CRC龍游站 韓寒勇奪國內車手亞軍

11月6日，經過三天的激烈角逐，2011中國汽車拉力錦標賽(CRC)龍游站圓滿落幕。斯巴魯中國拉力車隊車手韓寒與李微表現出色，分別奪得中國車手亞軍和季軍。

此次龍游拉力賽不僅是2011年中國汽車拉力錦標賽（CRC）第五站賽事，同時也是亞太汽車拉力錦標賽本賽季的收官之戰。來自國內外的賽車手們齊聚龍游，在蜿蜒的賽道上展開激烈爭奪。龍游站比賽的賽事總里程為644.96公里，其中比賽路段231.40公里，共設置了包含超級短道賽段在內的13個賽段。此外，今年賽事主辦方還換用了部分新的水泥路段作為比賽賽道，從而使水泥路面賽道的總長度與砂石路面賽道的長度在本站比賽中各占一半。

11月4日，龍游拉力賽開幕式及發車儀式在龍游的榮昌廣場舉行，斯巴魯中國拉力車隊車手韓寒與李微分別上臺，向到場助威車迷展示了風采。為了預祝車隊取得好成績，斯巴魯汽車（中國）有限公司董事總經理鈴木一成先生也來到現場，親自為李微發車，這也掀起了發車儀式現場氣氛的高潮。開幕式后比賽進行了超級短道賽的角逐。這次超級短道賽全長1.82公里，為雙車道發車。當天連綿的陰雨造成賽道泥濘濕滑，因而車手們在比賽中的表現相對保守，都把實力保留在正式賽段的較量中。

11月5日，比賽進入正式賽段的角逐。由于賽前幾天的連續降雨，使得比賽變得格外艱難。多彎的砂石路面，起伏不定的山勢，加上泥濘不堪、暗伏“殺機”的賽道，使車手面臨前所未有的嚴峻考驗。之前一直表現神勇的韓寒在比賽中始終受到手剎故障的困擾，無法進行正常轉彎，只能憑借過硬的操控技術完成彎道行駛，因而在當日比賽結束時，僅位列中國車手第四。李微則發揮出色，暫居中國車手第三。

11月6日，在最后一個比賽日的爭奪中，韓寒和領航員孫強始終默契配合，逐漸縮短與其他車手的差距，最終奪得中國車手亞軍。李微繼續前一天穩定的比賽狀態，最后取得中國車手季軍。

在本站比賽期間，斯巴魯汽車（中國）有限公司組織了大規模拉力觀摩活動，邀請當地斯巴魯車主們聽取了拉力賽事的介紹，參觀了斯巴魯中國拉力車隊維修區，并觀看了本站拉力賽的開幕儀式，使車主們加深了對斯巴魯汽車核心技術、拉力文化等相關知識的了解。最后車主們來到比賽現場觀看了超級短道賽，近距離感受了汽車拉力比賽的魅力。在比賽過程中，他們對賽事表現出極高的熱情，揮舞藍色旗幟給斯巴魯中國拉力車隊車手們加油助威，這些身影儼然也成為賽場外一道亮麗的風景。

12月3日至5日，CRC在本賽季的收官之戰將在廣東佛岡舉行。龍游站比賽之后，韓寒以微弱的積分優勢在車手總積分榜上領先第二名，而佛岡站將成為他們爭奪此次車手年度總冠軍的最后戰場。斯巴魯中國拉力車隊能否在下一場比賽中取得更輝煌的戰績，讓我們拭目以待。

采訪/白鶴 賀文 覃怡敏 撰文/覃怡敏

“到蘇寧買什么？”

2011年11月11日，南京，蘇寧電器總部召開全球供應商大會，其未來10年規劃亮劍，更好地解答了這一問題。蘇寧宣布打造全新的零供關系及整合開放的平臺。彼時，“世紀光棍節”，電商狂歡正在進行時。

“買電器，到蘇寧！”昔日的代言組合孫儷、潘瑋柏變為黃曉明、王珞丹，這一經典廣告詞仍不斷縈繞，凸顯出其讓用戶家喻戶曉的經久耐力。但今天到蘇寧，早已不僅是能買電器了，還能買書，買各類百貨。未來還更齊全，線上線下皆全品類。而且，上線僅一年多的蘇寧易購，在未來10年計劃再造一個蘇寧。

在蘇寧董事長張近東看來，家電連鎖業已經到了必須變革的階段。隨著更多更年輕化、更現代化的用戶需求澎湃而來并不斷變化、擴展，蘇寧將其管理的業務不斷平移，迎來新渠道跨平臺整合的擴張。

世界還是這個世界，蘇寧賣電器，分眾推廣告屏，海信做電視，等等，已經成為了古典時代的敘事體。如今，隨著用戶的需求變化和技術的發展趨勢，產品、技術等多層面的整合愈發迫切，大家不再滿足于過去豐衣足食的生活，于是我們看到：過去的電器賣場賣書了，樓宇內的LED屏可以互動了，電視、電腦、手機三屏合一了……移動互聯時代來臨，跨平臺整合成為了應勢所需。

過去到幾個地方才能買到的物品和湊齊的系統現在一站式就能解決，過去需要買三兩個組件才能實現的功能現在買一個即可。單項單打的時代已經過去，跨平臺整合成為企業永續生存的不二法門。

蘇寧電器微變臉

海信電視輕“穿越”

網絡購物是場神奇且上癮的體驗之旅。近年來，黃莉購物更多轉戰到網絡，不止是書、服裝、百貨，包括為新家添置的大小電器，也多源于她的網上采購，她甚至先到家附近的蘇寧賣場去選好電器的品牌、型號，看好性能；她也能熟練使用手機客戶端里的系統，在賣場智能比價，隨時隨地下單、支付。

類似于黃莉的消費者不在少數，尤其是隨著京東商城這匹“黑馬”的出現，很多消費者買電器也開始形成網購的習慣。雖然過去20余年的發展，蘇寧已經坐穩了其在家電連鎖零售業里的江山，但消費行為的快速變化讓它感覺到了危機感。

過去兩年，中國電子商務迎來了高速增長。來自CNNIC（中國互聯網絡信息中心）的報告顯示，截至今年上半年底，中國網民規模達到4.85億。

眼見著京東、亞馬遜、當當把線下零售業的利潤狠命瓜分，蘇寧的信息化建設也更加緊鑼密鼓，這其中上馬并發力電子商務也成了必須。蘇寧易購是蘇寧下個10年計劃中的重中之重。上線一年后，蘇寧易購的銷售額由20億元增至80億元的同時，也拓展至全品類。2011年的電商圖書大戰多了一位重量級的主角。

而且，不止如此，在線下，蘇寧實體店也開始賣書、百貨，同步走起全品類路線。隨著易購平臺的成熟，蘇寧也在不斷加快開發智能手機終端、蘇寧TV系統、電腦客戶端等多種媒介平臺，大力發展易購的開發平臺門戶，基于客戶需求不斷推出各類型的增值服務。

在今天獨霸天下的產品或商業模式，誰也無法確定明天他們是否仍然無人能敵。互聯網時代，摩爾定律得到了更好的應驗。蘇寧意識到，只有拓展自己的渠道，更好地進行跨平臺整合，才能有勝出的機會。只有更新、更完善的零供關系才能助力蘇寧的改變。

在11月11日的全國供應商大會上，張近東提出，未來10年蘇寧將加速供應商合作模式的轉變，加速推動自身變革與行業未來發展，強化“開放資源平臺、智慧供應鏈平臺、云服務平臺、戰略型廠商合作平臺”四大平臺的建設。

不跨界就要被淘汰。深諳摩爾定律并決心變革的不止蘇寧一家，他們動作的背后是大變革。與蘇寧拓展全品類的表面微變臉不同，海信電器跨平臺整合玩的是輕“穿越”，電腦、手機的畫面、功能都可以“穿越”到其智能電視上，多屏互動。

海信年初的一次內部會議上，當海信互聯網運營中心總監、互聯網精英高雄勇拋出“現在做電視產業很危險，在座的還有幾位在看電視”這個危言聳聽的問題時，其實大伙本身是著急的，也意識到消費的需求日益稀薄，人們花在電視機前的時間越來越少，越來越多的年輕人都不再看電視，選擇通過網絡看視頻。

記者走訪北京的一些大家電賣場，很多品牌的傳統電視銷售已經變得很困難。據不完全統計，全國電視收視率一年要下降13%左右。據CNNIC的調查，去年有4000萬人聲稱不再看電視。

如何把億萬年輕群體重新拉回到電視機前，是擺在電視產業面前的難題。電視必須要智能化，海信不跨平臺整合就必定落后于這個時代。海信董事長周厚健也向我們坦承：不移動便消亡，不智能就會被淘汰。

“產業發展和升級的趨勢、技術發展趨勢、消費者需求變化的趨勢，等等，都在促使海信變革。”海信網絡電視技術研究所所長成剛對記者總結，不變革就意味著邊緣化。產業發展趨勢不會以個人的意愿轉移，只有緊跟趨勢并結合創新推動趨勢，才能贏得先機。

也因此，不斷反思的海信意識到，只有把電視這個設備終端智能化，跨平臺完成電視、電腦、手機三者之間的整合，才能開拓海信的下一步通路。

“數字內容的生產、存儲和使用隨著移動智能設備的快速發展出現泛在化，通過無線網絡便捷地進行內容分享是互聯互通的驅動力之一；通過智能移動設備的特性實現對智能電視的控制也是海信跨平臺整合的驅動力之一。”成剛如是說。

在硬件上，電視和電腦的硬件要求越來越一致。今年夏天，海信的革命性新產品如約而至，向業界交出其跨平臺整合的第一份答卷。每個用戶都可以成為內容的創造者，海信智能電視開始做到這一點。而且，成剛告訴記者：“海信已經成立智能戰略推進部，從集團高度統一協調和規劃跨平臺的智能化產業”，以期各平臺更好地協同作業。

從黑白電視到家庭娛樂終端、智能終端，海信電視要給用戶講述的故事還沒有結束。遙記得，同樣是在年初，美國拉斯維加斯的CES（國際消費電子展）上那些勇猛勢頭，電腦、通訊及消費電子產業整合之趨勢凸顯。翻過2011年，這些趨勢得到了應驗，海信的智能電視把互聯網時代的電視、網絡、手機相互聯動。

數月前，誰能預料曾經風生水起的實體書店光合作用會在一夜之間關門大吉；兩年前，誰又能想到諾基亞會出現在“2012年即將消失的品牌”名單里。如果不順應消費需求和產業變革而變，再強大的品牌也會被淹沒。賣什么并不是廠商所能決定的，相對于掌控供應鏈而言，洞悉消費需求及產業變局趨勢是一項更為復雜而又充滿不確定的工作。

而這恰恰是產業升級的關鍵性變量。這一切，張近東、周厚健們都深有感觸。企業家們頻頻要給用戶講述更多的故事，甚至期待如蘋果公司一般，以技術引領用戶的需求，拉動產業變革，以變制變。

去年年底，滿20周年的蘇寧電器將總部搬到了南京徐莊。

在徐莊，有規模龐大的數據中心，有可監控全國賣場的控制中心，有若干實驗室，更有令人炫目的未來家居、家電概念店；徐莊，是蘇寧推進其信息化戰略的重要硬件支撐。2012年，蘇寧將會推出消費云的基礎平臺。

跨界也不能純跟風

分眾互動屏隱性創新

從只能觀看的廣告屏到可以刷卡的優惠屏，分眾邁出的這一步看似簡單。

可為分眾的LED屏買單的廣告主越來越趨向多元化，這顯然不是一個簡單的換屏行動，它將帶領分眾進入完全互動化的時代，分眾傳媒副總裁嵇海榮稱之為“革命性的一次創新”。它并非簡單的互動，而是實現了從虛擬世界的互動到實體世界的互動。

“一旦虛擬世界的互動指向實體世界，帶來的銷售力將發生完全的變化。客戶非常高興看到這種模式的出現，它給銷售帶來了直接的助力作用。”嵇海榮告訴記者。分眾為之醞釀良久，他們一直在研究和學習，分析哪種技術可以同自身現有的屏最好地結合，一直在思考如何通過媒體創新來幫助客戶提升投放效果。

“我們這兩年做了很多事情，比如屏幕的高清化、渠道下沉、廣告內容化。而推動媒體的互動化是思考的重點，把一個廣播式的傳播變成直接導向消費的互動。”

“移動互聯時代來臨，隨著受眾生活的多元化和碎片化趨勢，越來越多的碎片化時間被用在了手機端，因此，分眾通過互動屏和Q卡，把分眾上的城市消費與品牌特惠資訊從LCD端延伸至手機端，實現了對更多碎片化時間的獲取。”嵇海榮如是分析。

分眾為此不惜巨大投入，很快打造了3萬塊新屏。2011年10月10日，分眾互動屏啟用，點擊還能吐出Q卡來。一個半月后，Q卡用戶達到80萬。對原有廣告業務進行跨平臺整合，分眾對于廣告主要實現的是從廣播式到互動式的變革。屏與手機用戶互動，能讓分眾匯聚用戶的碎片化時間，創新盈利模式。

但是，互動屏在贏得了不少贊揚聲的同時，也得到了業內不少的唏噓聲。在分眾推出互動屏業務前，類似的優惠卡業務早已出現，比如維絡城模式，消費者可以從機器終端上獲取優惠單。一些看法認為：Q卡和維絡城卡沒有什么兩樣，這不過是分眾在移動互聯時代來臨時的跟風作為。

嵇海榮否定了這一看法。在分眾的規劃里，Q卡并不是簡單地雷同于維絡城模式。分眾互動屏的主要覆蓋人群為70后、80后主流消費人群，高學歷、高收入的公司白領和企業主占據較大比重。這類受眾是城市中的鉆石人群，是消費需求最強烈的黃金群體。

而且，分眾的點位在寫字樓和公寓樓，是用戶每天都要經過的地方，是生活的一個組成部分，不需要特地到某個地方去刷卡。Q卡采用的是電子優惠券的模式，完全是屏幕和手機之間的互動。“在消費者刷卡的同時，分眾是知道用戶所在位置的，所以推薦的商家地點都是在消費者身邊的，具有LBS功能，可以給消費者帶來更多便利。”嵇海榮說。

此外，Q卡和維絡城卡優惠信息不同，分眾互動屏推出的優惠信息打的是高端牌；而且，他們和廣告商的合作原本已非常深入，因此優惠和贈品力度要走的是強勢路線。“如果把一個月的廣告都刷一遍，價值是數千元。”

互動屏要提供的是從品牌認知到信息解讀，再到促進銷售的多種功能。嵇海榮的說法是：“從分眾的模式來講，我們是在已經成型的規模化、基于地理位置的媒體終端網絡基礎上做LBS這種O2O服務，這是我們特有的。LBS主要包括兩部分，即定位和在此基礎上提供基于位置的服務。分眾的模式天然地使第一部分‘定位’工作得到壓縮，而可以專心在具體服務上精耕細作。”

分眾做互動屏的目的是實現三大改變，從廣播式到互動式，再到O2O把消費者帶向實體店鋪終端；通過Q卡了解不同消費者的喜好，實現從大眾到分眾到一對一的精準；把分眾上的城市消費與品牌特惠資訊從分眾LCD端延伸至手機端。

互動屏的出現，可以使分眾不僅在電視市場獲得客戶預算，在互聯網市場獲得預算，而且在樣品促銷方面也獲得客戶預算。嵇海榮相信，這對公司的發展來說具有長期而明顯的價值。

不斷擴大Q卡業務覆蓋面的同時，分眾在大力發展用戶，希望到年底擁有Q卡的用戶達到200萬，明年年底實現1000萬的用戶。嵇海榮感慨，從行業經驗來看，達到500萬的量就比較成熟了。

今年，分眾獲得了更為充足的現金流。在2011年前三季度，公司累計獲得來自運營的現金流為1.185億美元。最近，不少用戶反映，因為Q卡太搶手，在分眾的有些新機器上已經難領到了。

其互動屏堅持的是隱性創新。自江南春前年1月重回CEO崗位之后，他也比許多人有更多反思。近日，他公開表示，未來三年分眾也將聚焦主業，實現內生性成長。一些投資者在分眾身上遭遇的損失，他期望能彌補回來。

此前，從收購好耶，再到與新浪聯姻，分眾一直沒有放棄各類跨平臺整合之路。跨界型公司得久經沙場，才能贏得大好河山。如今，移動互聯時代來臨，想不跨平臺整合都不行。

從核心擴張的魅力

百度移動互聯美景暢想

那些使用iPhone和Android手機的人，上網時間比較多，那么他們上網都在做什么？百度知道！

早上一早起來，他在讀新聞，上午這段時間他一邊聽著音樂一邊工作，到中午他上上微博。下午他可能做做和工作相關的事情，傍晚他可能找地方吃飯，晚上的時候會買一些東西，到了快上床的這段時間，其流量非常高，他開始看小說，看影視。

百度副總裁王勁不止一次地公開強調這一基于用戶需求的未來形勢。自去年開始，移動互聯網行業進入爆發式增長，涌現出一大批非常優秀的應用和產品，面對機遇與挑戰，百度加大了在這方面的布局。

“我們給自己的定位非常清晰，我們要成為平臺搭建者，我們要匯聚行業內優質資源和創新的力量，積極地創造一個健康、積極、完善的生態系統。”

百度移動互聯從貼吧開始，隨后完成了PC互聯網服務的平滑移植。很快，2011年上半年，百度在移動搜索市場的份額超過了三分之一。但顯然，百度在移動互聯領域的目標并不僅僅在搜索。其移動互聯網事業部的成立，旨在以“開放”成為百度移動互聯網戰略的核心和目標。

今年6月份，百度開放了移動“框計算”服務。如今，其移動搜索“框計算”開放平臺覆蓋的領域已經包括影視娛樂、醫療健康、生活信息等10多個領域。短短數月，百度在移動互聯網上取得了突飛猛進的發展。

“框計算”的網頁搜索平臺還在不斷進行整合。很快，9月2日的百度世界大會上，百度揭曉了他們今年最大的懸念，這些平臺和產品服務整合起了一個移動終端軟件大平臺——“百度·易”。

2011年百度的行動告訴我們，其對移動互聯有著無限暢想。在百度移動互聯時代的暢想里，它要為廣大移動互聯網用戶帶來更豐富、更多元、更具個性化的使用體驗；要讓廣大的合作伙伴獲得更大更有保障的收益。

隨著“百度·易”的推出，他們能夠提供智能框搜索、強大云服務、易商店，可對接包括硬件終端廠商，到運營商、移動互聯網服務商、第三方開發者的整個產業鏈。百度移動的“開放收入”體系已經實現全面覆蓋。王勁稱，未來百度的布局將從百度移動平臺的流量、數據、技術與變現能力四個方面深入展開。

對于爭先涌入的用戶，“百度·易”如同一個神奇的百寶箱，各種應用應有盡有，開發滿足各種行業所需。現如今，百度的移動端收錄的App超過10萬個，同時預計明年在無線上的收入是15億。在移動平臺，百度可以深耕賣流量、賣數據。在王勁看來，今天的數據就是金礦，“我們把這些數據拿出來，將來可以進一步細分，深耕新的商業模式。”然后通過技術，不斷強化變現能力。

移動互聯網這個市場具有無限潛力，王勁預言，移動互聯網未來一定可以超過PC互聯網價值，為此百度搭建了一個良性、健康的移動生態系統。來自易觀國際的數據顯示，2012年中國移動互聯網用戶數將首超PC互聯網用戶數。

百度移動互聯網PR（產品經理）張靚告訴記者，他們正加緊進行“百度·易”產品的進一步開發和完善。在百度的暢想里，移動互聯網的未來無限美好。從核心擴張，這些跨界企業都展示出對美好前景的滿滿期待。

大公司玩過界更有利

用戶需求決定未來趨勢

跨平臺整合，給人們提供了創新的廣闊天地和無窮的靈感，提供給產業無限的可能性。雖然前景是美好的，但道路是曲折的。

實際上，任何一個企業都可能想過或正想著跨界，業務往兩端延伸，從而形成相關性的增長。正略鈞策咨詢公司合伙人呂謀篤對記者分析，只不過有的企業找準了，但也有很多企業找不好方向。

這種跨平臺整合被呂謀篤稱之為微多元化。“很多企業一直做不好的原因是因為新元和舊元的對比上，企業的資源能力、管理的經驗都來自于舊元，而舊元往往是新元成長的障礙。”所以，在呂謀篤看來，跨界得面臨重重困難，要做好不容易，但是一定要去做，否則企業的發展將停滯不前，甚至被淘汰。

跨界不是件容易的事，跨界型的公司一定有著得天獨厚的優勢，得做足勤勉、專業的功課，得有那么點兒堅持和理想主義。

有些跨界公司的優勢在于專利陣容龐大，各領域技術積累雄厚，進入各個領域的門檻相對低，可以更好地進行技術領域的跨平臺整合，比如TCL、海信。他們的智能化跨平臺整合，從企業自身角度意味著顛覆和飛躍，對產業來講意味著產業突破、超越，對世界而言意味著人與工業產品走向共生。

還有一類不是技術跨界。類似蘇寧，屬于渠道商，他們的核心在于管理能力，渠道和供應鏈管理，所以他們在自己的核心能力里裝什么都順理成章。蘇寧是管理業務的平移，屬于基于核心能力業務的擴張。在電子商務領域已有過去10年積累的蘇寧，也深知做互聯網平臺不是簡單的移植，它在和IBM不斷合作解決更深入的問題的同時，也依托實體店的采購和物流優勢精細化管理做到跨界營銷。

因此，當《史蒂夫·喬布斯傳》在國內引爆熱鬧的成功營銷風潮之后，蘇寧也能成為贏家之一。在蘇寧易購，該書紀念版獨家銷售3日后銷售達5萬多冊。此前，蘇寧圖書上線促銷期間，最高日銷量達到了20多萬冊。蘇寧的跨平臺整合，也算是碩果累累。

分眾也如是。分眾做互動屏是因為它已經擁有了一批核心廣告主資源，需要從廣告主那里榨取更多利潤。它是圍繞這些廣告主來做更好的業務。雖然互動屏和傳統屏不是一回事，投入巨大，但廣告主是核心資源，所以分眾跨平臺整合也沒有問題，這也屬于基于核心競爭力的業務擴張范疇。

這些大公司跨界是基于一種生存的本能，在呂謀篤看來，也有一類公司跨界，是基于“原有的平臺盈利已經吃得很好了”，比如百度。

百度進入移動互聯網，是一個全新的行業，前景一片大好，在保持原有規模的情況下，它又進入一個新的行業里面要分新的蛋糕。而且，百度的跨平臺整合是因為它有一個超大數據中心，有海量數據，在云端的能力超級強大，它有必要把這些數據和數據中心的運算能力分散在各個屏幕上，包括電腦、電視、手機、iPad等等。百度的跨平臺整合，也是基于核心競爭力的業務擴張。

這些跨界公司都有一個共同特點，即他們都看到了用戶需求的延伸。如今的用戶需求和過去相比有著天壤之別，更高端、更細分、更主動，對交互性、內容多樣性要求更高。但這些跨界公司更知道自己的優勢在哪兒，他們在做的也不僅僅是用戶需求什么他們就去做什么，而是考慮好自己的優勢之后，只做自己擅長做的，都屬于保守地滿足用戶新需求的方式。

因此，雖然是跨平臺整合，但他們每個都沒有跨平臺，只是在他們自己認為可以掌控的范圍內玩而已，有所為而有所不為，他們都有自己看不見的平臺，都是在自己平臺上的行動。有業內人士對記者如是分析：“這種玩法最害怕的是破壞性創新，如果大家都從低端來創新，或者直接另辟蹊徑，很容易干掉這些巨頭們，所以這樣的平臺不可能是完美的。”

互聯網時代的“云”繼續奔騰，智能、互動、移動互聯，等等，已經成為進一步的焦點，他們的跨平臺整合也必須開始。一旦開始，也就沒有退路，玩的就是“過界”，只有從核心擴張，跨平臺整合才是王道。

呂謀篤總結建議道，這些大公司跨平臺之后，一定要把新業務單獨管理，成立一個單獨的事業部，或者是單獨的一個新業務單元，重新配資源、配現金、配人力，注入新血液。這樣，才有利于投放資源和整合資源，也有利于新業務集中去開拓新市場。

企業級可以整合，但業務級一定要分離。否則，舊資源、舊業務、以前的現金流業務會把所有的資源吃光，在遇到緊急情況后，公司就會向舊業務傾斜，跨平臺整合很難做起來。