企業內部控制體系建設與評價探討

摘要：隨著全球經濟迅猛發展，現代企業規模在不斷增大的同時面臨的競爭和風險也逐漸加大，這是因為企業發展規模越大，功能越強，分工越細，協作越多，管理效率越低。從震驚社會的銀廣夏案、東方電子案等可以看出這些會計造假是企業缺乏有效的內部控制的后果之一，內部控制制度涉及企業生產經營的控制環境、風險評估、信息與傳遞、監督決策等各個方面，是企業管理者的好幫手，它有助于企業貫徹執行國家有關法律制度、確保會計信息的準確性和可靠性、有效實施內部經營決策和規章制度及防范經營風險，因而現代企業在發展壯大的同時要嚴格規范自身管理行為，不斷完善企業內部控制管理體系。

關鍵詞：內部控制考核評價

國內學術界對內部控制理論的研究起源于20世紀80年代初期，伴隨著現代企業制度的確立，內部控制理論和體系取得了較為突出的成果，但總體看距離標準的內控制度建立存在相當大的差距。在國外，以COSO委員會在1992年提出了《內部控制-整體框架》最為權威，2004年9月COSO正式頒布了《企業風險管理一整體框架》，該報告代表了內部控制理論的新發展，提出以風險為導向。目前，COSO報告在世界范圍內得到了廣泛認可，它對我們研究內部控制體系建設和評價帶來很多啟示，值得我們借鑒和學習。

在國內，多數企業都面臨著如何有效協調利用內部資源及適應外部環境的變化兩項重要問題，現代企業制度要求企業能夠高層次水平上適應社會化大生產和市場經濟要求，做到產權關系明確、治理結構嚴謹、責權關系對等及制約機制健全，企業為保障穩定經營，把解決思路重點放在構建內部控制體系上，但是多數企業照搬國外企業內部控制的做法，缺乏對企業所在社會環境和自身狀況的調查和研究，使得照搬的國外做法不適應企業生產經營管理的需要，導致內部控制效率低下，因而研究企業內部控制體系建設及其評價意義深遠。

一、設計企業內部控制體系的思路

內部控制體系構建對提升國內企業管理水平有重要意義，它不僅可以幫助企業實現經營目標，還可以保護資產的完整與安全、保證財務資料的真實性與完整性。企業若想在瞬息萬變的激烈市場競爭中保持不敗的地位，就必須要構建完善的企業內部控制體系。

（一）內部控制體系構建應遵從幾項基本原則

內部控制制度作為企業提高管理效率的一種手段，其在進行體系構建時：首先，應保證內部控制制度的合法性，即其應當符合法律、行政法規的規定和有關政府監管部門的監管要求。其次，要保證其全面性，即內部控制制度貫穿于企業生產經營活動的各個環節，對企業的各項業務和管理活動進行全面的監督和控制，在控制流程上應當滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節，避免內部控制體系內部出現漏洞。最后，要確保內部控制制度的約束力，企業各個崗位設置及權責分工應當科學合理并符合內部控制的基本要求，履行內部控制監督職能的部門及人員有較好的獨立性。

（二）創建良好的內部控制環境

良好的內部控制環境是內控制度執行力的保障，企業為保證內部控制制度的有效執行，首先應建立有效的內部控制披露制度，即要求企業披露企業盈利能力、財務報告質量和財務狀況顯著影響等信息。根據以往學者對上市公司披露信息的有效性來看，多數企業自愿披露動力不足、隱瞞不利消息，使得披露流于形式，因而為提高企業自身的內部控制能力，企業無論上市與否，都應該形成有效的內部控制披露制度，這樣有利于企業管理人員及時、準確地把握相關信息，并進行投資決策。其次，企業要有良好的治理結構，即要求所有者、董事會和高級管理人員三者之間權力分配和制衡關系能夠有效保障內部控制制度的健康運作。例如，建立審計委員會，強化外部評價和監控制度，對內部控制制度運作的有效性進行自我評價，出具內部控制自我評價報告，若公司有良好的治理結構，各方的權利得到制衡，就可以強化審計委員會成員的履職能力，這些人員可以承擔審計委員會的會務組織、議案提交、會務協調和決議督辦、跟蹤反饋等工作，并向股東大會的報告。

（三）注重內部控制制度的通俗性

內部控制制度是一項比較繁瑣的流程體制，需要各個環節的有效組合，而環節較多，必然會影響各執行環節人員的協作效率，因此需要將內部控制制度在規范的語言問題的表述的基礎上，將流程圖形化。流程圖采用的圖形和符號比較簡易、直觀，主線流程圖應以控制流程為主線，自始至終繪制，并涉及分支流程走向，并且在圖中重點突出關鍵控制點及其控制措施，并顯示各種不相容職務的分離。這樣便使得內部控制制度更加通俗易懂，每個部門的職員可以清晰明白自己的本職工作及如何協調其他部門共同執行內部控制制度。如在“現金控制系統流程圖說明”中，第一個控制點“審批”，控制目標為“保證現金收付真實、合法，并按照授權進行”，相應的控制措施為“授權辦理現金收支業務；經辦人員在現金收支原始憑證上簽章、部門負責人審核該憑證并簽章批準”，這樣企業員工可以很清楚自己的職責，使得內部控制制度文圖并茂，相得益彰。

（四）在認識上，不能絕對的認為內部控制體系是萬能的

理論上，沒有任何一種制度是萬能的，都有其適用性，因而要具體問題具體分析。如企業在發展初期時，沒有必要也不可能建立健全內部控制體系，只有當企業生產經營規模擴張到一定程度上，即構建內部控制體系的收益大于成本時，才是需要的。再者，不同行業、不同領域以及處在不同管理水平上的企業，若要內部控制制度有效運行，其在內部控制體系的設計與實施上必然存在差異，這是使用社會環境、行業環境和自身企業特點的表現，若所有企業是一種模式，往往是不成功的。最后，要認識到，即使設計了比較合理的內部控制體系，該體系也不是萬能的，它只是能夠更好的保障企業生產經營正常運轉、提高企業生產經營效果，并不能解決所有的問題，如夕陽產業如何扭虧為盈，因而不能把改變企業經營狀況不善現狀的解決措施完全押注在內部控制體系上。

二、強化企業內部控制評價

企業內部控制制度的設計固然重要，但只有要對其進行合理評價，才能保證內部控制制度能夠適應環境變化，為企業戰略運營目標的實現提供有力保障。如若不然，企業則不能對現有的內部控制體系進行修正，也就不可能為企業員工提供進行自我改進的發展方向。

（一）管理層要重視內部控制評價

設計合理的內部控制體系并進行評價是一件耗費人力、財力的事情，多數的企業都致力于建設合理的內部控制體系，但是忽視了內部控制評價。造成這種狀況的原因有很多，從國家層面來講，沒有形成統一的評價規范，企業的員工不知道要怎樣進行評價，對評價結果的用途也認識不清；從企業層面來講，內部控制評價的評價者多不具備評價資格和技術，應該如何評價，使用什么評價方法和評價流程時什么樣的，都不是很清楚，最終的評價結果也不具備高度的可信性，對企業內部控制評價也就失去意義。但是企業管理層要重視內部控制的評價，運用運行反饋意見找出所設計的內部控制制度存在的問題，并進行修正。無論企業是按照COSO報告的五要素去進行內部控制評價，還是按照自身的業務層級進行評價，自我評價的最終目的都是成為自主內部控制的一個有效組成部分，使得內部控制體系更加完善，使其為企業管理貢獻更大的力量。

（二）內部控制評價指標和執行方法確立

內部控制評價指標的確立也是一件非常復雜的事情，第一步，要進行篩選，通過對企業高級管理層和各個業務單元控制主體的業務控制需求進行充分的調研和分析后，會形成許多指標，這些指標雜亂、沒有層次，不突出重點，因此需要對這些指標進行篩選、分類、權重設計。第二步，要進行驗證和整合，即如何確定所選擇的指標沒有遺漏、分類是否合理、權重的安排上是否體現了重點控制的原則，這就需要將被選中的指標進行一一對比，對存在重復和矛盾之處的指標加以有選擇的淘汰和修正，然后通過專家調查、打分的形式進行驗證，如評價指標的設計人員將篩選后的指標由專家指正是否有遺漏，然后對其重要性進行打分，作為衡量權重是否合理的依據。此外，內部控制評價如何有效執行，還依賴于執行手段，從國外經驗來看，內部控制評價調查表是一個不錯的選擇，即將對要調查、了解的控制系統及控制點，在評價指標范圍內，設計要調查的具體問題條款。每項條款設計相應的分值和評分標準，以調查表總分100分得形式，由相關調查單位的權利制衡單位進行評分測定，并最終匯總，形成企業的自我內部控制評價測定。

三、結論

構建有效的內部控制體系，并進行自我評價有助于企業形成提高管理及經理效率，應變復雜、多變的國際經濟環境。對構建內部控制體系，筆者建議從中內部控制體系構建應遵從的基本原則、創建良好的內部控制環境、注重內部控制制度的通俗性及在認識上，不能絕對的認為內部控制體系是萬能的四個角度展開。在企業設計內部控制體系時，對其進行自我評價也是十分重要的，因而領導層要重視，并選擇合理的指標和執行手段進行自我評價，使其能夠保證內控制度的有效性和完整性。

參考文獻：

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[2]朱榮恩，建立和完善內部控制的思考，會計研究，2001年第1期

[3]軒詩成，淺析如何完善企業內部控制，山西煤炭科技，2008年第2期

（作者單位：冀中能源邢臺礦業集團生活后勤服務分公司）