前瞻觀點

　　美國的經理為何“最好”
　　為什么美國的企業是世界上管理得最好的企業呢？近期，哈佛商學院、倫敦政治經濟學院、麥肯錫公司和斯坦福大學聯合進行的一項研究得出結論，美國的經理們是世界上最好的經理，緊隨其后的是日本、德國和瑞典，而巴西、中國和印度的經理則在管理排名中墊底。調查顯示，美國的經理們之所以做得更好，是因為他們能夠更好地管理并激勵員工。調查還顯示，美國企業在獎勵并提拔好員工、培訓或者解雇不好的員工方面動作非常迅速，而且非常無情。美國的經理能做到這些是因為：1.更多競爭。大而開放的美國市場產生了快速演變的管理風格，只有管理得最好的企業才能夠生存。2.人力資本很重要。從傳統上看，美國人上大學的比例高于其他國家。3.美國有著更為靈活的勞動力市場。這使得雇傭和解雇員工都更為容易。
　　
　　何時實行集中化管理
　　集中化管理與分散化管理的利弊之爭永無休止，對于大多數企業而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。近期，倫敦Ashridge商學院Ashridge戰略管理中心主任Andrew Campbell及其合作伙伴通過研究指出，企業在決定是否進行集中管理時需要回答三個問題：1.集中化管理是硬性規定嗎？例如，法律規定，一家企業的年度報告和綜合賬目必須由首席執行官簽署，因此，不可能將這項任務委托給業務部門去完成。2.集中化管理能否大幅增加價值——達到10％？企業應做的是，設置一個足夠高的門檻，使集中化管理的好處可能遠遠大于其弊病，從而值得去承擔這些風險。3.集中化管理是否風險很低？只有當消極副作用的風險很低時，企業才應該采納集中化管理提案。在這三個問題中，只需有一個答案是肯定的，一項集中管理提案即可通過。
　　
　　創造力會導致不誠實
　　創造力帶來的只有益處嗎？近期，哈佛商學院教授Francesca Gino和Dan Ariely的研究證實了創造力的潛在害處：可能會滋生更多不誠實行為。發散思維和靈活性認知主導人的創新過程。研究發現，當個人有目的地進行創新行為時，由于自身特質或周遭環境的影響，這兩者程度較高的人更容易產生不誠實行為——發散思維激發個體避開道德法則另辟蹊徑，靈活性認知使人們更多地關注自我、重釋信息。因此，創造性的人格會導致個體道德準則或價值觀念的松懈，尤其是當自我利益被激活時。不僅如此，個體創新的強烈動因也使他們更加為自己的行為辯解。一項調查還證實，從事創造性職業的雇員更容易在工作中出錯。
　　
　　領導力的“一體兩面”
　　近期，美國多領域管理大師詹姆斯·馬奇指出，領導力有兩個基本維度：疏通水管和書寫詩歌。“疏通水管”指有效應用已知技術完成任務的能力，馬奇指出這要求至少四個因素：1.勝任力。確保懂的人在做事，把不懂的人排除在外。2.主動性。問題在大多數情況下就地、及時、自動得到解決。3.認同感。組織中的人同呼吸、共命運、互相信任、認同集體，為自己身為組織的一員感到自豪。4.協調力。個體的自主行動被有效地、快速地、低成本地協調起來。實現有效的領導還需要領導者是一個詩人，需要領導者在行動中尋找意義，為生命涂抹色彩。馬奇提出領導者有兩樣武器可以用來實現這一目的：權力，用來鼓勵其他人成長壯大；話語，用來描述愿景、引人追隨。能兼顧“疏通水管”和“書寫詩歌”才是絢爛背后樸素而有效的領導力。
　　
　　用戶體驗設計的5項原則
　　近期，阿里巴巴的資深交互設計師宋磊總結了用戶體驗設計的5項原則：1.同理心。設計師在設計產品時要能夠換位思考，體會用戶的立場和感受，置身于用戶的場景中思考和處理問題，理解用戶的行為特點和行為差異，這時設計出來的東西才會貼心。2.簡潔就好。簡潔的本質是讓設計師了解用戶在單個頁面只會有一個主任務和主流程。3.把主動權還給用戶。很多時候網站出于商業、營銷等因素的考慮，會幫助用戶作決定，引導用戶做一些他所不愿意或者反感的事情。把決定權還給用戶，其實是體現了對用戶的尊重。4.幫助用戶完成任務。互聯網更容易收集用戶的相關數據，描述其在網站中的行為軌跡。這些數據的應用有助于網站了解用戶的意圖，聰明地幫助其做一些煩瑣的事情。5.動態看待用戶水平。不要把用戶想得太笨，也不要把用戶想得太聰明。
　　
　　從人才流失中受益
　　傳統的觀點認為，員工離職意味著企業有形和無形資本的損失。日前，INSEAD商學院博士后研究員佛里迪瑞克·高達及其伙伴針對創意產業所作的一項研究發現，企業可能受益于員工的離職。研究者發現，當離職者在新公司發展新業務關系的同時一般會和原公司保持聯絡，這些聯絡就為兩個公司之間架起了非正式的溝通橋梁，原公司可以從中了解競爭對手的動態。同時，不少公司還從返聘離職員工中獲益。因此，在人才策略中，對離職員工的延續管理和對在職員工的管理與激勵同樣重要。公司應該在前雇員管理方面做出更大的投入，比如建立在線和非正式的前雇員聯系網絡，關注這些“離校校友”的動向，以及為他們介紹更好的就業良機等。
　　
　　商業模式的四個要素
　　哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森撰文指出，商業模式的四個密切相關的構成要素是：1.客戶價值主張。凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創造價值的方法，即幫助客戶完成某項重要工作的方法。客戶工作的重要性越高，客戶對現有方案的滿意度越低，你的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價格越低），你的客戶價值主張就越卓越。2.贏利模式。贏利模式是公司如何既為客戶提供價值又為自己創造價值的詳細計劃。3.關鍵資源。關鍵資源是指向目標客戶群體傳遞價值主張所需的人員、技術、產品、廠房、設備和品牌，這里我們關注的是那些可以為客戶和公司創造價值的關鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式。4.關鍵流程。成功企業都有一系列的運營流程和管理流程，以確保其價值傳遞方式具備可重復性和擴展性。
　　
　　讓顧客激勵你的隊伍
　　更適合完成激勵任務的人是誰呢？沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特給出的答案是：最終用戶。最終用戶可以讓員工將自己的辛勤努力對應到一個個具體的名字或一張張生動的臉龐上。不過，最終用戶的力量遠不止于此。研究發現，在傳遞激勵人心的訊息時，員工更愿意相信最終用戶，而非企業領導人——當領導者試圖提供鼓舞人心的消息時，許多員工都會持懷疑態度，認為領導者只是希望讓他們更努力地工作而已。換句話說，最終用戶見證了員工工作的意義。許多研究人員都發現，人們不僅關注自身利益，也關注自己的工作是否為他人、為社會作出了積極的貢獻。因此，在各種環境中，把激勵的任務外包都是卓有成效的做法。
　　
　　用對手的方式自我攻擊
　　近期，通用汽車公司的高管們參加了一次演習：將高管分為六組，并向每個小組提供一套關于競爭對手公司的材料，之后，要求各小組成員制定一個策略來攻擊通用公司。高管們必須考慮將通用的哪些業務領域作為攻擊目標，并運用競爭對手的獨特優勢，用最有效的方式將通用打敗。公司CEO表示，通過“跟公司對著干”的演習，通用公司就能搶先一步，趕在競爭對手發現和利用這些弱點之前采取行動。沃頓商學院管理學教授萬克爾·尤辛表示，即使這種做法伴隨著短期的痛苦，但是仍然值得其他公司效仿。通常情況下，做到這一點很難，特別是它要求自己團隊的高管站在競爭對手的角度，用第一人稱侃侃而談他們可能采取的殘酷競爭策略。
　　
　　給銷售人員更多的時間從事銷售
　　大多數銷售代表花在銷售上的時間實際上還不到自己工作時間的一半。日前，麥肯錫的研究者指出，企業應重塑銷售業務，使銷售人員能夠專注于自己真正的本職工作。企業應調整銷售業務，以最大限度地增加銷售和建立關系的時間。企業應著力于發現可以改進銷售流程、提高銷售效率的機會，進而優化整個銷售流程。最重要的是，企業要克服來自企業內部各方的阻力積極實施變革。著眼于整個組織的銷售業務并非易事，整個銷售流程的變革也相當困難。然而，對銷售業務以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因為它使交易能更快完成，爭端能迅速得到解決。在一些大型企業，其改進結果往往可能是收入提高數億美元和銷售成本的大幅降低。
　　
　　（編輯：王文正 wwz83@163.com）