創新戰略管理機制:國企治理新思維

　　國有企業董事會建設盡管取得進展，但目前存在兩個實踐上的偏頗傾向：一是董事會建設重“結構”，輕“治理”，表現在重視人員組成、專門委員會建設、外部或獨立董事配備等，忽視對董事會機制完善等的動態考慮；二是重“監督”，輕“戰略”，強調以規范內部人控制為導向的監督功能建設，而淡化了對企業發展這一本質的戰略管理職能建設。當前，國有企業董事會建設必須把戰略管理和相應的機制創新作為一項緊迫而且是長期的任務，只有構建適應經濟變革環境要求、符合國際企業治理原理、體現中國特色的戰略性董事會，才能使國有企業的改革發展導入正軌、回歸正途，實現從“結構”到“治理”的跨越。
　　
　　戰略管理核心職能亟待強化
　　
　　董事會的職能重點與環境條件相聯系。當前，對企業的外部監管不斷強化，資本市場的信息披露要求和防范內部關聯交易的規則不斷完善，加之國內公司股權分置改革基本完成，這種環境條件下，公司的最大風險莫過于戰略失敗的風險，公司的業績更多來自于戰略決策的正確與否?！坝绕涫窃诟叨炔淮_定的環境中，戰略管理的價值將超出代理問題所產生的弊端，要求公司做出更快、更一致的戰略決策來應對環境變化”，董事會應重點發揮戰略管理的職能。
　　董事會的運作一般包括戰略決策、聘用和激勵總經理、監督職責、批準財務預決算等，這些具體工作職責其實都指向戰略管理。其中，選聘總經理是董事會戰略權威的體現，也是最重要的戰略參與方式；經常性的監督和規章制度的制定關系到公司制定的長期戰略能否實現；預決算體現戰略目標任務的當期完成情況；而董事會的其他職責從實際上看都是為董事會戰略管理而服務的。
　　戰略管理的水平很大程度上決定了公司的運營業績和長期價值的提升。因此，董事會建設要以戰略管理職能為核心，構建戰略性的董事會。
　　現階段我國大多數國有企業的戰略管理水平仍有待進一步提高，一些企業本身戰略管理泛化（人人都講戰略，卻都只關心當前工作）、虛化（企業經營盲目、漂亮的戰略規劃束之高閣）、淡化（奉行執行力至上主義、忽略戰略的決定性影響）。就自身職能作用來看，不少企業的董事會要么與經營管理脫節，成為戰略管理的旁觀者；要么干涉過多、越權指揮，成為日常經營管理的替代者。這些現象表明，很多企業未能科學厘清企業法人治理結構中的不同角色對于戰略管理所擔負的職責，弱化了國有企業董事會的戰略管理職能。要提高公司治理的績效，完善國有企業董事會治理機制，強化董事會戰略管理職能是現階段國有企業公司治理的當務之急。
　　
　　戰略管理重在機制創新
　　
　　董事會在國有企業發展過程中積極發揮著全局性、指導性、統籌性的重要作用，董事會戰略管理職能區別于股東、經營層和監事會的戰略參與。以國有獨資企業為例，主要有四個方面的著力點：一是充分體現股東方的決策意愿，在規劃制定與年度經營工作任務分解過程中重點安排，并通過日常管理和年終考核督促落實；二是超前研究，積極培育戰略性增長點，拓展公司業務領域，為公司持續發展提供戰略性指引；三是在關系企業戰略發展的重大經營事項與重大決策過程中，為經營層提供有效的指導與支持；四是統籌安排，發揮整體協調作用，合理資源配置，促進集團效益最大化。
　　優秀的國有獨資公司在加強董事會戰略管理職能的實踐過程中，逐步形成具有企業特色的多重機制，對公司的穩步發展起到了至關重要的作用。
　　目標分解機制。公司董事會與經營層密切配合，不斷完善戰略管理的目標分解機制，通過分解年度重點工作任務要點，推進公司經營層逐年落實公司戰略規劃的實施。目前，目標分解機制已成為部分優秀國有獨資公司戰略實施的一個重要制度保障。
　　考核激勵機制。在考核機制方面，部分國有獨資公司以戰略目標為導向，公司董事會不斷完善內部績效考核機制，每年都進行對經營層重點工作的考核。以北京市基礎設施投資有限公司為例，近四年的執行情況顯示，公司經營層2007年至2010年連續四年重點經營工作完成情況考核得分均超過1