優勢是一把雙刃劍

　　引言 從商業發展的角度看，有時候，無知是一種有知，有知是一種無知，所以無知有時候能戰勝有知，這個道理與“沒有競爭優勢有時反而是一種優勢，具備競爭優勢很容易變成一種負擔”的道理相似。
　　 有優勢的人和企業總覺得自己的優勢將永遠保持下去，因而一般會自覺不自覺地輕視無優勢者、落后者，卻不知道自己的優勢是一把雙刃劍，正在對自己形成傷害，而自滿更加速了傷害的到來，幫助優勢的擁有者走向危機和衰敗之路。類似的事總是在社會的各個層面不斷發生著，在商界這樣的例子尤其觸目驚心。在這方面，IBM是一個偉大的失敗者。因為自從它確立了在計算機領域的絕對領導地位之后，一直都是一個無所不能的有知者，而正是它在計算機革命日益深入，計算機越來越得到廣泛應用之時，在各方面建立的優勢地位卻不斷被蠶食：在小型機、個人電腦、操作系統、辦公軟件、CPU（中央處理器）、計算機硬件、數據網絡設備等幾乎各個領域，以各種方式被新生的小企業“整”得七零八落、陣地一塊塊地丟失，以至于在20世紀90年代初差點面臨分割為若干小公司的局面。
　　想當初，當IBM是無知者的時候，它是多么的生機勃勃、敢作敢為。“二戰”臨近結束時，世界上第一臺電子計算機問世，創始人的兒子小沃森進入IBM公司。他敏銳地認識到電子計算機的前景，說服父親及公司投資開發了700系列、650系列電子計算機，并以其強大的銷售服務及高層經理對銷售的支持，超越先行者占領了計算機市場。20世紀50年代末，IBM已成功地占有了計算機市場75%的份額；到了60年代，IBM投入4000人、50億美元一舉開發出360大型計算機，打敗所有強大的競爭對手，幾乎壟斷了美國大型計算機市場，成為產品研發史上的經典案例。
　　然而，高峰即轉折點，1965年，美國數字設備公司（DEC）先行開發出了小型計算機，但IBM因受大型機視野制約，沒有投入資源進行小型機的開發，小型機市場的領先地位被DEC占據。此后個人電腦興起，IBM固守大型機的做法和龐大的組織文化，對后來之秀只有應付之舉了，乃至最終放棄了個人電腦（以及相關互聯網產品和業務）這個近幾十年來最活躍的產業領域。
　　人們也沒必要對IBM求全責備，IBM畢竟是個久經考驗的偉大商家，它的重振雄風也是很經典的案例。讓IBM重生的郭士納雖是一名計算機行業的外行，卻是一位很厲害的商業認知者，他成功地將IBM從一家計算機硬件制造公司轉變為以服務和軟件為核心的服務性公司，幾乎重新定義了IBM的一切——除了它的品牌。這也是郭士納的精明之處，當他成為IBM的首席執行官時，幾乎所有人和輿論都傾向于拆分IBM，然而，他否決了拆分公司的提案，保留了這個偉大的品牌。IBM通過服務轉型走出了困境，經過10年努力，確立了在針對各種規模企業的計算機產品和服務上的優勢地位，成了一家“不制造計算機的計算機公司”。
　　（摘自中信出版社《任正非這個人》 作者：周君藏）