海外并購:該警醒了

　　作者現任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創始人和常務主任
　　
　　吉利可以在暗中做工作，支持沃爾沃在中國的增長渠道上的幫助，大肆宣傳似乎展示了收購目的是擁有而不是價值創造
　　
　　當全球經濟出現波動、資產價格很低的時候，自身有一定資本積累的企業就想走出去，實施并購行為。到現在為止，中國企業海外并購基本上是經驗不足，以教訓為主，吃了很多的虧。其中的根源很多，最主要的是自身對并購的準備不夠。一是沒有戰略性的規劃，這樣走出去的目的就不太明確，也不知往哪里去，或收購什么樣的資產。二是盡職調查不充分，不獨立。很多中國企業僅憑自身對企業的了解或者完全聽信“資本掮客”的介紹，買來的資產存在許多問題。三是并購后整合能力缺乏，企業收購回來，但是整合工作沒有做好，導致后續的失敗。
　　這三個問題在許多中國企業海外收購過程中都出現過，也帶來了大量的損失和教訓。
　　TCL收購法國湯姆遜的全球電視機業務，正是全球范圍模擬電視向數字電視進行技術轉型的初期。GE公司最早看到這個業務前景的慘淡，將旗下電視機業務RTA賣給法國的湯姆遜，此后湯姆遜再次倒手轉賣給當時在中國市場風光一時的TCL。那時，傳統電視在中國還有相當的盈利空間。通過收購法國湯姆遜的全球電視機業務，TCL得以驟然擴展規模，形成全球業務布局。然而，在收購完成后的短短幾年里，歐洲市場傳統電視的銷售急劇下降，隨后在中國也很快向數字平板電視轉型，這很明顯就是戰略失誤所致。沒有充分考慮到技術轉型的趨勢和影響，也沒有考慮到別人把落后的技術轉讓給企業。
　　同樣的問題也發生在聯想，表面看來全球化的整合成功，仍有很多潛在的問題，包括盈利能力下滑。經過整合以后，效益好不容易開始提升了，但從以后五年到十年看，PC這個行業也在逐漸式微。隨著云存儲技術的推出及成熟，可以預見在不遠的未來，如果手提設備隨時可以上網，并以云存儲技術獲取巨大的存儲空間，PC這個行業將很快面臨消亡的處境。而聯想所收購的IBM個人電腦業務將成為聯想未來戰略轉型的累贅。從戰略而言，很可能再一次出現TCL式的失敗。
　　此外還有吉利收購沃爾沃的案例。吉利有財力資源去收購沃爾沃完全可以，但大張旗鼓地去宣傳吉利是沃爾沃的主人就體現出中國企業在做該類收購中的不成熟。吉利沒有設計很清晰的戰略來為該項收購提升價值。這類收購其實是非常不適合大肆宣傳的，因為這會損害沃爾沃品牌的價值，吉利可以在暗中做工作，支持沃爾沃在中國的增長渠道上的幫助。大肆宣傳似乎展示了收購目的是擁有而不是價值創造。
　　中國企業在海外的收購準備工作做得非常不充分，有的僅僅是過去一兩個人，有的是依靠對方出具的價格來做決定。如果重大的收購不通過獨立的第三方來幫助企業做調查很難做得好。西方的一些公募基金在投資的時候通常會有一個完備的調查過程，起碼有一個審慎的商業盡職調查。其中，會研究市場發展是否符合預期，還要看企業本身是不是在市場中有充分的競爭力，競爭地位如何，以及是否可持續發展。如果是產業的海外收購，要更加關注企業收購后可以和哪些企業整合。許多企業做的收購不成功，有些是沒有特別回答這些問題，有些是用了粗略的估算來做了一個假定，只是依賴于不客觀的數據做決定，導致了收購兼并過程中的失敗。具體而言，有三種情況導致并購的失敗：一是出價太高，二是在整合過程中有很多的陷阱，三是本身很多并購整合的能力就不行，缺乏有海外管理經驗的人才。
　　在培養全球化管理人才方面，日韓企業的經驗值得借鑒。日前，筆者遇到日本三菱集團的CFO，英語說得非常好，有很強的全球視野。在中國企業中，不管是大的國有企業還是民營企業，很少有這樣的領導人。人才缺乏，沒有做好準備，這些都是在海外走出去中存在的重要問題。