內生裂變化整為零 大企業的“小公司”化重生

“我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。” 雷富禮在他的新書《游戲顛覆者》中這樣寫道。自2000年被甄選為寶潔總裁兼首席執行官之后，雷富禮帶領下的寶潔的銷量幾乎翻倍，達到760億美元，集團下屬年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。

“讓創新融入寶潔”，上任后雷富禮帶領寶潔走上了一條追求內生性增長的全新道路。大企業創新難是個世界性命題，而這本書則打破了刻板的陳見，闡述大企業可以和小企業一樣充滿創新與活力。雷富禮的闡述是大企業在規模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優勢，這些優勢都可以鼓勵創新。同時如何避免因決策的官僚主義化、內部既得利益者對改變的強大抵觸，以及缺乏創新型增長的流程。

“你未來的機會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”這是在相當長時間保持中國互聯網領先地位的騰訊創始人馬化騰的焦慮。而這也是相當一部分中國企業家的焦慮，畢竟不是每個大公司的負責人都像雷富禮那樣飽含大公司創新的經驗。

馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰，因為我們從沒運營過這么大的公司。我不喜歡‘帝國’這個說法，我相信‘生態系統’，所以我們把淘寶拆分成4個部分。變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成3個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”

來看看更多企業的做法。搜狐、新浪這兩家老牌互聯網公司在十余年的征程中不斷拓展業務，一個靠矩陣站穩腳跟，一個靠微博名震天下。傳統企業中，在打印機耗材領域穩坐全球頭把交椅的賽納科技，則選擇繼續在產業鏈上延伸，打破國際上十余年的堅冰，成功研發激光打印機，爭取到大把的呼吸和上升空間。

大公司創新是個永恒的命題，創新無非分為三類：第一類是產品和技術上的創新；第二類是整個企業運營體系上的創新以及提高效率；第三類其實是最核心的，也是最根本的，就是商業模式和管理體系上的創新。在瞬息萬變的當下，能否隨時順應形勢進行靈活調整，決定了一家大公司能走多遠。

預防“大公司病”

創新的源頭是企業家本身

文章開頭雷富禮的那句話，說明了“CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer，首席創新官）”的道理，創新不只是通過頭腦風暴提出創意，還必須成為業務單元管理者們具體的、便于付諸行動的日常工作的一部分。

韓健，美國HudsonAlpha研究院研究員。他在多個大公司工作過，對大公司創新也深有體會：大公司創新難，原因就是大公司的這些管理者們把創新的任務交給下面的人去完成，而不是去雇用有創新激情的人然后放手讓他們去做。至少，管理層要讓參與創新的人員感到創新的興奮、熱情、責任和滿足。對創業型的中小公司來說，這一點就比較容易辦到。小公司創新多是因為他們的創新源動力來源于內在因素，而不是外界壓力。

在與360那次眾人皆知的“戰役”后，馬化騰給所有員工發了一封信，信中寫道：也許有人認為，騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來。只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當有一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。

作為一家曾經高速發展的互聯網企業，在今年3月市值被百度超過之前，騰訊自2006年開始，連續5年一直穩拿中國互聯網企業市值最大的頭銜。而記者查閱騰訊近年的財務數據，發現雖然騰訊運營著全球最大的即時通訊服務QQ，擁有逾7億個注冊用戶，且騰訊除了有QQ，還有瀏覽器、安全衛士等一系列軟件，但今年，騰訊的收入和利潤增長明顯放緩已經是不爭的事實。

騰訊自上而下的變革正廣泛展開。4月初的西湖風平浪靜，前雅虎中國總裁謝文、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里，他們是應騰訊之邀專程來參加一個名為“診斷騰訊”的論壇，討論的核心內容就是如何幫助騰訊更加了解自己，擺脫令人擔心的局面。

類似的論壇舉辦了10場，受邀的人達100余人左右，都是來自互聯網、媒體、投資、咨詢、法律等領域的資深人士，甚至包括來自阿里巴巴、AOL等知名互聯網公司的高管。

“通過這個活動，我們自己感覺好像被照了一次X光一樣。”騰訊公司總裁劉熾平如此評價“診斷騰訊”系列活動。騰訊決定開放，但這種心態和能力不是與生俱來的，合作伙伴向騰訊抱怨：你們的平臺太多了，沒法談，一談就是對著七八個部門，而且好像口徑不太一致。騰訊現在正在緊鑼密鼓地進行各個品牌之間、組織架構上接口的統一，希望未來能夠實現全網接通。

騰訊在過去的半年之內，進行了大量的內部溝通和交流，讓騰訊人從心態上面、組織上面，甚至是戰略方面，都跟開放平臺進行接軌。

韓健在和某位CEO進行溝通時，這位CEO表示要提升技術，并且說：“我們有世界一流的工程師，團隊在瑞士，已經給我們研發出了QiaCube、QiaSymphany等儀器平臺，這個任務交給他們。”可是談何容易？和這些工程師們聯系開個會就需要兩個月的時間！何況研發產品？兩個月，在小公司里面可以解決多少問題？在走廊上和工程師的隨時交流就把問題解決了。

金蝶集團助理總裁遲勇在談到大企業創新時表示，大企業如果沒有微創新容易出現大企業病，核心是有沒有為創新的運營體系，有不斷的微創新，有主動性就可能領先競爭對手半步，從而帶來盈利能力的提升，使得自己不患上大企業病。

馬化騰每天向同事們傳達的是，一定要把心態壓下來，在具體的業務上，只有用小公司的思考方式才能靈活地捕捉到對用戶體驗的高度重視和極致的追求。

“12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”騰訊創始人馬化騰每天都在不斷的焦慮中度過，也只有創始人時刻思索著創新和變革，才會盡量防止公司染上大企業病。

在關注產品上，中國互聯網企業領袖估計沒有人比馬化騰更有名，關于這方面的段子特別多，據說他半夜看到產品缺陷，會當即拿起電話“罵人”。一度有業界評論說，騰訊在新業務上會不會成功，很大程度上要看Pony（馬化騰的英文名）花多少精力。

在《游戲顛覆者》一書中，雷富禮強調創新是企業的一切——創新是目標、戰略、結構、系統、文化、領導力、崇高使命和價值觀，可能還有更多。騰訊的創新則是從對業務的大包大攬中走出來，從閉合變成敞開胸襟，從大公司的桎梏轉向引入更多靈活小公司的朝氣。

“我希望通過剛才的開放平臺和所有的合作伙伴一起，能夠再造一個騰訊。”騰訊創始人馬化騰在開放大會上大聲宣稱。騰訊的夢想是希望能夠成為一個最大、最成功的開放平臺，他們希望將來能為所有合作伙伴，尤其是中國的合作伙伴創造200億的價值。

“求生”分身術

向上下游產業鏈延伸

不是每個大公司都具備做其他企業平臺的機會，在傳統行業，大公司的革新顯得更為不易。

從2007年開始，賽納科技以50%以上的增長速度，迅速占領了全球激光打印機通用耗材10%的市場份額，成為該行業的全球隱形冠軍。全球兼容硒鼓市場整體銷售額近70億元的規模，除賽納，市場份額達到5%以上的公司不過兩家。

不過耗材并不是一個安樂窩。在缺乏打印機核心技術的中國，這個行業的發展始終受制于人。這個場景就像打印機廠家拋球，耗材廠商拼命地跑著接這個球，無法預知未來，專利和技術問題都是這樣。而公司創始人汪東穎心里十分清楚，只做耗材生意，在整個打印產業中永遠都只能屬于從屬地位，“賺點錢是可以，但要做大，必須走進打印行業的最前端，生產自己的打印機。”

挺進打印機產業對于賽納科技來說，可展望的結果則可能是：中國打印顯像產業鏈從研發、生產、銷售到系統解決方案整體向上游推進一大步，從而分享來自該產業全價值鏈的利潤。奔圖的誕生則與賽納科技形成了上下游產業鏈的互惠關系。

而當時的市場占據主流地位的噴墨打印機技術已經相對比較成熟，大品牌廠商對于市場的滲透度也已經很高，想在這個時候進入打印機制造領域顯然不可能。打印顯像產業，僅以目前幾個世界巨頭的年銷售額而言超過650億，而整個市場則可能高達1000億以上。

這是一個專利壁壘林立的行業，十幾萬項專利隨時都可能成為后來者的攔路虎。其次，激光打印機技術難度大，從集成電路設計到精細化工的化學合成技術，存在大量技術難題。這些瓶頸曾讓汪東穎徹夜難眠。

“我反反復復想了幾百遍，專門成立了打印機項目組，不斷研究、論證可行性，出臺了好幾套方案。那段時間，其他的會議我可以不參加，但打印機的會議我一定參加。”他要求在打印機項目上以最保守的方式做事，即使技術研發上出現連續失敗也要堅持到底，用最足夠的資金去推動項目。

最初，汪東穎從專利入手。50多名“專利研究員”逐條檢索分析相關專利超過18萬條，并以200多項自有專利、2萬多項專利授權，構建起行業內最大的專利技術平臺，突破了專利壁壘。為加快研發速度，除了珠海本部，賽納還在日本、美國、上海、北京設立研發中心同步突進。“每個核心部件的研發投入都超過千萬元。”汪東穎說。

置身于像惠普、三星、佳能等巨頭中間，奔圖人是否害怕過？汪東穎說：“你問我怕不怕，怎么能不怕呢。我們公司在這么多年中討論了無數次，為了這個問題我跟其他高管吵過很多次架。這很難決定，因為這個行業被高度的壟斷和高度的專業保護，很多IT界知名的企業都失敗了，包括臺灣一些最大的企業都失敗了。”

為什么敢于做打印機呢？汪認為首先是這個團隊的個性，在公司以往的發展過程中，這個團隊總是敢于挑戰行業中別人不敢做的事。比如說，當時有一個芯片別人不敢做，很多大廠都放棄了，賽納斗膽去做了，而且做成了。“當時挑戰那個芯片的難度和今天做打印機是一樣的。”汪東穎說。

這在外界看來，是一件近乎瘋狂的事情。“做事和做人都不能讓別人牽著鼻子走，再難也要做。”汪東穎說，這是他做一切事情的出發點，用了5年時間，賽納終于造出了國內首款自主知識產權的激光打印機。

2010年12月，“奔圖”打印機上市時，作為投資方之一，聯想控股董事局主席柳傳志曾興奮地表示，中國告別了激光打印機完全依賴進口的時代，跨國公司對打印機技術領域近30年的壟斷被打破。據悉，作為戰略合作伙伴，聯想投資曾在2007年入股賽納，成為賽納的戰略合作伙伴。

與此同時，在耗材領域汪東穎也加強了效率，他提出“自己的耗材不僅要在價格和質量上比原裝好，交貨還要比他們快。別的公司要三個月才能交貨，我們3～4周就要交貨。”賽納從一開始的策略就是要盡可能生產兼容產品，而不是單獨針對某款產品。

然而打印機的品牌種類又很多，這就意味著一個打印機廠商如果有100款產品，全球就有將近1000款不同的激光打印機，賽納就得生產1000款耗材。另外，耗材的部件也很多，一個硒鼓就要用60～80個部件。賽納還得面對大大小小幾千家供應商，一個部件出了問題，整個生產流程就都會受影響，隨之而來的壓力可想而知。

在這樣的情況下，賽納將“矩陣式管理”運用到自己的企業運營中來。首先在世界各地建立了專業的銷售團隊，除了負責銷售外，他們還要負責搜集一手市場信息。將技術人員、市場、生產人員都安排在研發團隊中，從設計階段就把產品會涉及到的因素綜合在內集成開發，設計出來的產品就可以直接開模生產，縮短了生產周期。

組織的協同和互助，也讓奔圖打印機的推出周期大大縮短。從2006年正式提出進軍打印機領域的方案，到2010年推出第一款奔圖打印機，賽納只用了4年的時間，并且目前奔圖推出新產品的速度比行業內所有企業平均快了6個月左右。另外，塞納還提出未來三年內完成多功能激光打印機、高速打印機、彩色激光打印機的完整產品系列布局。

10月14日，奔圖在珠海宣布啟動全球市場，并在中國市場率先推出第一批擁有自主核心技術的多功能一體機M系列。這距2010年底中國第一臺自主核心技術激光打印機——奔圖誕生只用了一年的時間。

雖然在技術上獲得了歷史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中間，要打造一個新品牌的難度可想而知。面對企業和消費者客戶上，奔圖還有很長的一段路要走，但是奔圖已經獲得了初步的“成功”。

在獲知奔圖掌握了激光打印機核心技術后，打印機強國日本的多家巨頭向奔圖伸出了橄欖枝，目前與奔圖在探討推進幾個“大項目”。汪東穎告訴我們：“弱國無外交，打印機的核心技術多年來都被層層封死，人才和資料都找不到。一個公司只有先‘競’，才能有‘競合’。”

化整為零

在“微創新”里施展大才華

10月，44歲的馬云在斯坦福大學商學院受到了超級巨星的待遇，他花了一個多小時的時間回答學生和工程師的提問。這位充滿活力、手臂揮舞的企業領導者從沒有經過專業技術培訓，也曾當過老師，他重申了他的商業模式：客戶第一、員工第二、投資者第三。中國人說每12年是一個本命年。阿里巴巴今年在中國剛好是第12年，也遇上了許多棘手的問題，比如今年初因為供應商欺詐事件導致首席執行官辭職，以及把淘寶分成四家公司。

幾個月前，馬云與胡舒立圍繞支付寶股權糾紛一事短信激辯之后，中午時分，馬云給所有阿里人寫了一封內部郵件，隨即告知天下：淘寶分拆成三家公司，均依總裁加董事長的機制運營。一淘的管理團隊由總裁“東邪”吳泳銘領銜，匯報給一淘董事長彭蕾；淘寶網的管理團隊由總裁“三豐”姜鵬領銜，匯報給淘寶網董事長陸兆禧；淘寶商城的管理團隊由總裁“逍遙子”張勇領銜，匯報給淘寶商城董事長曾鳴。“蘇筌”戴珊負責領導技術和公共服務支撐大平臺，全力支持各公司的業務發展，直接匯報給集團CEO馬云。

這只是前奏，10月21日，阿里巴巴集團宣布將團購業務聚劃算從淘寶中剝離，成立一家獨立運營的子公司。阿里巴巴集團秘書長邵曉鋒對媒體解釋這次分拆的盤算是：“對于阿里巴巴集團而言，看到的是在未來3～5年里一個數以千億的大市場正在迅速崛起。”

對一個要求快速發展的公司來說，如此化整為零的做法是很正常的架構調整。但這不僅僅是淘寶的一次分拆，而是阿里巴巴集團的一次戰略調整。就像馬云自己在郵件里所強調的那樣：“為了更好地適應今天行業的快速發展，集團決定提升‘大淘寶’戰略為‘大阿里’戰略。”

相比騰訊通過內部組織結構進行的裂變創新，阿里巴巴、搜狐等互聯網公司則選擇了拆分來完成組織結構、公司內生動力的變革。

金蝶集團助理總裁遲勇認為，創新從來沒有一夜之間發生，即使是微創新也是經過系統性的思考之后才付諸實施。微創新給客戶的體驗一點點的變化，但對于這個企業本身來說，他所作出的商業模式上的洞察，對市場的洞察，對商業模式上的改變，對內部運營管理體系上的變革，以及他核心能力的構建，可能都是一個革命性的。

阿里巴巴必須抓住這樣的機遇。2009年馬云拋出的“大淘寶戰略”建立的只是以消費者為中心的網購生態系統，現在情況顯然發生了變化，最新的機遇來自于傳統企業，以及層出不窮的新購物模式。所以，馬云在郵件里這樣說，“‘大阿里’將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括我們所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全面的基礎服務。”或者可以這樣說，阿里巴巴開始從消費者這個環節，向整條產業鏈延伸、覆蓋。

這是一條近似完美的產業鏈。一個站在互聯網門外的傳統企業，只要走進阿里巴巴的大門，一切都將無憂。首先，萬網提供給你域名，并為你量身定制出兩套網站——B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，為你對接用戶，而且這些用戶是已經被細分好的用戶，或行業用戶、或中高端用戶、或中低端用戶。這是一條龍、一站式服務。

馬云說，新商業文明的建設必然會要求企業內部管理發生根本性變化，我們必須主動創新。阿里公司在短期內發展成那么大，但競爭優勢不是憑個子大。我們必須在組織結構上不斷嘗試和創新，才能摸索出適合互聯網發展的新型企業管理思路和模式，保持創造力和先進性。阿里的慣例就是把大公司拆分成小公司來做，這樣才能建立更加創新的機制，才能讓更多的年輕人和新同事成長起來，在“小”環境里讓大家有更多機會展示才華和能力。

正略鈞策副總裁陳庚認為，大企業所在行業，基本上行業格局比較穩定，幾個寡頭壟斷主要的市場份額，大家相對來講比較平穩，如果企業有微創新，第一個好處是你會領先競爭對手半步，你不可能領先一步，領先半步的時候你就可以取得階段性的優勢；第二個好處在于，微創新使得我們的一些企業，特別是大企業在短期內獲得一些溢價能力，或者盈利能力迅速提高。

在馬云看來，當下客戶的需求發生了很大的變化。其一，網上消費購物在淘寶的引導和努力下已經從生活的補充變成了生活的必需，要為消費者提供更專業和個性化的服務；其二，隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也是今非昔比了。所以必須從以淘寶網為主的消費者平臺升級為“無處不在”的供需雙贏的消費平臺。

這新平臺將由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成對不同客戶的服務：馬云希望一淘網的購物搜索，淘寶網價廉物美的社區化創新以及淘寶商城的精品專業體驗給消費者以全新的感受；同時，也能更加專業化地幫助更多企業和創業者開展積極的電子商務服務和營銷。

“我們相信淘寶分拆能創造更大的產業價值、公司價值和股東利益，今天的分拆看起來似乎令淘寶失去規模優勢，從‘有’變成了‘無’，但這是無處不在的‘無’！”馬云在給員工的信中寫道。

“創新這個詞，給人的第一印象往往是顛覆性的，因為大家往往是從創新的結果上看的。微創新的改變很小，但是他的結果也可能很大，所以這兩個詞其實并不矛盾，所以我剛才也提到了大企業，其實大企業有兩種：有像GE這樣多元化的，跨地域的，復雜之極；也有像蘋果這樣僅憑簡單的幾款產品，就能成為全球第一大市值的公司。”金蝶集團助理總裁遲勇稱，大公司裂變與否都不是核心，關鍵在于是否能產生創新的機制和創新的結果。“其實每一個企業都具備這樣的條件去做一些微創新，今天就開始系統性的思考，要讓企業有這種創新的基因，這個創新的基因來自于企業的高層管理者，高層管理團隊要對創新有深刻的認識，對市場有深刻的洞察，和對未來有遠見的設計。”