對電力企業績效管理中的幾點思考

電力行業是事關國計民生的基礎性產業，同時也是帶有公用事業性質的能源供應企業，必須承擔起應盡的職責，那就是保證電網安全穩定運行，向社會提供可靠、充足的能源，提供真誠、優質的服務，在最大限度上追求自身效益的同時，實現社會價值的最大化。

如何在追求企業自身效益的同時，實現社會價值的最大化，從而保證向社會提供充足、穩定的電能及為社會提供優質的服務，企業中的績效管理必不可少。如何才能把績效管理落到實處，真正發揮績效考核在企業管理中的作用，激發員工工作的積極性、提升員工的工作水平、挖掘員工的內在潛力，推動企業不斷向前發展，筆者有如下幾點思考：

一、電力企業績效管理要變“秋后算賬”為“規范管理”

電力行業從發展到改革，再到今天實現了“廠網分離、競價上網”的市場化模式的現狀，績效管理模式先后走過了“行政管理特色的業績評價模式”、“兼顧財務效益與行業領先的雙重績效評價模式”和“電力體制市場化改進過程中法人資本金評價系統”三個階段。但在企業推行“績效管理”的過程中，并沒有達到預期的作用和效果。

績效管理是人力資源管理的核心內容，績效管理首先是管理，管理中的所有職能，如計劃管理、組織管理，以及領導、協調和控制都涵蓋其中。而績效考核只是績效管理的一個環節。

當前，電力企業的績效管理還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成任務后，才對被考核者的業績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰，這種“秋后算賬”的績效管理模式，關注的是工作結果，衡量的是員工滯后的績效，這種管理模式無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，也容易使員工產生抵觸情緒，使績效管理限于被動，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。

電力企業的績效規范管理一是從電力企業績效管理模式變遷來看，要逐漸克服電力企業的績效考評體系單一片面的弊端，不斷的向規范化、制度化靠攏；二是考評體系不能仍然以法人實體為評價對象，而是要側重對經營管理管理者的考評；三是反應下屬單位內部實際問題的指標也要包含在考評體系以內，否則不適用于各下屬公司內部的績效評價。

二、電力企業績效管理要變“一紙空文”為“執行提升”

績效管理執行力是電力企業執行力文化的重要內容，如果績效管理制度缺乏有效的執行力作為保障，績效管理制度只能是一紙空文，所以，要充分發揮績效管理的作用，就必須強化電力企業的執行力。

為了強化電力企業的執行力，筆者提出“平臺+主線+管理=品績”即一條主線串管理，一個平臺提品績的深層次績效管理體系的構建理念。

“一條主線串管理”，即以企業目標分解為部門計劃、部門計劃落實個人績效計劃的主線，形成上下連接、相互支撐的“計劃分解連線”。

“一個平臺提品績”，即以績效管理為基本平臺，實現管理資源的整合，強化績效溝通，績效反饋和績效輔導環節，提升員工的績效表現、中層的執行力及企業管理品績。

總之，“一線一臺”式管理思想，以部門績效為切入點，以中層管理者為核心、以崗位為基本管理平臺構建績效管理體系，將績效管理評價和員工薪酬分配的宏觀循環中，實現了“個人表現+部門績效+企業發展”的有機結合。

三、電力企業績效管理要從“政出多方”逐漸形成完整體系

一個有效的績效管理體系，是由健全的績效管理框架和績效管理各環節注意事項這些填充物構成的，而從電力企業目前的績效管理制度建設上來看，大多數電力企業只有一些獎懲條例及相關規定，而且往往這些制度之間比較獨立，缺乏系統性，并且存在某些制度規定與企業實際情況脫節，實用性不強等問題：從考核看，電力企業的績效考核主要是對安全生產、質量目標的考核，內容單一，不能全面衡量員工的績效水平；從績效考核執行力上看，電力企業現有的績效考核實施力度不夠，制度執行未能全部落實，流于形式；從考核結果應用看，電力企業現有的績效考核主要用于對員工的獎懲，形式單一，忽視了績效管理的核心功能；從績效管理流程看，績效管理體系只有“考核”，而績效計劃制定、績效反饋與溝通、考核結果應用、績效管理體系動態維護等環節嚴重缺失。

績效體系的不完整，導致電力企業現有績效管理在執行力上存在以下弊端：缺乏體系性制度規范和明確的流程約束，主觀性強，隨意性大；缺乏有限的績效壓力傳導機制，績效管理的戰略導向作用難以發揮；績效溝通、績效反饋和績效輔導環節沒有得到落實，難以發揮績效管理的日常管理和改進提升作用。

為此，電力企業應將績效考核提升到績效管理的高度，如何提升高度，如何加強管理，必須建立一套包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核和績效反饋等完整的績效管理體系：首先是績效計劃，即通過戰略目標的分解，制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略導向制”；員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。其次開始績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，并在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏；收集和積累員工的績效數據；如有需要進行績效計劃的調整。然后才是績效考核：依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評。最后必須有績效反饋：員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現，共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。

四、電力企業績效管理需思考的其他問題

盡管電力企業在績效管理上經過不斷的充實、鞏固和調整，在總體效果上有所提高，但遠沒有達到最理想的結果，究其原因，除了上述我們所要考慮的因素外，還有以下幾點我們不容忽視：

1、從思想上樹立正確的績效管理理念。績效管理部室為了“人分三六九”，而應是通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為。克服在考核中發現的低效率行為，以“糾偏差、改錯誤、提績效”為本，提高員工工作主動性和有效性。通過正確、及時的輔導，強化員工正確的行為，克服低效率行為，使員工更稱職、團隊更優秀，從而組織更高效，實現組織和員工雙贏。

2、營造有效溝通氣氛。績效管理是一個包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節的循環過程，即“事前有目標、事中有控制、事后有考核”。樹立正確的績效管理理念，改“優勝劣汰、秋后算賬”式的考評為“病前預防，追求健康”式的管理，強化責任意識，促進績效的持續改進。同時強調員工的全程參與，以建立員工的責任感和使命感，充分發揮員工的能力和價值，最大限度地激勵員工。

3、提高中層管理者的水平。中層管理人員是公司的核心力量，起著承上啟下的作用，因此，績效管理需要企業中層管理人員的全心投入，必須充分調動中層管理人員的積極性，明確他們所必須承擔的責任。中層管理人員在績效管理中扮演著五種角色：合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家。各種角色都是為了幫助員工提升績效，真正發揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進步、共同發展的和諧環境。

（作者單位：臨湘電力局）