基于競爭關系下的韓國對華直接投資戰略調整

摘要：隨著中韓兩國經濟關系由互補性向競爭性的轉化，本文探討了中韓兩國經濟關系的發展過程和在世界市場中兩國的產品結構及競爭關系，對中韓兩國經濟關系進行評價和前景展望，分析了與中韓經濟關系密切相關的韓國對中國直接投資的未來戰略取向。并在此基礎上，重點研究分析韓國企業在中國的經營本土化問題，嘗試探索今后韓資企業在中國的進軍方向。

關鍵詞：韓國投資企業；競爭機制；投資戰略；經營本土化

中圖分類號：F831.6文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０11)11－００41－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.11.11

一、中韓兩國經濟關系的轉化

中韓兩國間的經濟關系發展主要是以兩國產業結構的互補為基礎，具有伙伴關系的特點。如圖1所示，韓國對中國的出口商品從不同的加工階段來看，半成品比重占80%。據韓國貿易協會推測，韓國對中國出口半成品的73%是用于在中國的子公司[1]。這說明隨著韓國國內生產基礎逐漸惡化，韓國企業加快了對中國市場的急劇進軍，把韓國國內生產的零件和半成品大量出口到在華韓資企業。

近年來，中韓兩國經濟的競爭關系逐漸深化、擴大，這點從兩國交易中不同技術水平的商品結構中可以看出。從表1可看出，韓國對中國的出口商品以高新技術產品和中高新技術產品為中心呈增長趨勢。與此相反，中低技術產品和低技術產品的出口逐年減少。然而，中國對韓國的出口結構中所表現出來的一個重要特征是：過去以產業結構的互補為基礎的中韓兩國交易近年來正逐漸發展成為競爭關系。

如圖2所示，中韓兩國在世界出口市場中所占的比重在1995年相差不大，而2000年以后兩國市場占有率的差距在擴大。由此可知，韓國的主力產業方面在受到中國的沖擊，這說明韓國的出口商品正逐漸受到中國出口商品強有力的競爭。

可以利用貿易特化指數（TSI），從出口競爭力方面對兩國產業在世界出口市場的產業競爭關系進行分析，即：TSI=（X-M）/（X+M），X和M代表相關商品全部的出口額和進口額。貿易特化指數是在以國家間的交易中具有競爭力商品的進口額高于出口額的前提下算出的指數，數值在-1至+1之間。即以0位中心，越靠近+1，商品在出口中所占的比重越大，就越具有出口競爭力。相反，越靠近-1，商品的出口競爭力就越弱[2]。

如表2所示，韓國的IT機器、家電、汽車、船舶及其它運輸機械等在1990年后仍表現出較高的出口競爭力，而半導體產業卻以1995年為轉折點呈現出特化指數下降的趨勢。另外，纖維以及服裝等雖仍占出口優勢，然而特化指數也有所下降。而中國的家電和其它制造業、纖維和服裝、金屬制品、IT機器等保持了較高的出口競爭力。在中韓兩國間的貿易特化指數比較中，值得注意的一點是：在韓國被認為有出口競爭力的7大產業（纖維及服裝、化學制品、金屬制品、IT機器、家電、汽車、船舶等運輸機械）領域，中國的貿易特化指數變化同樣朝著強化的方向發展。這意味著在韓國的主力出口產業方面，中國已經成為其強有力的競爭對手，并且兩國間的差距正在逐漸縮小。

二、經營本土化與經營績效之間的關系

本文把海外直接投資企業的經營本土化概念分為戰略性本土化和管理性本土化。戰略性本土化是指子公司對各種附加值活動的配置以及對這些附加值活動決策權的自主性[3]；管理性本土化是指當地子公司在決策上由當地人或本地錄用的經營者來進行管理的程度，以及當地子公司里應用的管理方式與總公司相異而與當地公司相似的程度。戰略性本土化又分為附加值活動本土化①和經營決策權本土化，而管理性本土化又分為人力資源本土化和經營管理方式本土化。

為了了解經營本土化類型與經營績效之間的關系，本文將4種類型的經營本土化作為自變量，把經營績效作為因變量進行了多重分析。但考慮到經營績效除了要受經營本土化類型的影響以外，還受到許多企業特征變量的影響，因此為了有效地控制與經營績效有一定關系的當地子公司的出口（或內銷）比例、持有股份、企業規模、投產期間等影響因素，先把這些特征變量導入方程式，再把4種類型的經營本土化導入方程，然后進行分層式分析，分層式分析的結果如表3所示。控制變量中的投產時間對經營績效起正面影響，投產時間以外的其它控制變量都作為自變量計入，再計入經營本土化類型，顯示結果為（模式2）R2的變化量為0.066，而隨R2值的變化而變化的F值是有一定規律的。因此，可以斷定經營本土化類型對經營績效有重要影響。

更具體地看，在四種經營本土化類型中，附加值功能的本土化與經營管理方式的本土化對經營績效沒有起到重要作用。而決策權的本土化與人力資源的本土化對經營績效起重要作用，其中人力資源的本土化對經營績效的影響最大，這意味著韓國投資企業今后要在中國當地提高經營績效，就要實行人力資源的本土化。相反，決策權的本土化達到90%時對經營績效起負面影響，這說明一味地擴大本土化的決策權，不如加強與母公司的密切聯系，并適當對決策進行調整。因此，戰略性的經營本土化中決策權的本土化與管理性的經營本土化中經營管理的本土化對經營績效有著截然不同的影響。這些都說明經營本土化與經營績效間的關系不是單一方向的關系，隨著各地文化、環境特征及企業特征的不同而呈現不同的經營本土化類型，這將對經營績效的提高起著重要作用。

為了更具體的研究經營本土化與經營績效的關系，本文根據市場戰略和企業現狀對經營本土化和經營績效之間的關系進行了分析，方法與前面的分層式回歸分析法一致。隨著市場戰略變化的階層回歸分析結果如表5所示。

從表4可看出，追加導入經營本土化水平投資時，隨著R2 價值的變化，F 值呈現規律性變化，這說明經營本土化類型也會給經營績效造成一定的影響。具體來看，對出口為主的企業而言，人力資源的本土化和經營管理方式的本土化水平越高，經營績效越能得到改善。而作為戰略層面的經營本土化類型的附加值活動的本土化和決策性的本土化水平卻不能對此產生影響。對以內銷為主的企業而言，只有人力資源的本土化才能對經營績效產生較有規律的影響。

按企業規模分析經營本土化對經營績效所施加影響的分層式分析結果中，把控制變量以外經營本土化的類型導入了模式2的回歸式里。隨著R2的變化F值也呈現出較規律的變化，這說明經營本土化水平對經營績效產生重要影響（見表5）。具體來說，本土化是中小企業當地子公司人力資源的本土化和經營管理方式的本土化都對經營績效產生正面影響。本土化是大企業的當地子公司的人力資源的本土化，對經營績效產生正面影響，而經營管理方式的本土化則產生負面影響。

三、基于競爭關系的韓國投資企業經營本土化方案

隨著市場全球化進程的加快，中國經濟在世界經濟中的地位也迅速提高，特別是近年來中國為了提高外國投資質量水平而調整了吸引外資政策，促進一些大跨國企業研究開發投資的擴大。中國應作為“世界的RD中心”而發展。根據中國商務部發布的結果，中國國內外資企業的RD中心已由2001年的200多個快速增加至2007年的1050多個[4]。由此可看出，前面所說的中韓兩國間經濟競爭關系的深化和中國當地企業競爭力的提高、中國國內外資企業的擴大有緊密關系。外資企業在中國經濟中的重要性主要表現為對工業制品市場支配的擴大，今后的主要工業制品市場中，在華外資企業同當地企業的競爭將會更加激化[6]。因此，在全球化競爭情況下，韓國經濟應在進行產業結構優化的同時，在中國內需市場構筑經營本土化的堅固基礎，可根據市場戰略和企業形態的不同構建有效的經營本土化方案。

如圖3所示，根據在華子公司的市場戰略進行適當的管理層面的經營本土化和戰略層面的經營本土化，是成功實現當地經營的必需條件。選擇以內銷為主的市場戰略的在華韓國企業，為了成功實現當地經營，在戰略性的本土化方面，首先應保障能夠適應完全不同于自己文化的各種附加價值活動有效配置的擴大以及子公司決策權自主性的提高。其次在管理性的本土化方面，對大企業而言只有人力資源的本土化重要；而對中小企業而言，人力資源本土化和經營管理方式的本土化都非常重要。

選擇以出口為主市場戰略的在華韓國企業，在戰略性的本土化方面，韓國企業在華子公司應縮小附加值活動的有效配置范圍和降低決策權的自主性程度；在管理性的本土化方面，對大企業而言只擴大人力資源的本土化程度，對中小企業而言須同時擴大人力資源的本土化和經營管理方式的本土化程度。

四、結論

中韓兩國的經濟關系在一定時間內以兩國產業結構的相互補充為基礎，在數量上有很大的增加。然而，由于外國直接投資的擴大和因此而產生的中國經濟特征的變化，今后兩國在經濟方面的競爭將會越來越明顯。因此，為了能夠更有效地適應今后的競爭關系，韓國政府應從宏觀出發，在和中國建立理想的合作管理關系方面努力構建產業內橫向合作關系。

中國經濟的發展會隨著地區的不同而表現出較大的差異，即東部沿海地區將可能進入高度產業發展階段，在與韓國經濟關系方面可能更多地呈現出競爭關系的特征。反之，內陸地區在一定時期內還會表現出初期產業發展階段的特征，從而與韓國方面呈現出一定的互補關系。進軍中國的韓國企業要考慮現有中國政府的產業政策及外資政策的變化，應通過不同行業、不同投資動機的投資地區的多元化或差別化，維持中韓經濟關系現有的互補性。另外，進軍中國的韓國企業應根據自己的國際化經驗和擁有的資源水平以及進軍中國的動機等，制定合適的經營本土化戰略顯得尤為重要。

（責任編輯：陳薇）

參考文獻：

[1]李麗.跨國公司在中國的本土化戰略研究[D].武漢：武漢理工大學，2005.

[2]Gates， S.R.，W.G. Egelhof. Centralization in Headquarters-Subsidiary Relationship[J]. Journal of International Business Studies， 1986， 16(1)，：71-92.

[3]Jarillo， J.C.， J.I. Martinez. Different Role for Subsidiaries：The Case of Multinational Corporation in Spain[J].Strategic Management Journal，，1990， 11(7)：01-12.

[4]Rosenzweig， Philip M.， Nitin Nohria.Influences on Human Resource Management Practice in Multinational Corporations[J].Journal of International Business Studies， 2008(2):21-25.

[5]崔東原.韓國企業在華投資報告[D].北京:對外經濟貿易大學，2006.