思科:145次并購釀苦果

　　7月18日思科公司在其官網上發布進行大規模裁員的消息，裁員共涉及到6500人，其中包括讓副總裁及以上職位的高管人數減少15%。此外，思科將其在墨西哥的機頂盒工廠連同5000名雇員轉讓給富士康公司，這等于又裁員了5000人。兩項相加，思科公司實際裁員達到了11 500人，占其全球雇員的16%。思科究竟發生了什么，以至于深陷如此困境？
　　
　　禍起并購
　　
　　對思科公司裁員的起因，業界有個普遍的共識，就是思科大規模的并購活動導致其效益下降，為節約其經營成本，不得不進行這次大規模的裁員。據悉，思科在這次裁員事件之前曾進行了145次并購活動，這些給公司帶來了許多的負面影響。
　　機構膨脹，機構過于臃腫，使得管理缺乏效率，管理成本增加。思科公司進行大量的并購以后，為了更好地管理其新興市場，組建了50個“董事會”和“委員會”對新興市場遇到的各種問題進行決策。“董事會”和“委員會”的人員是從各業務部門抽調而來的，由于人員較多，在對某些問題進行決策的時候，往往很難達成共同意見，需要不斷地協調，不斷地開會。這使得決策滯后，缺乏效率，也增加了大量的管理成本。這在市場狀況變化很快的高科技行業，是極其危險的。
　　核心業務受到明顯擠壓。思科曾在2001年網絡泡沫時期遭受了較大的損失，一度裁員8000人。為了改變較單一的業務，思科開始進行大規模的并購，增加新的業務，實行更加多元化的戰略。但新業務對公司的貢獻很有限，相反核心業務受到了比較大的影響。根據相關公司調查，作為思科核心業務的路由器和交換機，其市場份額在不斷地下滑。2011年第一季度思科交換機市場份額同比下降了5.8%，路由器的全球市場份額也從2006年的66%下降到2010年的55%；在網絡安全硬件市場上，思科的市場份額也下降了10%以上。
　　并購活動分散了其精力，使思科缺乏對競爭對手和客戶的了解。思科并購后忙于整合資源，對其競爭對手和潛在競爭對手采取的競爭策略了解得不夠。當競爭對手采用相關的競爭策略以爭取市場份額的時候，思科也無法找到合適有效的應對措施。有報告表明，2011年第一季度當思科全球交換機市場份額下跌5.8%至68.5%時，惠普公司的市場份額卻由9.5%升至12%，Juniper的市場份額由1.5%升至2%，中國的華為公司也在網絡設備上與思科進行了強有力的競爭。
　　另一方面，思科公司對客戶的了解也遠遠不夠。公司抱著只要技術領先就能夠贏得相應客戶的思想，投入大量的經費用于技術的研發，但因對客戶的各種要求了解不夠，即使當客戶提出了相應的要求，也不能夠很快給予答復。對技術要求較低的中小企業和個人而言，思科“傲慢”的態度使得他們不愿意去購買產品，而其競爭對手卻在不斷加強對客戶的服務意識。
　　由此不難發現，思科裁員主要是因為大規模的并購沒有能夠給其帶來好的效益，相反給其增加了大量的管理成本，導致公司整體效益下降。
　　
　　有所為有所不為
　　
　　思科的教訓給中國企業以相應的啟示：并購并不是越多越好，并購需要選擇恰當的目標并整合好并購后的資源。
　　并購目標的選擇應有助于提升公司的能力，尤其是核心競爭力。并購的動因有多種多樣，但歸根究底是因為被并購企業有并購企業所需要的資源，可能是土地、技術、市場份額，也可能是良好的銷售網絡。不管是出于什么目的，并購必須保持一個原則——應該有助于提升公司的競爭能力、尤其是核心競爭力。因為進行并購的目的是為了提高公司的價值，是為了提高股東的財富，而價值的創造從根本上說來自于企業能力的提高。進行并購后，如果能夠維護好原有的優勢能力，并將這種優勢能力擴散到并購后的整個企業，在此基礎上提升原有能力或創造新的能力，那么企業的并購就是成功的。否則，即使企業短期內獲得了并購的好處，那也是在犧牲被并購企業或其他相關利益者基礎之上獲得的，而不能夠增加整體的財富。
　　回頭再看思科的并購行為，在2001年遭受網絡泡沫損失后，思科其實對形勢進行了一個錯誤的研判，認為要擴大其傳統的網絡設備市場會是困難的，因為網絡設備市場在未來容量有限，公司需要拓展新的業務，進行更加多元化的戰略。事實上是，網絡設備在經過2001年網絡泡沫短暫的沉寂后就出現了復蘇，其市場容量、銷售規模在不斷地擴大。思科在未有效地穩固其傳統優勢產業的基礎上，匆匆忙忙進入了其相對弱勢甚至陌生的領域，最后導致效益下降也就不足為怪了。
　　并購后要能夠迅速有效地整合好資源。并購能否成功不但取決于并購目標選擇是否正確，還取決于并購后資源能否有效地得到整合。并購目標選擇無論多好，并購后的資源不能發揮其應有的價值創造的作用，那么并購都是無效的，都不可能給企業帶來價值。思科公司在并購后出現了50個“董事會”和“委員會”，其人數達到了750人。這說明思科在整合并購后的資源方面是不理想的，不得不使用大量的人員來對并購后龐大的資源進行管理。現代的管理模式應該是管理層次更加扁平化，精簡機構，管理和服務向前推移，更好地了解顧客的要求，并能夠迅速采取決策。同時，思科公司對其競爭對手和客戶了解不夠，對相關領域的信息整合不夠，不能夠及時了解競爭對手的競爭策略和客戶的多種要求。
　　（肖作平供職于西南交通大學經濟管理學院，尹林輝供職于九江學院會計學院）