張海亮 斯柯達的“成長”

從幕后走到臺前，上海大眾汽車有限公司董事總經理張海亮依舊在媒體面前保持著低調， 對于外界“營銷能手”、“肱骨老臣”的評價，他不置可否。然而，正是在他的帶領下，斯柯達正在成長為上海大眾的另一王牌。

剛剛結束的上海車展上，上海大眾汽車有限公司董事總經理張海亮與斯柯達汽車董事會主席范安德再一次共同出現在中國媒體面前。兩人相談甚歡，充滿默契。從他們輕松地表情中，不難看出，上海大眾與斯柯達的合作正處于“蜜月期”。

面對記者，張海亮一改往日的沉默，顯得頗為自信。而這種“變化”的背后，既有張海亮繼任總經理一年來個人能力得到認可的成分，也有斯柯達在國內表現不俗的因素。僅僅4年，斯柯達已經成為中國汽車市場成長性最好的汽車品牌，而張海亮正是這一切的見證者之一。在歷任上海大眾研發、生產、銷售各個環節的領導后，張海亮一手促成了斯柯達“三年三個車型”的戰略目標，如今作為上海大眾掌舵人的他，難掩興奮。

“截止到今年三月份，斯柯達品牌在全國范圍已經擁有了超過45萬的用戶。”張海亮信心滿滿地介紹中，斯柯達的4年已經發生了質的變化。

豐富產品

“晶銳恰逢其時。”時任上海大眾銷售與市場執行經理的張海亮在2008年接受記者采訪時曾對晶銳作出這樣的評價。

他分析道：“從整體的市場形勢來看，金融危機、燃油稅等等使小排量高品質的汽車成為人們關注的焦點和重點，這給晶銳帶來了一個比較好的時機。”而這一切隨后都成為了事實。從那時起，斯柯達“三年三個車型”的戰略得以推進，而一款明銳打天下的時代也成為了歷史。

接下來的兩年時間里，斯柯達旗下的旗艦車型昊銳也正式導入中國，正如英語諺語所言：“將最重要的留到最后”，張海亮對于昊銳的上市，自信地斷定：“上海大眾將會從雙品牌中獲益，斯柯達將扮演更重要的角色。”而在完成產品矩陣后，斯柯達也完成了對A0級、A級、B級三級市場的車型覆蓋。此后，再加上根據國內市場不斷完善的明銳GreenLine系列、RS系列，斯柯達的產品架構逐漸豐滿。

對于此，張海亮信心滿滿地表示：“我們二十多年以來積累的經驗已經完全運用到斯柯達車型的生產、制造、質量控制等全部過程。現在就有4個工程師在捷克斯柯達總部，共同參與Yeti引進中國的準備工作。”而隨著Yeti在2013年的引入，張海亮手下的斯柯達又會多了一張王牌。

準確定位

實際上，除了產品不斷豐富為張海亮帶來的自信，斯柯達在與上海大眾定位區分上的逐漸清晰，更值得欣喜。在引進斯柯達品牌之初，上海大眾對斯柯達的定位似乎并不明確，在晶銳上市之前，張海亮就坦言上海大眾的雙品牌并不像一汽-大眾的大眾品牌和奧迪品牌那樣容易區分，但是他也保證上海大眾對大眾品牌和斯柯達品牌會實現差異化經營。

4年過去了，在產品不斷引進的基礎上，顯然張海亮已經尋找到斯柯達與上海大眾那條清晰的定位差異。“對于上海大眾來講，基于大眾品牌和斯柯達品牌差異化的品牌文化和產品特質，新帕薩特與昊銳是互補的，它們將會共同做大上海大眾在中高級車市場的份額。”面對記者的提問，張海亮對答如流。

不難看出，經過4年的摸索，作為上海大眾掌舵人的張海亮已經可以熟練的“駕馭”上海大眾雙品牌經營的“馬車”，而昊銳的銷量也已經達到核心競品的水平，今年一季度，昊銳同比增長了27%，定位差異開始顯現。

塑造口碑

在市場不斷拓展的同時，對于上海大眾斯柯達來說更重要的應該是口碑的不斷提升。在國內消費者的舊印象中，捷克作為最早的社會主義同盟國家，出產的汽車大多以做工皮實但技術粗糙著稱，這對于旨在中國創出一片天地的斯柯達來說，并非是什么好印象。在被大眾汽車集團收購后，斯柯達早就發生了質的變化，而這一切需要國內消費者的重新認識。

張海亮介紹到：“自2006年品牌正式啟動，2007年推出首款戰略車型以來，上海大眾斯柯達在品牌建設上取得了比較好的成績。其中無提示知名度已經由2008年9%提升到2010年的31%，品牌熟悉度和美譽度也分別由2008年4.5和5.8提升至2010年的6.6；購買意向則由2008年的17%提升至2010年的29%。更為重要的是，斯柯達品牌良好的口碑正逐步建立起來，購買斯柯達品牌的車主中至少有20%是通過老客戶推薦的。”

不難看出，隨著產品的熱銷，斯柯達在中國消費者心目中的印象正在逐漸改變，張海亮笑著對記者說：“現在斯柯達的競爭優勢已經備受認可，人性化設計，精藝做工等都成為斯柯達品牌系列產品的標簽，這無疑是至關重要的。”對于未來，張海亮相信隨著口碑效應的持續擴大，斯柯達品牌還有會更為亮眼的市場表現。