小家電業將告別粗放發展

　　飛利浦收購奔騰電器，SEB繼續增持蘇泊爾，步步高小家電業務被并購……密集的資本運作凸顯了小家電業的整合征兆，這一系列并購事件的最原始動因是什么？小家電業將以怎樣的姿態向粗放式發展說再見？
　　
　　小家電市場備受關注。以美的、格力為代表的家電巨頭開始在小家電市場進行擴張。飛利浦全球家居護理業務總部已經遷移到中國上海，并將在華建立廚房電器的本土創新中心，將中國市場地位提升至“全球第二總部”，為補齊生活小家電品類與美的的差距，飛利浦并購了奔騰。
　　與此同時，小家電市場競爭越加激烈，市場集中度不斷提升，例如：豆漿機產品2010年九陽約占據70%的份額，美的為24%，兩家占據了90%以上；電壓力鍋產品2010年美的占據73%的份額，蘇泊爾占據14%，兩家占據了87%。在這個趨勢下，小家電業內的十強企業也開始退出市場，行業內部整合的趨勢非常明顯。面對劇烈的行業洗牌，小家電企業該何去何從呢？
　　
　　資本運作是產業整合信號
　　
　　小家電行業的巨大吸引力是它引起各方關注的原因。
　　一是市場增長迅速，2007年至2010年中國小家電市場銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復合增長率為16%，2011年一季度全國家電業銷售額2696億元，小家電產品市場銷售額則已達到414億元；二是市場潛力巨大，比照發達國家每戶家庭擁有生活小家電數十臺，中國的擁有量只有國外的幾分之一，而中國廣大農村市場還將提供持續增長動力；三是市場利潤可觀，小家電行業平均利潤率在30%左右，幾乎是黑電、白電行業的2到4倍；四是競爭壁壘較低，小家電對技術研發能力的要求比黑電與白電弱，小家電沒有核心零部件，對上游供應商議價能力強，不會像黑電那樣受制于核心零件供應商；五是競爭強度不高，國外家電企業一般不進入小家電行業，國內家電企業對小家電企業也不是很重視。
　　而最近的幾起并購事件凸顯了小家電行業的整合征兆。
　　奔騰被飛利浦收購。奔騰電器過去曾是美的空調代理商及供應商，很早就看到了小家電行業的發展前景，通過做美的、格力、九陽等小家電產品的OEM制造商完成積累后，2003年，奔騰推出自己的品牌，主營生活類和個人護理類小家電。奔騰在電飯煲領域以7.5%市場份額位居行業第三名，電磁爐、電壓力鍋分別以5.1%、6.8%的市場占有率穩居行業第四名，年銷售約10億元。而這樣的業績與實力很難和家電企業中數百億級的企業進行競爭，最終以25億元的價格被飛利浦收購。
　　SEB繼續收購蘇泊爾。在SEB獲得蘇泊爾絕對控制權后，2010年蘇泊爾實現營業收入56.22億元，凈利潤為4.05億元，今年一季度營業收入和凈利潤均同比增長了30%以上。即使如此，蘇泊爾依然出售20%股權給SEB，而SEB持股達到71.31%，蘇泊爾集團持股則降至11.76%，如果不出意外，明年蘇泊爾會完成全部股權出售。
　　步步高小家電業務被并購。步步高宣布退出小家電市場后，愛仕達以2288萬元的價格收購東莞步步高家用電器有限公司小家電業務相關資產，尋求從炊具向小家電領域的擴張。
　　
　　告別粗放式發展
　　
　　幾年前，小家電行業競爭并不激烈，粗放式發展模式就能為企業獲得市場份額與較高的利潤，面對行業整合，小家電行業需要從銷售驅動、產品驅動、戰略驅動等三個層面進行創新，以便在日益激烈的市場競爭獲得競爭優勢。
　　1．銷售驅動——營銷創新
　　首先，渠道下移。
　　產業整合開始的時候，競爭最慘烈的一般是在重點市場，尤其是重點城市。中國家電行業目前最大的特點是農村市場的井噴，海爾和美的均將營銷活動做進了每一個村子，為每一個村子去舉辦放電影活動和其他宣傳活動，每個鄉都有他們的服務人員，并能夠在24小時內完成售后服務。而小家電市場的銷售網點與售后服務并沒有黑電與白電那么嚴格，隨著農村市場黑電與白電消費的崛起，由于小家電單件價格更為便宜，小家電市場份額增長潛力應該更大。農村市場渠道下移可以做到每個村子，將終端網點直接放置在農村消費者面前，而每個鄉鎮則應有中心展示店，市場宣傳依據鄉鎮網點向各個自然村滲透，產生直接銷售力提升市場份額。
　　美的從去年下半年開始大力拓展三、四級市場渠道，最大的動作就是到處開設專賣店，目前美的在三、四級市場的專賣店數量已近2萬家，未來銷售網點甚至要達到10萬家，將渠道下移執行到底。
　　其次，貼近目標消費者。
　　小家電產品的渠道與黑電、白電不同，主要集中在商場與超市，更便于消費者購買，而黑電與白電主要依托國美、蘇寧這樣的家電連鎖進行銷售。小家電消費者與建材市場目標人群較為相近，為了更貼近消費者，許多小家電企業將建材市場作為一種補充渠道。而筆者認為，購買櫥柜的消費者更適合小家電產品的銷售，如果能夠和櫥柜生產企業結為戰略聯盟，形成兩者的跨界營銷，尤其是為配合櫥柜的顏色生產相配套的廚房小家電產品，將使產品同質化的廚房小家電與整體廚房成為家居生活中的亮點。同時，城市精裝房比例逐年提高，作為重點大客戶的房地產商，應該成為重點營銷客戶。
　　可以采用逆向思維。比如，夏天是加濕器的銷售淡季，龍的加濕器和空調結盟，使加濕器“火”在淡季，通過宣傳在開有空調的房間里，干燥的空氣很容易導致人體抵抗力下降的概念，建議人們為房間內增加濕度，并與空調捆綁銷售，挖掘了消費者使用加濕器的新需求。
　　再次，組織管理保障。
　　產品同質化競爭的時代，比拼的是對市場的反應速度，將銷售決策權前移至市場一線，將更好地為市場提供營銷決策與服務，而組織管理變革將成為建立競爭優勢的保障。
　　美的小家電渠道變革，重在銷售平臺下移，通過銷售平臺下移，實現權力下放，使決策更快更準，更有利于營銷一線開展工作。美的銷售平臺下移采用的“廠家+代理商+職業經理人”模式，就是最大程度地整合多方資源，將廠和商結成一個高效運作的有機體。廠和商之間，不是簡單的產品代理關系，而是互聯互通的聯盟伙伴，減少原有意義上的中間層損耗，把各種資源的效率發揮到最大化。還特別用股份捆綁住職業經理人，讓其發揮特長，為企業進行長久服務，從而為企業發展奠定組織保障。
　　2.產品驅動——研發創新
　　首先，產品優勢。
　　產品驅動背后最為關鍵的是技術創新，通過技術研發提升產品力，而有競爭力的產品能使企業在市場競爭中處于優勢定位，減少對營銷環節的過度依賴。
　　九陽擁有豆漿機相關專利100余件，其中2項核心國家發明專利，20多項外觀專利。九陽豆漿機在技術上實現了“三代同堂”。這三代技術分別是：無網技術、五谷精磨技術和智能全營養技術。采用智能全營養技術可以做出一級特濃好豆漿，滿足追求高品質享受的消費者的需求；采用五谷精磨技術的豆漿機可以做出二級香濃好豆漿，滿足大眾健康需求；采用無網技術的豆漿機可以快捷地做出三級干豆好豆漿，滿足人們隨時喝豆漿的快捷需求。這使九陽豆漿機產品能夠覆蓋所有消費人群，市場占有率達到70%。
　　其次，精品策略。
　　產業開始整合后，面對同質化產品的競爭，以及眾多競爭對手的價格戰，區隔競爭對手最佳的方式就是如格力一樣的高端專業化。
　　廚房及小家電企業方太堅持高端與專業化發展路線，通過技術研發創新，支撐自己“中國高端廚電專家與領導者”的定位。方太堅持每年將不少于銷售額5%的費用投入研發，遠高于行業2%的平均水平，已經擁有20多項發明專利和300多項其他專利，擁有全球規模最大、設施最先進的廚電實驗室（包括電氣和燃氣兩個國家級實驗室）。拳頭產品吸油機突破性技術——“高效靜吸”，在將油煙機風量鎖定在可以充分發揮吸油煙作用的15m3/min的同時，將噪音從我國相關標準規定的不得大于70分貝降至行業最低的48分貝。如節能產品“多射流燃氣灶”，燃燒效率要比普通的燃氣灶高20%以上，一氧化碳排放量減少40%。還有如翻斗節水裝置來替代傳統虹吸彎結構的坐便器，檢驗數據顯示，對于普通家庭來說，使用這款坐便器每年可以節水30噸。可以想象，沒有研發上的大投入與成果支持，也就很難有方太的高端定位。
　　
　　再次，搶占品類。
　　生活小家電涵蓋種類很多，誰有能力研發出符合現代生活需求的新產品，誰就將占據品類先機，在消費者心智中搶占最佳位置。如美的的空氣凈化器與純蒸爐，容易在一個空白市場構筑先發優勢和競爭壁壘，使品牌成為品類的代名詞，最大程度地占據市場份額。
　　最后，設計創新。
　　產品外觀設計與工藝水平也是消費者的重要決策因素，有些產品甚至就是靠設計贏得消費者喜愛的。方太的廚房產品強調嵌入式，最早是油煙機、灶具、消毒柜等老三件組成，后來發展為烤箱、微波爐、蒸箱等新三件，使方太產品成套化與系列化。一個顯著特征就是，它的設計從外觀上看就是完整的一套，而設計的經典時尚可以增加成套化產品的品質和價值，也能使廚房變得更美，演化成為一種生活意境，給予消費者更多的延伸價值。
　　3.產業驅動——戰略創新
　　首先，加強產業厚度建設，提升產品豐滿度。
　　由于小家電產品涉及面較廣，僅僅依靠單產品或單系列產品會存在規模短板，主要體現在規模效益、品牌宣傳、渠道建設方面，很難為消費者提供一攬子的小家電解決方案，很難形成消費者黏性。飛利浦并購奔騰就是為了提升產品豐滿度：飛利浦在剃須刀等個人護理小家電以及榨汁機、吸塵器和空氣凈化器等生活小家電上具有優勢，通過并購飛利浦有望補齊生活小家電品類，短期內彌補產品厚度短板。
　　企業一旦構建了完整的小家電產品系，就能獲取戰略競爭優勢，在終端渠道獲得較強的議價能力，并能分攤高昂的入場費與廣宣費，能夠自建渠道向四到六線市場拓展，消費者對產品品牌的認知會進一步加強，各個產品也能在產品設計、功能互補等方面取得協同。這也是近期小家電市場一系列并購的最原始動因。而美的從去年開始整合小家電業務，主要目的正是為三、四級渠道輸血，補齊渠道產品線，降低運營成本，提升整體競爭能力。
　　其次，加大產業長度建設，完善產業價值鏈。
　　小家電產品在未來的競爭中，技術壁壘被突破的可能性還是比較大的，這也是國外家電巨頭不進入這個行業的核心原因。不過，小家電企業可以通過完善產業價值鏈來構建本企業的戰略競爭壁壘。
　　領先或有實力的8MxLvF/3zayqzKxYmhk7xQ==企業可以形成縱向一體化的小家電產業布局，即不僅僅是通過生產小家電產品參與市場競爭，也可向上游延伸直接生產小家電的零件，向下游延伸自行建立銷售渠道，創新企業贏利模式，如九陽建立豆漿生活館和直接銷售黃豆，依托整條產業鏈和競爭品牌進行競爭。九陽的豆漿機的毛利潤是30%，而豆漿館銷售黃豆的利潤則高達40%，未來如果豆漿機形成價格戰，九陽的價格戰能力也是最強的，因為全產業鏈的介入也使得九陽的利潤最高。正是由于九陽構建全產業鏈條的能力，才使得九陽成為豆漿機行業的產業盟主，為鞏固這個盟主地位，除去研發投入與專利保護外，九陽在全國各地建立了1000多家“豆漿生活館”，使得豆漿產業的產品豐滿度與長度均不可撼動。
　　
　　機遇與風險
　　
　　在小家電行業的并購整合中最危險的莫過于大企業，船大掉頭難，戰略回旋空間小，一旦競爭環境出現巨大變化，其所承受的壓力會很大。
　　路徑一：盡快被并購。大企業想直接退出非常困難，因為固定資產投入較大，品牌后期維護工作任務繁重，最佳的辦法就是盡快被并購。而大企業被并購應該是越早越好，原因在于行業內有實力做領導者的企業只有那么一到三家，一旦它們完成戰略并購任務，并購需求也就停止。而且越早價格越高，一旦行業競爭格局重新確定，被整合出局的企業也就無人問津了。
　　路徑二：整合提速。如果大企業想成為行業領導者，想成長為行業內數一數二的企業，應該明確自己將面對哪些競爭對手，依次對行業內關鍵成功要素進行對比，自己是否有機會、有能力與有時間贏得市場競爭，這個判斷是企業最大的風險所在。如果企業確定有信心完成這樣的競爭，就應該從產品研發、產品線布局、銷售能力、產業鏈打造、產品質量、內部管理提升等多個維度強化提升核心競爭能力，甚至加入到并購戰中，通過并購最快速地獲得資源與能力。
　　路徑三：專業化發展。是上述兩種路徑的中間路線，企業一旦不能進入前三，且前三名的集中度仍有繼續提升的趨勢，那么行業前十中的企業，應該盡快確定企業的差異化發展戰略，走專業化發展路徑。雖然很難與行業領導者發生直接競爭，但由于小家電行業產品品類眾多，可以集中在某個品類上進行重點突破，如家電企業中的格力做空調，又如小家電中九陽做豆漿機。
　　那么中小企業該怎么辦呢？
　　路徑一：揩油階段。如果中小企業確定退出，那么企業可以不再投資，此時小企業最佳方式是利用現有產品獲取最大利益，作為中小企業應該去開拓低級別市場，如中國的四至六級市場，在這些低級別市場不但市場容量很大，競爭也不激烈，企業能夠獲得額外收益。
　　路徑二：差異化生存。如果中小企業不想退出，在整合的行業環境中，中小企業的最佳生存方式是差異化求生存，主要體現在三個方面：一是價格差異化，即與行業領導者的定價進行差異化區隔，避免直接競爭；二是渠道差異化，與主流銷售渠道避開，如廚房小家電直接與開發商進行聯合，在精裝房中獲得市場份額；三是功能差異化，產品功能與主流功能不一致，滿足一小部分細分市場的需求，或者功能簡單化，支持銷售價格低端化。
　　小家電的行業整合已經拉開了序幕，筆者認為，小家電行業內的各類競爭者，均應盡快思考如何在這樣的環境下，前瞻性地找到最佳生存方式與發展模式，使企業成為行業整合的受益者，而不是行業洗牌的受害者。
　　
　　(作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人）
　　（編輯：馬可2008_make@163.com）