瞿建國的第二春

　　從“老八股”之一申華實業的創始人兼董事長到上海開能環保設備股份有限公司創始人兼董事長，親手創辦了兩家上市公司、找到資本第二春的瞿建國對履職董事長有著特別的體驗。“說實在的，我認為連董事長都可以向社會擇優選用，不一定非要由最大的股東擔任，這樣董事會的結構才合理。到時機成熟時我一定會這樣做。”
　　
　　“股份太分散做不大”
　　
　　2011年7月開能環保過會，瞿建國成就了一家準創業板公司，其直接和間接持股61.27%。作為創業型企業創始人、領頭羊，高持股很平常——瞿建國當年同樣是申華創始人、領頭羊、長時間的第一大股東，盡管持股最多時不過0.68％。由持股毫厘到高比例控股，締造兩家上市公司的他此間發生了怎樣的變化？
　　1986年，上海川沙縣孫橋鄉副鄉長瞿建國辭職，聯合27家企業創立申華（1990年成為中國最早的上市公司），任職董事長至1999年。期間，全是流通股、股權高度分散的申華經歷了數次收購與反收購爭奪。1993年，萬科收購申華5％的股權，王石加入董事會。1995年，萬科減持、退出。隨后，瞿建國移民加拿大，卸任申華總經理。1996年10月，廣東三新舉牌申華，贏得多數董事支持，部分董事擬定了要求瞿建國改任名譽董事長的協議書。瞿建國認為三新是惡意收購，南下深圳取得君安證券的支持，君安出資逾5億收購申華15％股權，并占據董事會多數席位。隨后，君安的高層出事，君安與國泰合并成國泰君安。瞿建國為申華引入主業的計劃擱淺。瞿建國由是另尋強力支持，后華晨入主申華。“為了申華的前途和利益我們采取了特別的舉動：包括我在內的7名董事決定以集體辭職方式支持華晨入主申華。”
　　瞿建國直言申華出生即在股權結構上有重大缺陷。“我能任董事長10多年，因為中國的傳統文化很特別，好像企業是我生出來的，就應該我做老大，根深蒂固。離開申華的一個原因就是我沒有相當的股權能確保公司的穩健發展，今天來個人做大股東，要我做房產，明天又來個大股東要我做金融，作為企業很難去適應，穩定的股權結構有利于上市公司注重長遠發展目標，并在相當長的階段內保持一致的發展策略，對企業、對投資者都更為有利。同時作為經營者缺乏利益驅動去發展賺錢也是不合理的。”
　　“控股多少合理？絕對控股肯定是私人公司，股份太分散也不得做大，股權小到多少不會失控？25%，這是相對的，沒有絕對的股權模式。”他說。
　　
　　“你要盡快放手”
　　
　　在外界看來，當年的瞿建國對申華有很強的控制力、控制欲。“其實，對企業的控制力有很多種，行政的，技術的、資源的、文化的、都可以控制，未必要股權才行。——本來我就不想控制申華，如果想控制，當時毫無疑問是可以實現的。但是，無論誰想控制企業，結果就是企業不健康。你是控制你孩子得到滿足呢，還是讓他得到充分發展？如果不站在企業利益最大化的角度，企業會有很大缺陷。”他說。
　　在申華，瞿建國的理念是做最規范的上市公司。“做個堂堂正正的人。我作為董事長總是站在這個角度，我是企業的一份子，從另一個角度，企業是我孩子，要讓他健康成長，這是核心。如果我以個人私利考慮，那不會是現在這個結果。”
　　“有種人，無論是精神領袖還是大股東，他對企業的感情是割不斷的，比自己生命看得還重。所以，他不想下臺，人家也不好意思讓他下臺，他可以做一輩子，這很正常。有人說我很不簡單，說放手就畫上句號。我就是這樣，想得開。”瞿建國笑言。
　　瞿建國有一雙兒女。“我對孩子的態度好像創業。作為創業家，你首先要承認企業是獨立的，企業能健康走向社會的時候，你要盡快放手。做爸爸的時候要像爸爸，當孩子做爸時你一定要做爺爺。我對孩子的感情，外人不一定能看清楚——孩子自己未來健康的發展是最重要的，要站在他的角度，不要自私地以為我的孩子一切就我說了算。什么是健康？心態好，思想好，身體好，有能力當然可以賺錢多。這也是對他們的要求。”他說。
　　在瞿建國看來，健康的董事會要站位非常準確，董事會的屁股不能坐在大股東、經營團隊那邊，一定要站在公司的角度。“作為大股東，要有良好的胸懷，真正明白企業好就是我好。當大家都明白時，企業就很健康。”
　　
　　董事會“要請更合適的明星來表演”
　　
　　“我覺得我是瞿總的助手。我更多像個橋梁，做好上下溝通和執行的具體事。”開能環保總經理楊煥鳳對《董事會》笑言。瞿建國坦言，董事長是董事會的召集人，按道理權力的行使要完全按董事會章程，但事實上，這很難做到完美。“我們還處在創業階段。董事長和總經理，無論怎么分工，都是創業者。如果要使企業得到長遠發展，一定要聘請職業經理團隊來管理，到社會上去選擇明星。其實，連董事長都可面向社會來擇優選用，不一定要由最大的股東擔任，這樣董事會結構才合理。到時機成熟時我也會這樣做。”
　　對于董事會上的爭議，瞿建國認為非常正常。“爭議有兩種，一是為私利，另一是為了企業好，運營上的不同觀點。有時兩種爭議很難區分，很難評價對錯。現在我們的爭議很少。在未成年之前，父母有絕對的權力：創業階段，你可以想象的，他絕對控股，把握了企業大方向，企業文化理念都是他創建的。現在沒有實質性的爭議，最多是一個家庭里面，大家為了孩子好，有點不同意見。我們創辦了這個公司，一定要讓他健康成長，能擔負起社會責任，每個董事有這個心。因而我們每次董事會都非常簡單，暢通，高度一致。”瞿建國直言。
　　瞿建國在開能環保沒有辦公室，他每天在公司各個部門走動，按他自己的話說是“兜生意”，員工有問題都可以找他，研發人員也喜歡跟他討論。公司倡導平等和分享，干部和員工在一個食堂吃飯，吃的標準都一樣。
　　瞿建國2001年至2010年薪酬為零，這引發外界質疑。“董事長不拿工資要受表揚，創業者不拿工資，好比是爸爸撫養自己的孩子，還要跟孩子說我要多少工資？當做自己家里的事情。我們經理層人員2010年薪確實不是很高，上海民營產業工人的年平均工資事實上只有2、3萬，我們作為創業者不能拿得太多。”他說。據悉，盡管薪酬不高，但開能環保經營層大多持股，其中楊煥鳳持股6.46%。“企業的經營者最好是職業經理人，好比是劇團里的明星，劇團團長在企業里是CEO，董事會好比劇場管理者，董事會好比劇場管理人，雖然他也可以登臺演戲，但最終一定要請更合適的演員來表演，如果沒有，一直自編自演，那這個劇場不會太出名。”