商學院

　　哈佛商學院領袖的六大層次
　　文/ Modesto A. Maidique
　　
　　“你為誰服務？”如果從這個問題出發，可以構建一種非常有效的區分領袖層次的模型——六層次目標導向領導力模型。
　　第一層次：反社會人士
　　反社會人士不為任何人服務。美國精神障礙診斷與統計手冊（DSM-III）定義其為反社會人格障礙，表現出異常低的同理心，會傷害自己和周圍的人。幸運的是，反社會人士占人口比例不足1%，以阿道夫·希特勒為代表。
　　第二層次：機會主義者
　　機會主義者僅為自己服務，通常以犧牲他人為代價。這些人經常問：“從中我可以獲得什么？”他們視積累財富和力量為首要任務，鄙棄其他一切。正在服刑的伯尼·麥道夫就是一個典型的機會主義者，當麥道夫享受著奢侈的生活時，數以百計或千計的退休人員一生積蓄毀于一旦，只因他們不知情地參與了一個精心策劃的龐氏騙局。安然公司CEO杰弗里·斯基林雖然不如麥道夫有名，但也算一名響當當的機會主義者，他在安然提交破產保護前出售了數千萬美元的公司股票，卻聲稱自己全然不知財務造假丑聞會將公司拖垮。當然，法網恢恢，他最終被判服刑24年又4個月。
　　
　　第三層次：變色龍
　　變色龍型的領導者總是隨風倒，努力迎合、取悅盡可能多的人。知名的公司領導者里很少會發現這種類型的人，因為在商業領域，變色龍型的人在達到高層前就被淘汰了。但在政界則又是另一回事了，很多政治家都是變色龍。
　　第四層次：成就導向者
　　成就導向者很少失敗，常能超額完成銷售配額，創造豐厚利潤，所以也經常成為慶功晚會上的主角。用彼得·德魯克的話來說，成就導向者就是“任務偏執狂”，專注、精力充沛、結果導向，讓公司高層感覺如獲至寶。但是，成就導向者往往一味關注老板或者自己設定的目標，在朝著目標前進的過程中忽視了更廣泛意義上的使命。前惠普CEO馬克·赫德就是這類型的領導者。在他的領導下，惠普股價幾乎翻番，但為此，他毀掉了公司的基礎設施和智慧的種子（R&D）。
　　第五層次：建設者
　　與成就導向者不同，建設者并不滿足于努力完成某個目標，而更關注如何建設一個組織。建設者通常都是極具傳奇色彩的人物，如IBM的小湯姆·沃森，GM的阿爾弗烈德·P·斯隆等。這些人長期服務于公司，抵制住了短期利潤和股市估值的誘惑。對于公司的未來，他們懷抱著偉大的愿景，并且能夠將自己的力量、熱情和正直傳染給周圍的人。我們為這些領導者著書立傳，試圖理解他們，學習并推崇著他們。
　　第六層次：賢者
　　建設者已然不多見，而更為稀有的是一種超越建設者的類型：賢者。第六層次的領導者超然于他們所屬的政黨、民族（種族），乃至公司之上。他們關注如何造福社會，是真善美的代表。南非前總統納爾遜?曼德拉就是最好的范例，他克服了對白人獄卒的仇恨，周旋于南非國會的政治拉鋸戰，頂住來自民族和部族的壓力以及歐洲血統的南非人的反對，打造出了一個屬于全南非人的南非。
　　當然，沒有人是純粹的賢者或者純粹的機會主義者。然而，幾乎所有領袖都是上述六個層次的混合體，并以其中某一種為主導。了解自己所屬的類型并積極地改變，有助于領導者們發現自己的成長之路，而這恰是所有領導力發展項目的最終目標。
　　
　　歐洲工商管理學院掘金高流動性市場
　　文/ Karel Cool 和Petros Paranikas
　　
　　過去十年，美國的戒煙市場幾乎沒有增長。然而在這一期間，領導品牌的市場份額卻發生了巨大變化，Nicorette和Nicoderm幾乎一半的市場被其他品牌搶走。與之形成鮮明對比的是同期的煙草市場，同樣是市場規模沒有擴大，但煙草市場領導品牌（Marlboro和Camel）的市場份額幾乎沒變，沒有任何新品牌在這個市場立足。
　　為何存在這種差別？答案是：戒煙市場的客戶群流動速度很快，他們要么戒煙成功，要么重拾舊習。而煙草市場的客戶群則十分穩定，這種低流動性保護了市場中的在位者。
　　客戶群的高流動性能夠促進市場的動態發展，即便整個市場的增長率很低。研究表明，有三個因素影響了客戶流動性，即產品使用頻率、產品耐用性和目標客戶年齡特征。總之，在高速流動的市場，客戶忠誠度的意義不大，而這將置市場領先者于危險之地。
　　新進入者的制勝策略。高流動性市場為新進入者提供了難得的機會，因為幾乎不存在所謂的客戶忠誠度。不過同樣的，要贏得這些“不忠誠”的客戶，對新進入者而言也是挑戰，因為這些客戶傾向于規避風險，對嘗試新事物比較猶豫。以下策略或對市場上的新進入者大有裨益：削減客戶的嘗試成本，讓客戶更容易地接觸到產品；采用捆綁銷售來提高客戶的接受度；與低流動性市場上的知名企業結成聯盟，如教科書出版商會努力與教授建立長期合作關系來獲得他們的新書，即使高校市場的客戶流動性很高，這些書也總會列入學生們的閱讀清單。
　　在位者的防御策略。一旦確立了市場地位，接下來的工作就是鞏固與增長，以應對客戶高流動性對市場份額的侵蝕。主要可以采用以下策略：提供產品增值的可能，當客戶發現現有產品或服務能夠通過一定方式增值，從而滿足他們當前和未來的需求，他們放棄現有產品的可能性就會降低；增加整體的產品價值，客戶總是希望產品能夠提供額外的、通常與產品不相關的價值，如航空公司和銀行會提供酒店客房、高爾夫俱樂部、電子設備、甚至千載難逢的體驗等增值服務來提高客戶忠誠度；建立“校友”網絡，高流動性市場的“校友”比當前客戶要多得多，這些過去的使用者可以成為公司的強大同盟和有效的代言人，推薦公司產品。
　　總之無論對新進入者還是在位者，只要他們能夠采取正確的戰略來獲取、增加和保持市場份額，就能挖掘到高流動性市場潛藏著的巨大增長機遇。
　　
　　瑞士洛桑國際管理發展學院提升團隊IQ
　　文/ Dr. Karsten Jonsen
　　
　　就跟普通人一樣，團隊也有著自己的IQ。但是團隊的IQ并不等于團隊成員智商加總后的平均數。事實上，團隊的IQ與其成員的平均智商關系甚微。
　　什么是團隊智商？對個人而言，智商決定了個人的抽象思維、推理、學習、計劃和快速解決問題的能力。從本質上來說，智商描繪了個人處理認知復雜性的能力，是當今的全球經理人不可缺少的品質。而團隊智商則描述了一群人處理和管理復雜或非常規情況的能力。智能團隊能夠超越其中最博學的成員。
　　如何提高團隊IQ？眾所周知，團隊為了表現出最佳的能力，他們必須關注結構、程序、領導能力和恰當的組織支持與背景。然而，現存的研究顯示，團隊成員輪流發言，提高團隊的女性比例，尤其是社會敏感性也有助于提高團隊智商。
　　首先，輪流發言并不簡單。研究發現，掌權者，特別是男性，說得更多，也更多地打斷他人。因此，在缺乏心理安全或者經理人不鼓勵分享想法的團隊，占主導地位的少數人會壟斷團隊對話，影響團隊智商，并最終危及團隊表現。
　　其次，較之男性，女性的工作和交流方式很不一樣，更加的社會化。團隊中女性成員的增多，有助于集體智商的提高。當然這并不是因為女性更加聰明，而是因為男性和女性大不相同的成長模式。
　　最后，社會敏感性也許是最重要的一個因素了，其也與團隊中的女性人數有關，因為平均而言女性更多地利用社會敏感性。簡而言之，社會敏感性是解碼非語言線索和閱讀他人情緒的能力——那些善于設身處地思考的人（同理心）在這方面做得特別好。譬如，認出某人的面部表情在說：“我不同意這一點”，并據此做出反應。