于顧問的尊重，從而贏得了顧問的歸屬感以及積極性，最終促進了知識轉移的推進。學習方式（AA4）由領導權威性、知識轉移效果兩個范疇以及高層參與、華為頑固、手把手知識轉移、資源支持、IPD認知等七個概念典范連接而成。學習方式范疇體現的是出于對IPD的重視，高層參與了IPD實施。在實施的過程中發現了華為難以放棄先前的思維，也難以消化吸收新的管理模式，因此高層決定化繁為簡，采用手把手的、干中學的知識轉移方法。通過資源支持，借助于自己的權威地位，高層領導引導企業接受了這種學習方式，最終促進了知識轉移的推進。

3.選擇性譯碼。選擇性譯碼指的是選擇核心范疇，把它系統地和其它范疇予以聯系，驗證其間關系，并把概念化尚未完備的范疇補充完整的過程。該過程的主要任務包括：識別出能夠統領其它所有范疇的核心范疇；用所有故事資料以及由此開發出來的范疇、關系等扼要說明全部現象；通過典范模型將核心范疇與其它范疇連接，用所有資料驗證聯結關系；繼續開發范疇使其具有更細微、更完備的特征［22］。通過對所有范疇的繼續分析，特別是對高層支持、知識轉移環境、知識轉移效果三個主范疇的深入分析，同時結合原始資料進行比較、提問，發現可以用高層支持促進知識轉移這一核心范疇來統領所有范疇。華為公司充分展現了這一核心范疇的內涵：受IPD認知的影響，高層領導積極支持IPD的實施并借助自己的領導權威性克服了信息化過程中的各種障礙，創造了有助于知識轉移的條件與環境，最終促進了知識轉移的進行。下面我們將以案例討論的方式對這一分析過程進行詳細討論。

四、案例討論

華為公司自1998年開始聘請IBM公司作為咨詢顧問，為自己實施IPD項目，IBM顧問需要將IPD的相關知識轉移給華為，理論上華為充分吸收這些知識后，能夠有效地吸收整個IPD系統。然而，對于已經習慣了舊有工作方式的華為員工來說，學習、掌握、接受新的工作模式是一件比較困難的事情。因為IPD系統所代表的管理模式與華為舊有管理模式差別太大，華為員工在思維上很難接受新的管理模式；同時，變革所帶來的對已有利益格局的調整等也影響了華為員工對于IPD項目的看法和接受程度 。另外，如何處理與外部的IBM顧問之間的關系，保證IPD項目的順利實施也是一個需要考慮的問題。因此，就華為當時的情景來說確實存在著一些不利于知識轉移的因素存在。但是，華為高層領導對于知識轉移工作的理解，以及采取的各種支持行為很好地解了這些不利因素，并認為華為IPD項目對華為來說是“生死攸關”，IPD項目的核心就是“培訓、培訓、再培訓”。這些支持行為促成了有利于知識轉移的良好環境，從而有力地促進了知識轉移工作的成功完成。

1．高層支持與顧問能力。與ERP等大型信息化系統相似，IPD信息化項目是一個復雜的項目，華為對于IPD如何實施也并不了解，在這種情況下單憑華為自己的力量推行IPD顯然是不現實的，公司必須借助外部咨詢顧問的力量來幫助自己。出于對IPD項目的重視，華為高層認為必須選擇高水平的顧問團隊，只有親自實踐、應用過IPD系統的高水平顧問才是華為所需要的。IBM既然自己已經成功實施、應用了IPD項目，那么它對于IPD的了解必然是深入的，也必然能夠給華為提供最好的服務。因此，華為和IBM達成了公司層面的合作意向，由IBM公司作為顧問方來幫助華為進行IPD項目的實施。華為IPD項目歷時五年之久，前后進駐華為的高級IBM高級咨詢顧問達數百位，最多時曾經有近200位IBM顧問在華為工作，華為單單為IPD一個信息化項目的實施就付出幾個億的代價，此舉為IPD項目的推進以及具體的知識轉移工作奠定了基礎。

2．高層支持與顧問積極性。知識轉移的成功與否很大程度上依賴于知識提供方的積極性［4，14］，華為采取了一系列措施來提升顧問的積極性，盡最大努力提供舒適的工作條件和生活環境，最終贏得了顧問的忠誠和積極性，也塑造了顧問與華為之間的良好關系。在IPD項目實施期間IBM顧問的工作態度是非常好的，他們不但能夠積極、努力地將自己所理解的IPD的知識和經驗全部傳授給華為公司，對于咨詢過程中遇到的一些新問題，他們也愿意為華為進行新的學習，而不是僅僅傳授自己知道的知識；在項目進行過程中只要認為自己的見解有利于華為，他們也敢于堅持自己的立場；有的顧問甚至接連主動拒絕華為競爭對手所發出的咨詢邀請，以報答華為對自己支持和信任，顧問的傾心付出成為華為IPD項目得以順利實施的重要原因。

3．高層支持與員工積極性。華為在IPD實施中很重視員工的積極參與，也非常清楚IPD項目的成功有賴于華為員工的學習積極性，華為高層深刻認識到信息化不僅僅是技術的引進和使用，還是一場管理變革［10，12，16］，組織的結構、流程、制度以及企業文化等都需要做出相應的改變，各項“削足適履”措施有效地保證了IPD咨詢的順利進行。

4．高層支持與手把手的知識轉移方式。對于IPD實施的重視最終促成了華為高層選擇手把手的知識轉移方式，這是華為IPD項目與其它咨詢項目間一個很大的不同。華為認為自己所需要的是真正掌握IPD的運作，而不僅僅是掌握相關理論，因此應該“化繁為簡”，將重點放在學習、固化相關操作上。華為采用了顧問與用戶間一對一、手把手教的知識轉移方式，學習的方式也不再僅依靠理論學習和模擬操作，而是代之以真實的項目運作，事實證明這種知識轉移這種知識轉移方式是正確的。華為通過這種教學方式華為構造了最有利于知識共享和轉移的環境，員工對于IPD的掌握和理解是非常到位的，不但掌握了各種顯性知識，還通過實際的干中學，有效掌握了其它學習方式下難以掌握的隱性知識，同時還理解、接受了IPD相關操作的合理性。培訓的直接結果就是IPD管理模式直接成為華為日常管理的一部分，華為完全吸收了IPD系統。這一點是華為IPD項目與其它企業信息化的一個重要區別，也是華為IPD項目至今難以被超越的重要原因之一。

通過討論華為IPD項目實施的相關過程，以及華為高層領導在知識轉移過程中所發揮的作用，正是因為高層的全力支持（對于顧問的尊重和支持），華為才能贏得顧問的歸屬感，顧問才會把華為的事情當成自己的事情；正是有了這樣一個良好的知識轉移環境，華為才能把自己學成了“另一個IBM”。因此，知識轉移環境與知識轉移效果正相關，知識轉移環境越好，知識轉移效果也就越明顯。另外，華為之所以能夠有效地促進知識轉移環境的生成，與華為最高領導者的領導權威密不可分。

五、總結和結束

本研究主要從認知角度出發，研究了信息化咨詢過程中領導者與知識轉移之間的關系，研究結果顯示領導者信息化認知是一項非常重要的基礎變量，它在很大程度上影響了領導者的各種高層支持行為。這些支持行為又進一步塑造了知識轉移的環境，從而最終影響了知識轉移的進行。

研究的結論顯示信息化知識轉移不僅僅是一個接收方和提供方之間的事情，高層領導者在這場組織學習活動中也扮演了很重要的角色。高層領導者對于信息化咨詢的重視將會通過各種各樣的支持行為塑造有利于知識轉移的環境，進而促進知識轉移的完成。因此，高層支持是企業信息化知識轉移能夠順利完成的根本原因。

研究說明了高層支持之于信息化知識轉移，以及信息化成功的作用機制。以往的相關研究曾經討論了高層重視與支持對于知識轉移的影響［13，19，24］，但是卻沒有對這中間的具體作用機制進行研究；相關研究一再強調高層支持之于信息化成功的意義［3，17-18］，對于高層支持作用于信息化成功的具體機制卻沒有進行具體研究。本研究說明各種各樣的高層支持行為不是直接影響信息化知識轉移和信息化成功，而是會通過影響、塑造具體的知識轉移環境，影響組織知識轉移和信息化成功。

研究說明善待顧問是企業信息化過程中高層支持的一個重要組成部分，高層支持被認為是企業信息化成功的重要前提條件。現有研究認為高層支持主要包括高層認知、資源支持、變革支持以及高層參與等方面［3，23］，沒有將善待顧問列為高層支持的內容。本研究說明在需要外部咨詢顧問的前提下，高層支持的內容也應該有所擴展，善待顧問也應該是高層支持的一個重要組成方面，唯有如此才能贏得顧問的感情歸屬，促進知識轉移的順利進行。

從實踐方面上看，本研究說明為了促進信息化知識轉移的進行，確保企業對于信息技術的吸收，企業高層一定要認識到咨詢的重要性并對咨詢給予大力的支持。高層既需要給予大力的財物支持并調動員工參與信息化的積極性，也需要給予顧問足夠的尊重，只有這樣才能贏得顧問的積極性，塑造一個良好的知識轉移環境。同時，對于企業CIO以及外部咨詢公司來說，也要通過各種手段增強高層領導對于信息化咨詢的認識，保證他們對于咨詢工作的支持。

本研究也有不足之處。本研究的不足之處在于本研究還是一個探索性的研究，所選取的案例數量也只有一個。因此，我們的結論恐怕會具有一定的理論上的、實踐上的局限性。下一步我們需要做的就是進一步的實證研究，通過實證研究進一步驗證理論的可推廣性和準確性。

注釋：

① IPD(Integrated Product Development)，全稱集成產品研發，是一種強調面向市場的產品研發管理模式，為世界各大高科技公司所廣泛應用。IPD是IBM20世紀90年代重塑輝煌的重要憑借。華為公司是國內最早采用IPD系統和管理模式的公司。

② 雖然我們只訪問了五名人員，但是由于這五名人員對于華為的IPD項目都比較了解，且其中還有一位作為該項目的主要負責人。因此我們覺得信息是具有一定的飽和度的。

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（責任編輯：關立新）