不做溫水中的青蛙變革 不給自己留余地

電影《辛亥革命》票房佳績(jī)頻傳，口碑不俗。然而，僅僅依靠?jī)砂度?0多位明星的加盟、客串，恐怕并不是讓眾多企業(yè)以團(tuán)購(gòu)、包場(chǎng)形式組織觀看這部電影的主因，尋找并消化吸收其中的變革精神，才是企業(yè)管理者的真正用意。

在以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的時(shí)代背景下，創(chuàng)造更多財(cái)富成為企業(yè)的核心命題。然而，創(chuàng)造財(cái)富談何容易？姑且不論來自宏觀、中觀層面的政策調(diào)控、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等挑戰(zhàn)，僅在微觀層面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等難題，就足以使企業(yè)陷入永劫不復(fù)的深淵。

誠(chéng)然，困境面前企業(yè)需要堅(jiān)持的勇氣，然而適時(shí)的變革或許更利于其生存發(fā)展。只是，在相當(dāng)多情況下，與戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)更需要戰(zhàn)勝自己，需要的是革自己的命。實(shí)踐已經(jīng)證明，那些擁有變革基因、已經(jīng)變革過一到兩次的公司相較于從未變革過的企業(yè)，發(fā)展步伐會(huì)更快。

絕境變革 一場(chǎng)生存的賭局

中國(guó)商界有句名言：“先問是非，再問成敗”。無疑，方向的錯(cuò)誤比方法的欠妥更嚴(yán)重。宅急送、樂淘都曾身處絕境，又因毅然的變革而重生，而現(xiàn)在，他們用業(yè)績(jī)證明了變革的正確性。

“南有順風(fēng)，東有申通，北有宅急送”，這一在快遞業(yè)流傳的佳話，無疑是對(duì)宅急送行業(yè)地位的肯定。然而，2007年宅急送的“大躍進(jìn)”策略，卻將公司帶向了瀕臨死亡的境地。

自1994年宅急送創(chuàng)立以來，用短短的幾年時(shí)間就建立起僅次于中國(guó)郵政的快遞網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度一度達(dá)到70%。那時(shí)，宅急送確立了B2B遞送的優(yōu)勢(shì)，注重為一些公司客戶提供個(gè)性化的物流解決方案，從而逐漸與社會(huì)上大多重視零散C2C遞送的快遞公司錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。2007年，宅急送開始拓展業(yè)務(wù)板塊，除了傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)，還同時(shí)上馬了綜合物流、國(guó)際業(yè)務(wù)，并成立了國(guó)內(nèi)快遞、綜合物流、國(guó)際三個(gè)事業(yè)部，以前的一個(gè)分公司也被分成了快運(yùn)公司、普運(yùn)公司、運(yùn)轉(zhuǎn)公司獨(dú)立的三家公司。同時(shí)，人、財(cái)、物也紛紛獨(dú)立。此外，公司開始轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展此前并不擅長(zhǎng)的零散小件業(yè)務(wù)（C2C遞送），半年多的時(shí)間就在全國(guó)新建網(wǎng)絡(luò)近3000個(gè)，增開地面物流班車線路300多條，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)的突變，帶來了公司內(nèi)部管理的混亂。“在事業(yè)部制下，如果貨物在三家中的一家出了問題，大家可能會(huì)相互推卸責(zé)任，因?yàn)闆]有統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人。”宅急送一位老員工回憶。盡管在轉(zhuǎn)型之后，新業(yè)務(wù)每月可以增長(zhǎng)2000萬(wàn)元，但同時(shí)老業(yè)務(wù)每月的流失額也有2000多萬(wàn)元。一年后，新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度終于趕不上老業(yè)務(wù)的下滑速度。

禍不單行，2008年的金融危機(jī)，讓宅急送內(nèi)憂加外患，與美國(guó)華平談好的注資計(jì)劃也未能最終實(shí)現(xiàn)，企業(yè)資金鏈變得異常緊張。宅急送開始面臨創(chuàng)業(yè)十多年來第一次生死攸關(guān)的考驗(yàn)。

當(dāng)外界都以為宅急送不行了的時(shí)候，公司董事會(huì)最終做出了“注資金、換班子、調(diào)戰(zhàn)略”的決定。陳顯寶擔(dān)任宅急送總裁后，做了三件事：一是收縮成本，爭(zhēng)取盡早扭虧；二是抓質(zhì)量，打擊歪風(fēng)樹正氣；三是協(xié)調(diào)梳理公司已經(jīng)陷入混亂的多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在發(fā)展零散小件業(yè)務(wù)的同時(shí)，恢復(fù)提升針對(duì)大公司客戶的普件業(yè)務(wù)，并將同一城市的分公司合并，堅(jiān)持一個(gè)行政、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)體系下的兩塊業(yè)務(wù)共同推進(jìn)。

“公司創(chuàng)建初期，需要富有激情、敢干的創(chuàng)始人，但公司做到一定階段后，就要更加穩(wěn)健，并要注重遵循市場(chǎng)規(guī)律。”回顧2008年的那場(chǎng)生存危機(jī)，陳顯寶將其總結(jié)為一次管理危機(jī)。而通過他的三個(gè)舉措，不到一年的時(shí)間，宅急送就慢慢走出了危機(jī)。

在絕地變革的路上，宅急送并不是孤案。從幾欲放棄到成長(zhǎng)為中國(guó)最大的網(wǎng)上鞋城，樂淘網(wǎng)在短短兩年時(shí)間內(nèi)將變革“大戲”演繹得淋漓盡致。

2005年底，見證百度上市后不久，畢勝?gòu)陌俣仁袌?chǎng)戰(zhàn)略顧問的崗位上提前“退休”了。而此后兩年的天使投資人經(jīng)歷也并不算成功。在雷軍的鼓勵(lì)下，當(dāng)時(shí)對(duì)電子商務(wù)一竅不通的畢勝?zèng)Q定嘗試做電子商務(wù)，并把切入點(diǎn)放在賣玩具上。

2008年5月，畢勝攜手策源資本創(chuàng)辦了樂淘網(wǎng)。此后他卻嘗遍了賣玩具的各種打擊：包裝盒需要各種規(guī)格，刁鉆顧客各種退換貨……“新疆喀什的一個(gè)用戶定了一個(gè)滑梯，到貨后，用戶看了說不喜歡，給退回來了，但這個(gè)滑梯還沒有送到北京就碎了，所有損失我們承擔(dān)；一位哈爾濱的客戶訂了玻璃制品玩具，東西送到后一打開已經(jīng)凍碎了。”他說。

樂淘在成長(zhǎng)一段時(shí)間后，出現(xiàn)了巨大的成長(zhǎng)瓶頸。“如果一直做下去（賣玩具），還能保持不虧損的狀態(tài)，因?yàn)楝F(xiàn)金流很健康。但我們做不成規(guī)模化的公司。盡管做玩具毛利率很大（大約70%），但是沒有辦法產(chǎn)生規(guī)模效益。”

這期間，畢勝也曾萌生退出的想法。“我跟投資人說，我不想干了，我把你們投資的錢還給你們吧。但投資人卻跟我說，‘你在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了十年，如果你現(xiàn)在放棄，我給你說出去，你這十年的英名就全廢了’，我一聽害怕了。”畢勝調(diào)侃道。

既然不能放棄做電子商務(wù)，而賣玩具又看不到未來，郁悶的畢勝開始謀劃賣點(diǎn)別的。“我要做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，同時(shí)要做一種用戶頻繁購(gòu)買的快速消耗品。”經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)研，賣鞋成為一個(gè)相對(duì)靠譜的選擇，在當(dāng)時(shí)網(wǎng)上賣鞋的人并不多。

回憶起當(dāng)初調(diào)研時(shí)的情景，畢勝不無感慨。“當(dāng)時(shí)，我們一起想為什么會(huì)這樣。如果是因?yàn)槲覀冏龅貌缓茫覀兏倪M(jìn)；如果是市場(chǎng)原因，我們是不是換一個(gè)行業(yè)。”

那時(shí)，樂淘幾位創(chuàng)始人幾乎每天出差。“我們專門跟人家聊天，做數(shù)據(jù)分析。”畢勝告訴記者。副總裁陳虎甚至已經(jīng)感覺摸不到方向，“而這說明一個(gè)企業(yè)可能要走到盡頭了。”

經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，畢勝得出的結(jié)論是，“玩具在中國(guó)不好賣，因?yàn)橹袊?guó)購(gòu)買玩具的是家長(zhǎng)，家長(zhǎng)把錢都投到各種培訓(xùn)班了。而整個(gè)玩具市場(chǎng)加起來才100億的空間。玩具電子商務(wù)在玩具零售整體的占比不到10%，確實(shí)太少。”他補(bǔ)充說，“玩具市場(chǎng)還有一個(gè)現(xiàn)象是，假貨充斥。”他印象特別深的是，“當(dāng)時(shí)周星馳《長(zhǎng)江七號(hào)》中的七仔，正版700多元，而家門口的地?cái)偵腺u7塊，一模一樣的。”

盡管，當(dāng)時(shí)投資人并未給畢勝施加壓力，但畢勝依然感到痛苦：“我們究竟該做什么，會(huì)不會(huì)還失敗，如果選擇其他行業(yè)，再失敗怎么辦。”他知道，“資本很有耐心，又最沒耐心。你失敗兩次可以，如果第三次再失敗，則無顏面對(duì)江東父老。這是最大的壓力。”畢勝甚至已經(jīng)做好了如果第二次創(chuàng)業(yè)失敗的最壞打算：“自己從家里拿錢把錢還給投資方，我繼續(xù)再創(chuàng)業(yè)。”畢勝說，“當(dāng)時(shí)樂淘已經(jīng)花了120萬(wàn)美元，這是相當(dāng)大的數(shù)字。”

2009年5月26日，樂淘上線了一個(gè)賣鞋子的內(nèi)測(cè)版網(wǎng)站。畢勝清楚地記得當(dāng)時(shí)的時(shí)間。而為了不跟賣玩具的樂淘起沖突，起名叫“樂淘族”。而“樂淘族”上線一周，收入就超過玩具。當(dāng)時(shí)，畢勝就感覺到幸福正在逼近。

值得一提的是，畢勝的想法，董事會(huì)事先并不知情。“與其跟他們爭(zhēng)吵，不如先干了再說。當(dāng)時(shí)樂淘賬戶上沒有錢，我當(dāng)時(shí)就是蒙著做。孫陶然告訴雷軍（他們都是樂淘的股東）說我又賣鞋了，雷軍還不信。晚上，雷軍將信將疑地給我打一個(gè)電話：‘畢勝，鞋子誰(shuí)做的？’我說：‘我做的’，他很郁悶，但木已成舟，他就說‘好吧，做吧’。”

目前樂淘已有一百多個(gè)品牌、一萬(wàn)多款鞋在網(wǎng)上售賣，日均訂單量突破5000單，最多時(shí)可達(dá)20000多單。如果沒有當(dāng)初的“大變身”，或許我們今天看到的仍是艱難度日、不溫不火的樂淘網(wǎng)。

積極謀轉(zhuǎn) 不做溫水中的青蛙

企業(yè)成長(zhǎng)過程中難免犯錯(cuò)，吸取經(jīng)驗(yàn)固然重要，但也要有“好了傷疤忘掉痛”的變革勇氣。如果“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，因?yàn)樵?jīng)跌倒而不敢重新邁步，則可能抱憾終生。

宅急送曾為轉(zhuǎn)型付出過慘痛的代價(jià)，它會(huì)再次選擇轉(zhuǎn)型么？

當(dāng)眾人堅(jiān)定地認(rèn)為“不會(huì)”時(shí)，抱歉，它又讓大伙失望了。2011年8月30日，陳顯寶在北京國(guó)際飯店面向眾多主流媒體、行業(yè)專家，鄭重宣布“宅急送從現(xiàn)在開始就堅(jiān)定不移地向B2C市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，并專注在這惟一市場(chǎng)”。

數(shù)據(jù)顯示，2011年B2C快遞業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)40%，在未來5年中，預(yù)計(jì)B2C的平均增速在54%以上，增長(zhǎng)速度在客戶類型中最快。數(shù)據(jù)面前，陳顯寶看到的是巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。 “這幾年，客戶的需求在改變，我們也要隨之改變。已有十幾年B2C項(xiàng)目服務(wù)的宅急送，既具有做B的優(yōu)勢(shì)，又具有做C的優(yōu)勢(shì)。”事實(shí)上，將服務(wù)延伸到門店、個(gè)人，宅急送已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。據(jù)了解，目前宅急送通過與戴爾、TCL、格蘭仕、佳能等大型電子類公司的合作，與無限極、完美、玫琳凱、仙妮蕾德等化妝品類公司的合作開展“總分倉(cāng)+配送”業(yè)務(wù)和項(xiàng)目總分倉(cāng)業(yè)務(wù)。

在陳顯寶看來，與其他快遞企業(yè)相比，宅急送擁有倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、代收貨款、物流包裝等服務(wù)優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，宅急送在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南有7大物流基地，40個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心，僅次于中郵速遞物流的立體快運(yùn)物流網(wǎng)，是靠小店加盟式發(fā)展的快遞企業(yè)所不具備的。同時(shí)，宅急送在代收貨款上起步比較早，聲譽(yù)也較高。其依托先進(jìn)的IT平臺(tái)，能提供其他快遞企業(yè)難以提供的周期返款服務(wù)和滾動(dòng)返款服務(wù)，能最大范圍滿足B2C類電子商務(wù)企業(yè)及個(gè)人。

為何擁有上述優(yōu)勢(shì)，宅急送選擇了B2C，而不是C2C或B2B？陳顯寶指出，以淘寶平臺(tái)帶動(dòng)的占比高達(dá)50%的C2C類快遞為典型代表，在當(dāng)前中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早處于白熱化——“四通一達(dá)”通過低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)參與，也有眾多地方性小快遞公司零星業(yè)務(wù)的瓜分。而在B2B業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大宗貨物運(yùn)輸有中鐵快運(yùn)、天地華宇、德邦物流等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁參與，商務(wù)往來的文件及包裹的快遞有順豐和EMS無法逾越的強(qiáng)勢(shì)。

而B2C領(lǐng)域未見有較為突出的快遞公司。“能進(jìn)行B2C業(yè)務(wù)的企業(yè)都是大公司，而‘四通一達(dá)’、順豐等難以開發(fā)和維護(hù)，僅在部分B2C業(yè)務(wù)中能見到順豐和申通的身影——如服裝補(bǔ)貨快遞業(yè)務(wù)。”陳顯寶說，“物流配送的瓶頸使得電商企業(yè)自建快遞隊(duì)伍，以提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并且期望賺取物流環(huán)節(jié)利潤(rùn)。如京東、當(dāng)當(dāng)。但這類公司僅能在北京、上海等核心城市自建快遞隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)同城快遞；而在省內(nèi)、區(qū)域、全國(guó)的快遞業(yè)務(wù)只能依托快遞公司完成。”

陳顯寶稱，宅急送要做“中國(guó)的UPS”。2011年宅急送B2C收入占比從年初的35%增長(zhǎng)到6月的62%。B2B業(yè)務(wù)呈現(xiàn)向B2C轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，相當(dāng)一部分傳統(tǒng)企業(yè)向門店化、電子商務(wù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)定單銷售，給宅急送發(fā)展帶來了新商機(jī)。

如果一成不變，麥包包或許終將如同“溫水中的青蛙”。2008年前，麥包包是典型的前店后廠模式，其在線下甚至開到70多家門店，實(shí)體店的貢獻(xiàn)甚至占公司總銷售額的95%以上。在傳統(tǒng)企業(yè)紛紛觸網(wǎng)的潮流下，麥包包已經(jīng)被沖到危險(xiǎn)的邊緣。

2008年的一個(gè)下午，在西湖邊散步時(shí)，麥包包總裁葉海峰偶然碰到一位老人，這是某知名連鎖品牌創(chuàng)始人，該品牌曾紅極一時(shí)，后瞬間崩塌。“如果你沒有強(qiáng)大的掌控力，加盟模式是很危險(xiǎn)的。”這位老人一語(yǔ)將葉海峰從夢(mèng)中驚醒。

葉海峰遂做出決定：暫停實(shí)體店面的擴(kuò)張，原有店面也任其自生自滅。然而，正是這一當(dāng)初看似自殺式的決定，卻屢次給麥包包帶來意外的驚喜：2009年實(shí)現(xiàn)千萬(wàn)級(jí)的銷售額，2010年則數(shù)以億計(jì)；過去三年，麥包包每年實(shí)現(xiàn)10倍的增長(zhǎng)。

而這段經(jīng)歷，讓葉海峰悟出了一個(gè)道理：從短期看，新興電子商務(wù)帶來的價(jià)值肯定要遠(yuǎn)低于已成規(guī)模的傳統(tǒng)渠道帶來的價(jià)值；但從長(zhǎng)期看，如果不做電子商務(wù)，傳統(tǒng)渠道可能會(huì)讓麥包包騎虎難下，甚至走向衰落的深淵。

作為國(guó)內(nèi)電商TOP30中惟一一家從傳統(tǒng)領(lǐng)域升級(jí)到電子商務(wù)的企業(yè)，麥包包更可謂傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的樣本。商務(wù)部副部長(zhǎng)曾專程去麥包包考察，并留下“轉(zhuǎn)型很成功”的贊譽(yù)。

“電子商務(wù)更多是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的改造，未來99%的傳統(tǒng)企業(yè)都會(huì)觸網(wǎng)。”葉海峰告訴記者，“這并不代表麥包包品牌溢價(jià)上來的那一天，不會(huì)再去進(jìn)駐王府井、銀泰百貨。”

錦上添花 變革開啟另一片天

在IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商?hào)|軟創(chuàng)立的20年里，經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型。而現(xiàn)在，它又將原來的B2B業(yè)務(wù)延伸至“B2B2C”。“為什么我們不叫B2C，而叫B2B2C？我們一定要和現(xiàn)在做B的客戶聯(lián)合，一起走向C，因?yàn)槲覀兊目蛻羰荁，B對(duì)C的理解比我們要好得多：比如車廠對(duì)客戶的理解比我們好得多，我們跟醫(yī)院合作，醫(yī)院對(duì)病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他的客戶提供服務(wù)，所以我們走向C不是一下跨到C，而是經(jīng)過原來已經(jīng)打好的橋墩，就是‘B2B2C’。”東軟董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官劉積仁并不諱言東軟經(jīng)營(yíng)意識(shí)轉(zhuǎn)換等帶來的挑戰(zhàn)。

1991年，東軟剛成立時(shí)，第一筆收入來自離岸外包，那時(shí)公司還叫東大阿爾派；在1996年之前，東軟主要做應(yīng)用軟件產(chǎn)品；1996年后，開始做面向行業(yè)的核心業(yè)務(wù)解決方案。而這些行業(yè)則限定在對(duì)IT需求依賴度比較大的一些行業(yè)，如電信、電力、社保等。1997年，東軟研制的中國(guó)第一臺(tái)可以投入臨床應(yīng)用的全身CT機(jī)在中國(guó)醫(yī)療器械博覽會(huì)上展出，引起國(guó)內(nèi)外業(yè)界的轟動(dòng)。

在外界看來，東軟的成長(zhǎng)過程有點(diǎn)像“游擊戰(zhàn)”，時(shí)而穿插“跳躍主義”、“四不像”等字眼，但劉積仁并不擔(dān)心，“過去，我們一直強(qiáng)調(diào)專注，現(xiàn)在大家都不專注了，比如甲骨文開始做服務(wù)器了，微軟開始做手機(jī)了。這給我們一種思考，企業(yè)是干什么的呢？企業(yè)像一個(gè)人，它必須很敏感地知道外界環(huán)境需要構(gòu)造一種什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力。最傻的人是不管天氣怎么變化始終專注，冬天也是那套衣服，夏天也是那套衣服。東軟應(yīng)該學(xué)會(huì)靈活。在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我們穿什么。別人看我們好像是變色龍，但事實(shí)上，我們有一個(gè)東西是不變的，那就是發(fā)展和生存，我們的變化始終圍繞這條線。”

如果沒有變革，東軟會(huì)倒掉么？的確，有了“瘦死的駱駝比馬大”的理論支撐，在10年內(nèi)，它可能保持衣食無憂，但30年、50年后呢？恐怕誰(shuí)都不能保證。而變革或許又會(huì)驅(qū)使東軟“離家出走，奔向更大的世界”。

希望奔向更大世界的不僅僅是東軟。當(dāng)京東還專注于3C業(yè)務(wù)時(shí)，已有人將其與美國(guó)新蛋網(wǎng)比肩；而現(xiàn)在，人們言必將之與沃爾瑪、亞馬遜、家樂福相提并論。京東的蛻變恰能說明，變革能夠?yàn)槠髽I(yè)打開另一片天。

盡管京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等從原來的垂直電商向百貨商城轉(zhuǎn)型的原因并不是那么簡(jiǎn)單，但對(duì)劉強(qiáng)東、李國(guó)慶這類文藝青年來說，如果沒有特殊原因，恐怕打死他們也不會(huì)去賣尿不濕。而幸虧京東商城不愿做“網(wǎng)上國(guó)美”，否則其極有可能成為京東“傷”城。

據(jù)媒體報(bào)道，在京東商城2008年的一次例行董事會(huì)上，徐新聽到了一個(gè)“意料之外”的提議。作為京東商城的股東代表之一，這位今日資本總裁的第一反應(yīng)是“驚訝”，隨即委婉地表示：“慎重一點(diǎn)比較好。”而京東商城創(chuàng)始人、總裁劉強(qiáng)東態(tài)度堅(jiān)決，這是他經(jīng)過深思熟慮后的意見：讓京東來次秘密“轉(zhuǎn)型”，而這次“轉(zhuǎn)型”將長(zhǎng)達(dá)3～7年，目標(biāo)是成為“以家庭為核心用戶，圍繞家庭的需求，銷售3C產(chǎn)品和日用百貨的綜合類電子商務(wù)公司”。

僅僅在一年前，劉強(qiáng)東仍信誓旦旦地表示將專注3C，做一家垂直網(wǎng)商。為什么不到一年時(shí)間，劉強(qiáng)東就動(dòng)起了轉(zhuǎn)型的念頭？劉強(qiáng)東的自信源于京東商城一路上揚(yáng)的業(yè)績(jī)，彼時(shí)，京東商城已經(jīng)是中國(guó)最大的3C產(chǎn)品網(wǎng)商：2008年銷售額13.2億元，從第四季度開始“現(xiàn)金流為正”。

“投資人主要擔(dān)心我們的核心能力沒達(dá)到，另外擔(dān)心品牌會(huì)被稀釋，品牌傳達(dá)的價(jià)值會(huì)引起消費(fèi)者的混淆。這些擔(dān)憂都是有道理的。”劉強(qiáng)東承認(rèn)轉(zhuǎn)型可能會(huì)帶來“副作用”。

為此，京東商城采取了更加隱蔽、含蓄的方式——將“日用百貨”放在導(dǎo)航最后，并不出現(xiàn)在新品推薦中。劉強(qiáng)東希望消費(fèi)者有一個(gè)漸進(jìn)式的心理接受過程，這樣還能給“百貨”團(tuán)隊(duì)留下足夠的時(shí)間提高經(jīng)營(yíng)、管理、談判能力。“因?yàn)槿沼冒儇浉?C產(chǎn)品是完全不同的游戲規(guī)則，我們需要時(shí)間去學(xué)習(xí)、去適應(yīng)。”

其實(shí)，關(guān)于電子商務(wù)“垂直類”和“綜合類”孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論，在業(yè)界從未停止。“大而全也好，垂直專業(yè)也好，兩者都有出路，做好了都能滿足消費(fèi)者一定的需求。如果你的能力只能做垂直專業(yè)的，那就做垂直專業(yè)；但是如果有能力做大而全，肯定要做大而全，大而全未來的市場(chǎng)肯定會(huì)更大，消費(fèi)者群體更大。”此刻，劉強(qiáng)東已經(jīng)不滿足“京東”的小眾品牌定位了，他要通過“漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型”將“京東”逐步打造成大眾品牌，而京東長(zhǎng)年銷售3C產(chǎn)品業(yè)已樹立“高質(zhì)量低價(jià)格”的品牌形象，將“平滑”地轉(zhuǎn)移到百貨類產(chǎn)品上。

確切地說，劉強(qiáng)東既然邁出了這一步，就沒想過“回頭”。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)“京東現(xiàn)在有足夠的實(shí)力去進(jìn)入新的領(lǐng)域”。在劉強(qiáng)東的計(jì)劃中，當(dāng)京東的年銷售額達(dá)到300億元，年凈利潤(rùn)達(dá)到8億～10億元，就是“綜合類網(wǎng)上商城”登堂入室之時(shí)。在他關(guān)于未來的描繪中，家樂福、沃爾瑪里有的商品，京東商城都會(huì)有，而且價(jià)格更便宜。

2010年11月初，京東商城圖書頻道上線測(cè)試，京東的百貨夢(mèng)更昭然若揭。盡管當(dāng)時(shí)京東的這一行為已觸犯眾怒（包括當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等），但電子商務(wù)企業(yè)之間卻彼此心照不宣。一個(gè)月后，京東商城圖書頻道進(jìn)行促銷活動(dòng)終于惹惱了剛剛上市融資歸來的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

由此，劉強(qiáng)東與李國(guó)慶的恩怨由微博口水戰(zhàn)拉開序幕。多次言論過招后，口水戰(zhàn)又終于升級(jí)到“真槍實(shí)彈”的價(jià)格戰(zhàn)，且自圖書蔓延至3C領(lǐng)域。12月16日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式宣布斥資4000萬(wàn)元促銷反擊京東，范圍不限于圖書，還包括數(shù)碼3C領(lǐng)域——這正是京東的命門。

2010年12月23日，京東以一個(gè)綜合類網(wǎng)商的身份召開了“融于今，寬于明”的采購(gòu)簽約發(fā)布會(huì)。會(huì)上，其與近200家品牌廠商、供應(yīng)商簽署了總額超過200億元的采購(gòu)協(xié)議。

在劉強(qiáng)東看來，“這并不是膨脹，我們還是一個(gè)非常穩(wěn)健的公司。我們3C產(chǎn)品的品類擴(kuò)張花了五年時(shí)間。我們現(xiàn)在要做國(guó)際業(yè)務(wù)，要做團(tuán)購(gòu)，大家覺得我們膨脹了。實(shí)際不是。為什么過去我們沒做？因?yàn)槲覀儧]有能力。為什么現(xiàn)在我們做了？因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)能力了。我們是根據(jù)自己的能力來判斷：哪些事該做，哪些事不該做。”

而涉足百貨則是京東該做的事。原因很簡(jiǎn)單：京東商城此前大筆投入物流、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，而這些成本需要更多的貨物、更多的品類來攤薄。除此之外，3C產(chǎn)品的毛利率不斷降低，也迫使京東商城由垂直電商向綜合電商轉(zhuǎn)型。

事實(shí)也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。今年4月，京東完成中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大一筆——15億美元的融資，根據(jù)規(guī)劃將主要投入到物流和技術(shù)研發(fā)的建設(shè)項(xiàng)目中，計(jì)劃將開工建設(shè)7個(gè)一級(jí)物流中心，未來3年共投資50億～60億元人民幣進(jìn)行物流建設(shè)。京東為何將所得融資的大部分用于倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送體系建設(shè)？理解電商的本質(zhì)以及現(xiàn)在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，答案或許就迎刃而解了。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，“當(dāng)當(dāng)搶京東商城的飯好搶么？京東搶買書的飯好搶么？不好搶。結(jié)果一定會(huì)兩敗俱傷。”他認(rèn)為，“京東的意圖很明顯：它們建了很多倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)空著也是空著，何不把買書的人吸引過來，二次轉(zhuǎn)化為其他商品的消費(fèi)者。而當(dāng)當(dāng)?shù)南敕ㄍ瑯尤绱耍合M(fèi)者能在這里買書，難道我們就不能順便賣他點(diǎn)電子產(chǎn)品嗎？”