影響管理的六大傳言

　　在管理學(xué)的著作中，在培訓(xùn)師信誓旦旦的教誨中，往往會(huì)告訴人們一些管理的“真諦”。許多管理書籍，會(huì)給你列出多條必須遵循的管理原則，似乎只要按照這些原則做了，就會(huì)無(wú)往而不勝。菲佛和薩頓在《管理的真相》一書中，按照循證管理的思路，梳理了管理中的事實(shí)、傳言和胡扯，揭開(kāi)了某些貌似神圣卻頗多謬誤的管理學(xué)原理的面紗。書中歸納出的影響管理的六大傳言，對(duì)于經(jīng)理人的管理實(shí)踐具有極大參考價(jià)值，對(duì)于管理學(xué)者的理論研究也具有重要的警示作用。在菲佛看來(lái)，同事實(shí)與胡扯相比，傳言更值得重視。因?yàn)槭聦?shí)的合理性很容易分辨，而胡扯的荒謬性也能使人們保持必要的警惕，唯有傳言具有半真半假性質(zhì)，稍不留神就會(huì)把人們繞進(jìn)去。所以，菲佛和薩頓把他們的重點(diǎn)放在對(duì)傳言的分析上。
　　
　　1.工作和生活存在根本不同
　　許多人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的工作與生活有著巨大區(qū)別。在工作中，人們總認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)是十分重要的，也總是有效的。然而在生活中，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)在相當(dāng)多的場(chǎng)所是沒(méi)用的。人們不可能靠經(jīng)濟(jì)激勵(lì)來(lái)邀請(qǐng)朋友聚會(huì)，也沒(méi)有人認(rèn)為一貧如洗的特蕾莎修女與圣雄甘地是失敗者，更不可能在家庭實(shí)行末尾淘汰，把最不聽(tīng)話的小孩炒魷魚。根據(jù)這些現(xiàn)象，有很多人會(huì)以為，工作和生活確實(shí)不是一回事。有關(guān)工作與生活不同的表現(xiàn)太多了，幾乎可以列舉無(wú)數(shù)種。然而，果真如此嗎？循證管理要克服的思維障礙，首先就是那種“既然事情一直就是這樣做，到處都是這樣做，那必然有其道理”的慣性思維。
　　考察歷史不難發(fā)現(xiàn)，工作和生活的分離，滿打滿算不過(guò)150年時(shí)間。在工業(yè)化以前，工作和生活是融為一體的。當(dāng)然，生活并不輕松，但并未同工作分離。時(shí)至今日，還有相當(dāng)一部分人的工作與生活交織在一起。私人開(kāi)業(yè)的白領(lǐng)、創(chuàng)業(yè)家、小型企業(yè)主、獨(dú)立承包商、家族生意人等，都存在“公私不分”現(xiàn)象，只有大型企業(yè)、公共部門等組織，才強(qiáng)調(diào)這種分離。美國(guó)的企業(yè)，早期依然承擔(dān)著管理和服務(wù)員工生活的職責(zé)（如福特公司早期的社會(huì)學(xué)部，在20世紀(jì)20年代還把員工的私人生活“包下來(lái)”），后來(lái)才把員工生活從企業(yè)事務(wù)中剔除出去。到現(xiàn)在，工作和生活到底該不該分離，分離到什么程度，不同企業(yè)是否有不同的標(biāo)準(zhǔn)，這些至今尚無(wú)定論。以國(guó)別為例，日本企業(yè)員工的生活與工作分離程度，遠(yuǎn)沒(méi)有美國(guó)企業(yè)高。
　　工作和生活到底是否應(yīng)當(dāng)分開(kāi)，不能一概而論。如果以提高組織績(jī)效為目標(biāo)，那么分開(kāi)是恰當(dāng)?shù)摹９椒置鳎诠ぷ鲿r(shí)遵守組織規(guī)定，不要把個(gè)人情感帶進(jìn)工作，具有三大好處：第一，可以減少角色沖突。員工自己可以通過(guò)分清公私領(lǐng)域減少壓力和焦慮，企業(yè)可以減少干預(yù)私人事務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。第二，可以保證決策的客觀性。在工業(yè)革命之初，正是因?yàn)楣讲环郑哉夜ぷ鞅仨毿匈V。韋伯式官僚組織的高效、精細(xì)與合理性，就是建立在排除個(gè)人情感的基礎(chǔ)上。美國(guó)人特別相信“程序正義”，所謂程序正義的實(shí)質(zhì)，就是個(gè)人不得做出有關(guān)自身利害事項(xiàng)的裁決，這能保證決策的客觀性。第三，有效控制組織的邊界。公私分離可以把員工的個(gè)人生活與組織事務(wù)分開(kāi)，組織中的員工是工作角色，組織以外的員工是其他生活角色，組織的外部角色不干擾工作績(jī)效和組織忠誠(chéng)，內(nèi)部角色不影響個(gè)人情感和私域生活。
　　但是，把個(gè)人生活帶進(jìn)公司內(nèi)部，利用員工的私人關(guān)系實(shí)現(xiàn)職場(chǎng)目標(biāo)，并非一無(wú)是處，在一定條件下，反而有著極大的優(yōu)勢(shì)。例如，公司在度假村邀請(qǐng)員工家屬或者朋友舉行活動(dòng)，發(fā)揮員工非工作交際圈的積極影響，不見(jiàn)得是壞事。菲佛認(rèn)為，模糊工作和生活的邊界，盡可能把工作領(lǐng)域和生活領(lǐng)域融合為一體，具有以下優(yōu)勢(shì)：第一，可以強(qiáng)化歸屬感，增加奉獻(xiàn)精神。西南航空的員工內(nèi)部關(guān)系，就像一個(gè)大家庭的兄弟姐妹關(guān)系，這種氛圍使西南航空的凝聚力極強(qiáng)，基于人際關(guān)系建立的社會(huì)資本，是西南航空競(jìng)爭(zhēng)力的淵源。有一個(gè)數(shù)據(jù)可以說(shuō)明他們的工作與生活融合的程度，在西南航空的三萬(wàn)多名員工中，有兩千多人結(jié)成了夫妻。第二，有利于公司網(wǎng)羅員工的家人與朋友。安利、特百惠、玖琳凱的產(chǎn)品推銷，首要對(duì)象就是家人、親戚和朋友。當(dāng)生活與工作高度融合時(shí)，你的家人和朋友就很有可能也變成了公司的免費(fèi)勞動(dòng)力，這正是有些公司樂(lè)意看到的。包括美國(guó)的海軍和陸軍這樣的組織，也特別重視軍官家屬的聯(lián)誼和交往。施樂(lè)公司的CEO安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）在工作中取得的成就，是同她的丈夫（一位施樂(lè)的退休銷售經(jīng)理）、她的兄弟（施樂(lè)國(guó)際服務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人）分不開(kāi)的。第三，可以讓員工充分表現(xiàn)自我。工作與生活分開(kāi)，往往迫使員工戴上職業(yè)面具，壓抑個(gè)性。那種服務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)化微笑，有時(shí)會(huì)窒息真正的人性。把個(gè)性表現(xiàn)帶進(jìn)工作，作用是兩方面的。舉止粗魯?shù)姆?wù)員固然會(huì)嚇跑顧客，但不裝腔做作的人才能真正投入創(chuàng)新。制作動(dòng)畫片的皮克斯工作室，就喜歡這種率性而為的人才。《超人總動(dòng)員》的導(dǎo)演伯德就說(shuō)過(guò)，他過(guò)去曾經(jīng)因?yàn)閻?ài)搗亂而被開(kāi)除過(guò)幾次，而在皮克斯正是因?yàn)閻?ài)搗亂拿到了聘書。第四，可以產(chǎn)生更真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)。如果把工作與生活截然分開(kāi)，兩種場(chǎng)合兩個(gè)面孔，那就不大可能做到真實(shí)誠(chéng)懇，所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人偏向于工作與生活的融合。
　　工作與生活分開(kāi)，在一定條件下是有道理的，但把這種分離絕對(duì)化，就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。所以，分析這一傳言，認(rèn)清分與合的各自利弊，追求二者的平衡，這是循證管理必須做的。在管理實(shí)踐中，菲佛對(duì)處理工作與生活的關(guān)系提出了兩條指導(dǎo)方針。第一，“別處不行，職場(chǎng)也不行”。薩頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾經(jīng)發(fā)表文章提出過(guò)一條“無(wú)渾球法則”，告誡公司千萬(wàn)別聘用生活中的渾球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是渾球，工作中仍然會(huì)是渾球。第二，“員工的全方位需求”。以工作崗位的設(shè)置為例，強(qiáng)調(diào)工作與生活分開(kāi)就會(huì)因事設(shè)崗，強(qiáng)調(diào)生活與工作的融合就會(huì)因人設(shè)崗。管理學(xué)的傳言要求人們堅(jiān)決防止因人設(shè)崗，然而，斯坦福大學(xué)的專業(yè)崗位，有20%是因人而設(shè)的。如果以循證管理的心態(tài)去面對(duì)這一傳言，就不難發(fā)現(xiàn)，越是需要?jiǎng)?chuàng)意、越是突出個(gè)人才能的崗位，因人而設(shè)的幾率就越大。即便是一般的工作崗位，能做到真實(shí)自我的員工才是好員工。工作包容生活，有可能效率更高。
　　
　　2.最好的組織擁有最棒的員工
　　出色的員工與糟糕的員工確實(shí)存在巨大的差別，這方面有大量數(shù)據(jù)資料可以證明。所以，有許多管理學(xué)家強(qiáng)調(diào)，天賦聰明的人創(chuàng)新能力強(qiáng)，技術(shù)高超的人工作績(jī)效高。一些心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)也顯示出，人的智力、體能、技術(shù)等因素，決定著團(tuán)隊(duì)績(jī)效。大量的管理學(xué)書籍告訴人們，人才是決定性資源，現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，信息社會(huì)的到來(lái)加大了人才在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的權(quán)重。有的公司，基于這種思路，在管理中把員工分為不同類別，大力提升和獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)級(jí)員工，給處于中游的B級(jí)員工以必要的壓力，毫不留情地解聘C級(jí)員工。各種培訓(xùn)也是出于這一思路。很多研究都說(shuō)明了在員工中存在帕累托分布，即通常所說(shuō)的“二八律”，80%的成就，是20%的優(yōu)秀員工做出來(lái)的。具體比例當(dāng)然有數(shù)據(jù)的上下浮動(dòng)，但這一趨勢(shì)應(yīng)該是沒(méi)有疑問(wèn)的。所以，大量的管理學(xué)書籍給人們提供了各式各樣的人才測(cè)評(píng)方法，告訴人們，出色的員工是可以預(yù)測(cè)、可以事先選擇的。在哪些因素能夠更好地預(yù)測(cè)工作表現(xiàn)上，學(xué)界尚未形成共識(shí)，但大致方向是多數(shù)人都承認(rèn)的。由此再進(jìn)一步推論，有人提出，優(yōu)秀員工能夠帶來(lái)新的優(yōu)秀員工，其理由是一流人才會(huì)聘用一流人才，而二流人才只會(huì)聘用三流人才。這雖然沒(méi)有足夠的證據(jù)支持，但“物以類聚，人以群分”是有經(jīng)驗(yàn)證明的。
　　問(wèn)題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優(yōu)秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會(huì)因此而受到傷害。如果深究就可以發(fā)現(xiàn)，爭(zhēng)奪人才的管理思路建立在以下假設(shè)基礎(chǔ)上：第一，人的能力是相對(duì)固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績(jī)效等于個(gè)人績(jī)效的總和。這些假設(shè)，都存在隱含的漏洞。
　　
　　識(shí)別人才是不容易的，有些優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，曾經(jīng)有過(guò)多年的“板凳隊(duì)員”經(jīng)歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過(guò)馬謖。最先進(jìn)的人才測(cè)評(píng)方法，也不能保證準(zhǔn)確無(wú)誤。另外，績(jī)效會(huì)隨時(shí)間而漲落，即便是公認(rèn)的天才，也會(huì)有某一時(shí)段的低落甚至缺乏創(chuàng)造力現(xiàn)象。還有，人們的偏見(jiàn)和喜好，會(huì)加大測(cè)不準(zhǔn)的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認(rèn)。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓(xùn)和經(jīng)歷。即便測(cè)評(píng)沒(méi)有問(wèn)題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓(xùn)就沒(méi)有任何意義。況且，個(gè)人并不能完全決定自己的績(jī)效，很多情況下他要受到組織與團(tuán)隊(duì)、環(huán)境與氛圍的影響。美國(guó)國(guó)家運(yùn)輸安全局的研究表明，73%的意外發(fā)生于機(jī)組人員合作的頭一天，44%出現(xiàn)于機(jī)組人員頭一次合作飛行期間。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實(shí)會(huì)把你的員工變成三六九等。美國(guó)航天局、汽車行業(yè)的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細(xì)研究管理中的各種事實(shí)，就不難發(fā)現(xiàn)，由于制度問(wèn)題造成的組織災(zāi)難，往往會(huì)被歸罪于某個(gè)人的不當(dāng)行為；而組織取得的卓越成效，往往會(huì)把功勞記在某個(gè)英雄人物頭上。
　　以更多更充分的證據(jù)來(lái)分析，菲佛提出了四條原則：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人員的作用。每個(gè)組織都會(huì)有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個(gè)崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問(wèn)題而是崗位問(wèn)題。第三，智慧是最關(guān)鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動(dòng)能使人越來(lái)越聰明。第四，鼓勵(lì)員工多提問(wèn)，多管“閑事”。菲佛舉出一個(gè)很有震撼力的例子：假如你動(dòng)過(guò)大手術(shù)后要選擇一個(gè)醫(yī)院接受護(hù)理，統(tǒng)計(jì)資料告訴你，甲醫(yī)院的護(hù)理出錯(cuò)率是1/500，乙醫(yī)院是1/50，你選擇哪個(gè)醫(yī)院？表面上，后者的錯(cuò)誤是前者的10倍，當(dāng)然選擇前者。但哈佛商學(xué)院埃德蒙森（Amy Edmondson）對(duì)8家醫(yī)療單位的研究得出的結(jié)論是，后者的護(hù)理更靠譜。因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)犯錯(cuò)率高的醫(yī)院，人際關(guān)系良好，管理有方，他們知道責(zé)任的重大，所有的錯(cuò)誤都要記錄，而統(tǒng)計(jì)犯錯(cuò)率低的醫(yī)院，在管理上是“環(huán)境無(wú)情，懲罰嚴(yán)厲”，出錯(cuò)后能不記錄就不記錄，能掩蓋就掩蓋，所以，除非是產(chǎn)生了嚴(yán)重后果的錯(cuò)誤，在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上都找不到蹤影。更麻煩的是，在犯錯(cuò)率低的醫(yī)院，那些在領(lǐng)導(dǎo)人眼里能干的護(hù)士，其能干的地方實(shí)際上在于出錯(cuò)后悄悄自行更正，從不對(duì)工作中的漏洞提出質(zhì)疑，沉默、喬裝并回避問(wèn)題。而那些話多、愛(ài)管閑事、吵吵鬧鬧、出錯(cuò)時(shí)警惕性高的護(hù)士，能夠不斷推進(jìn)制度與管理的改進(jìn)，真正提高護(hù)理質(zhì)量。
　　根據(jù)菲佛與薩頓的調(diào)查，把員工分為ABC級(jí)別做法，阻礙知識(shí)向行動(dòng)的轉(zhuǎn)化，降低生產(chǎn)力，削弱協(xié)作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當(dāng)然，這不等于說(shuō)員工的績(jī)效和能力沒(méi)有差別，而是如何通過(guò)管理使盡可能多的員工變?yōu)閮?yōu)勝者。菲佛認(rèn)為，如果一個(gè)組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動(dòng)產(chǎn)生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)的員工，也就是上面醫(yī)院的例子中那些回避問(wèn)題掩飾錯(cuò)誤的護(hù)士。
　　
　　3.經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)能推動(dòng)組織績(jī)效
　　薪酬問(wèn)題向來(lái)是管理的重點(diǎn)工作。人們普遍認(rèn)為，獎(jiǎng)金是調(diào)整員工行為的首要工具，如果沒(méi)有有效獎(jiǎng)勵(lì)，員工就會(huì)“偷懶”。其邏輯前提是，人們工作的主要目的是掙錢。斯金納的強(qiáng)化理論，也從行為主義心理學(xué)上支持這種觀點(diǎn)，而且有大量實(shí)驗(yàn)為依據(jù)。決策理論分析人們的選擇動(dòng)機(jī)，同樣是從收益預(yù)期來(lái)考慮的。在這種背景下，企業(yè)的獎(jiǎng)金制度無(wú)所不在，越來(lái)越多的企業(yè)推行績(jī)效工資或者獎(jiǎng)金制度，學(xué)校和政府也照貓畫虎，用“企業(yè)家精神”改造政府。
　　問(wèn)題是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)往往收不到預(yù)期的效果。很多情況下，公司建立了昂貴的薪酬系統(tǒng)和獎(jiǎng)金制度，卻根本得不到領(lǐng)導(dǎo)人想要得到的員工行為。造成這種困境的原因，在于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)背后的邏輯假設(shè)。首先，我們承認(rèn)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)可以提高人們的動(dòng)機(jī)，使員工更加努力。但經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不能提高人的能力（至少當(dāng)下不能），員工掌握的信息、技術(shù)等因素，都同績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)，獎(jiǎng)金不能解決這些方面的問(wèn)題。其次，獎(jiǎng)金提高績(jī)效的假設(shè)，是員工自己可以控制績(jī)效，但是，很多績(jī)效問(wèn)題不是員工個(gè)人努力就可以控制的。比如，佛羅里達(dá)電力照明公司的獎(jiǎng)金，是按公司收益計(jì)算的，結(jié)果是氣溫高低影響用電量，溫度變化成了獎(jiǎng)金的決定因素。所以，采用獎(jiǎng)金制度，必須在這一制度的特定假設(shè)成立而且員工可以控制績(jī)效結(jié)果的情況下，才能收到正面效果。
　　獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，已經(jīng)成為管理領(lǐng)域“危險(xiǎn)的傳言”。它確實(shí)有作用，但也有局限。其偏差在于過(guò)高地看重外在激勵(lì)，而低估內(nèi)在激勵(lì)（如工作本身的意義等）。希斯（Chip Heath）的研究表明，人們總是認(rèn)為自己不大看重金錢，卻認(rèn)為別人大都看重金錢。例如，對(duì)參加律師考試的人員進(jìn)行調(diào)查，多數(shù)都強(qiáng)調(diào)自己喜歡或者熱愛(ài)法律，但卻認(rèn)為別人從事法律行當(dāng)是為了掙大錢。《美國(guó)社會(huì)綜合數(shù)據(jù)》調(diào)查積累25年的數(shù)據(jù)，對(duì)工作的因素排列，首選成就感，薪酬只占第三位因素，但對(duì)他人的看法，卻總認(rèn)為薪酬具有巨大激勵(lì)作用。公司的情況也如此，對(duì)自己的激勵(lì)因素，只有22%人把外在獎(jiǎng)勵(lì)排在首位，但對(duì)他人的估計(jì)，卻認(rèn)為有85%的人把外在獎(jiǎng)勵(lì)放在首位。
　　經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)還會(huì)給員工釋放出某種信號(hào)，讓員工明白組織重視什么，優(yōu)先考慮什么。菲佛夫婦有一次去買車時(shí)，打算先看看再買，實(shí)行銷售提成的推銷員立即判斷出他們當(dāng)天不會(huì)買車，擺脫了他們，而另一個(gè)把客戶服務(wù)放在銷售之前的公司，推銷員明知他們當(dāng)天不買車，還是給他們提供了良好的服務(wù)。盡管前一個(gè)公司也把建立顧客忠誠(chéng)度喊得山響，但銷售提成制度給他傳遞的卻是公司只重視眼下銷售收益的信息。一旦員工的功利性被強(qiáng)化，那么，作弊的概率就會(huì)迅速增加。一個(gè)真正學(xué)習(xí)的學(xué)生是不會(huì)作弊的，而一個(gè)僅僅為了文憑的學(xué)生則很容易作弊。
　　獎(jiǎng)金還會(huì)起到篩選作用，吸引合適的員工，排除不合適的員工。“如果人們是沖著錢來(lái)的，也會(huì)沖著錢離開(kāi)。”斯坦福大學(xué)的詹姆士·巴倫（James Baron）在MBA教學(xué)中，就向?qū)W生提出這樣一個(gè)問(wèn)題：假如你得了致命疾病，你是選擇為了掙大錢才從事這一行當(dāng)?shù)尼t(yī)生，還是選擇熱愛(ài)醫(yī)學(xué)事業(yè)的醫(yī)生？吊詭的是，大部分MBA學(xué)員在看病上選擇了后者，但他們從事管理時(shí)卻選擇了前者。更重要的是，獎(jiǎng)金的作用還與人力市場(chǎng)的供需關(guān)系有關(guān)，當(dāng)供大于求時(shí)，獎(jiǎng)金可以起到積極作用；而當(dāng)員工占據(jù)有利地位時(shí)，最好的員工將會(huì)不斷跳槽。
　　獎(jiǎng)金制度只有在下列情況下是適用的：工作具有獨(dú)立性（可由個(gè)人掌控績(jī)效），產(chǎn)出容易計(jì)算，質(zhì)量便于監(jiān)督，責(zé)任過(guò)失可以即時(shí)追究。但是，很多獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)者和實(shí)施者，往往忽略了適用條件問(wèn)題。例如，新奧爾良曾經(jīng)犯罪率極高，當(dāng)?shù)卣疀Q定獎(jiǎng)勵(lì)犯罪率下降的地區(qū)，導(dǎo)致有42%重大犯罪被改為小罪。殼牌石油以股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)高管，導(dǎo)致以虛假儲(chǔ)量維持股價(jià)高位的重大丑聞。很多人抱怨獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有作用，事實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)太有作用了，不過(guò)這種作用是按照管理者忽略的適用條件方向發(fā)展的。所以，管理者應(yīng)當(dāng)注意，從循證出發(fā)，注重獎(jiǎng)勵(lì)的適用性。經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的最大問(wèn)題是它的濫用，不要期望它能解決管理中的所有問(wèn)題，不要用獎(jiǎng)勵(lì)制度把人分為三六九等；獎(jiǎng)金的多少需要有充足的證據(jù)，有時(shí)少反而更有效；上層確定獎(jiǎng)勵(lì)意愿時(shí)一定要小心，要弄清楚獎(jiǎng)勵(lì)有可能引發(fā)的各種行為，萬(wàn)一出現(xiàn)你不希望的行為則要循證不斷修正；關(guān)心獎(jiǎng)勵(lì)的相對(duì)比較而不是僅僅著眼于絕對(duì)數(shù)量，薪金的微小差距可以對(duì)自尊心產(chǎn)生重大影響。
　　
　　
　　4.戰(zhàn)略決定命運(yùn)
　　企業(yè)界十分重視戰(zhàn)略，幾乎到了把戰(zhàn)略說(shuō)得神乎其神的程度。許多戰(zhàn)略咨詢公司乘機(jī)大賺一把，聲望也與日俱增。這里的邏輯是：“做正確的事情，哪怕做得并不完美，也好過(guò)把錯(cuò)事做得精益求精。”于是，戰(zhàn)略研究成為商學(xué)院的重中之重。邁克爾·波特建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的五力模型，按照菲佛的說(shuō)法，“發(fā)揮了遠(yuǎn)超他人的影響”。然而，循證追問(wèn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，按照波特的理論進(jìn)行戰(zhàn)略定位，不符合所有情況。例如，根據(jù)1972～2002年的美國(guó)股票分析，占據(jù)前十位的公司，如果按照五力模型評(píng)價(jià)，它們多數(shù)都在不適合公司發(fā)展的領(lǐng)域。像排名第一的西南航空，所在的航空業(yè)有著連續(xù)數(shù)波的破產(chǎn)高潮；沃爾瑪?shù)攘闶酃荆?jìng)爭(zhēng)異常激烈。所以，根據(jù)股票市場(chǎng)的表現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的區(qū)別，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有公司管理層水平的區(qū)別重要。人們認(rèn)為，戰(zhàn)略是成功之源。然而，英特爾的故事告訴我們，戰(zhàn)略真的重要嗎？把英特爾的成功歸功于戰(zhàn)略，存在一定程度的失真。英特爾轉(zhuǎn)向微處理器，不是深思熟慮的戰(zhàn)略選擇，而是在IBM外包業(yè)務(wù)時(shí)的“揀漏”。許多企業(yè)并不是弄不清楚自己該干什么，難點(diǎn)在于怎么去做。真正能給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的，是實(shí)際動(dòng)手能力。所以，有些管理學(xué)家強(qiáng)調(diào)，組織文化和有效的執(zhí)行力，比戰(zhàn)略更重要。富國(guó)銀行（Wells Fargo Bank）的CEO曾經(jīng)調(diào)侃說(shuō)，他可以把銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃丟在飛機(jī)上而毫無(wú)損失，因?yàn)闆](méi)有人按它做，他的成功同戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)關(guān)，靠的是執(zhí)行。
　　重視戰(zhàn)略規(guī)劃，很有可能造成兩個(gè)副效應(yīng)：一是規(guī)劃活動(dòng)會(huì)消耗大量資源，二是關(guān)注規(guī)劃而忽略了行動(dòng)。對(duì)于如何看待戰(zhàn)略，菲佛提出了如下建議：參照明茨伯格的說(shuō)法，不要過(guò)于拘泥戰(zhàn)略。明茨伯格曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：明晰的戰(zhàn)略“是屏蔽周圍視野的遮眼罩，有了它，你就只能盯著一個(gè)方向。在未知的水域里預(yù)先設(shè)定一條航道，是一頭撞上冰山的絕佳辦法”。不僅戰(zhàn)略要靈活，而且還要重視執(zhí)行問(wèn)題和改變戰(zhàn)略，不要把執(zhí)行問(wèn)題和戰(zhàn)略問(wèn)題混為一談，有些問(wèn)題是執(zhí)行問(wèn)題，但戰(zhàn)略專家卻有可能信誓旦旦地指出屬于戰(zhàn)略失誤。即便制定戰(zhàn)略，也要注意盡可能保持簡(jiǎn)單，戰(zhàn)略的要害是需要員工理解，過(guò)于復(fù)雜則會(huì)把員工引入迷宮。戰(zhàn)略的制定，要邊做邊學(xué)，在戰(zhàn)略和實(shí)施中保持平衡。
　　
　　5.要么改變，要么滅亡
　　管理學(xué)界對(duì)變化、改革的吹捧已經(jīng)無(wú)可復(fù)加。“要么改變，要么滅亡”的說(shuō)法充盈于耳。但是，從循證角度看，變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個(gè)簡(jiǎn)單卻無(wú)可辯駁的事實(shí)，變革的失敗幾率極高。另外，在接受那些變革鼓吹者的建議之前，需要弄清楚，那些給企業(yè)推銷流程再造設(shè)計(jì)者，其受益者首先是咨詢公司，其次才是要推行再造方案的企業(yè)。軟件公司賣軟件給企業(yè)，不是因?yàn)樗軒椭?jīng)營(yíng)，而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮，很多人會(huì)夸大變革帶來(lái)的好處，低估變革隱含的危險(xiǎn)。如果動(dòng)機(jī)不純，還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革，也要認(rèn)真分析，變革究竟使誰(shuí)有所得，誰(shuí)有所失，三思而后行。
　　當(dāng)然，即便有風(fēng)險(xiǎn)，管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是：“做事很危險(xiǎn)，什么都不做更危險(xiǎn)。”所以，提倡變革，但同時(shí)又以循證方式應(yīng)對(duì)變革，減少變革中的痛苦。凡要進(jìn)行變革前，管理者都要反問(wèn)自己：這次變革值得嘗試嗎？再把這一問(wèn)題分解為：這個(gè)做法比現(xiàn)行做法更好嗎？真的值得為這項(xiàng)變革投入時(shí)間和金錢，付出營(yíng)運(yùn)混亂的代價(jià)嗎？最好只做象征性變化，不做核心改變嗎？實(shí)行這項(xiàng)變革是否只有利于你個(gè)人而不利于公司？你有足夠的力量促使變革發(fā)生嗎？面對(duì)太多的變革，員工是否已經(jīng)吃不消了？員工能否在變革過(guò)程中邊學(xué)邊做，隨時(shí)調(diào)整？你有能力撤銷變革嗎？每一個(gè)問(wèn)題，都需要從不同角度探尋答案。通過(guò)這樣的追問(wèn)，就會(huì)不斷有新的證據(jù)浮出水面。
　　通過(guò)追問(wèn)，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些所謂改革，并沒(méi)有新內(nèi)容。有可能改半天，做的事情是原來(lái)早就做過(guò)的。即便值得試驗(yàn)，人們也往往高估改革的收益，而低估實(shí)施的難度，看別的公司改革取得了重大成效，自己往往眼紅。有一些改革，涉及到各個(gè)方面，不同需求互相沖突，一旦改革僅僅是為了維護(hù)企業(yè)在外界的形象，那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革，高層也要認(rèn)真分析實(shí)際情況，弄清誰(shuí)會(huì)支持，誰(shuí)會(huì)反對(duì)。有些改革，往往會(huì)有“期限效應(yīng)”或“緊迫效應(yīng)”。所謂“期限效應(yīng)”，是指一項(xiàng)為期五年的改革，往往會(huì)在第四年才真正開(kāi)始；所謂“緊迫效應(yīng)”，是指布置一項(xiàng)需要長(zhǎng)期進(jìn)行的工作，領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)“不急，慢慢來(lái)”，那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。
　　菲佛歸納道：凡是成功的變革，都具有以下四點(diǎn)共同條件：第一，人們不滿現(xiàn)狀；第二，人們對(duì)想要達(dá)到的方向有著明確的認(rèn)識(shí)，至少在大多數(shù)情況下如此，并且一直聚焦于這個(gè)方向；第三，人們一再表達(dá)出對(duì)成功的信心，并隨著新信息的出現(xiàn)不斷反省和調(diào)整；第四，人們接受變革不可避免的混亂和無(wú)序，知道在變革期間需要忍受相應(yīng)的焦慮。
　　
　　6.偉大的領(lǐng)導(dǎo)必須掌控公司
　　許多文章，尤其是新聞媒體的報(bào)道，談到領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)往往賦予某種他們并不具備的力量，似乎領(lǐng)導(dǎo)人決定著企業(yè)的命運(yùn)。作為一個(gè)在位領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織的掌控能力是十分有限的。不要迷信高層就一定高明，大部分最糟糕的決策都是來(lái)自高層。許多時(shí)候，集權(quán)有利于組織發(fā)展，但也同樣有許多時(shí)候，分權(quán)才是真正的發(fā)展之道。我們要承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)人可以給組織帶來(lái)明顯的正面影響，也可以帶來(lái)惡劣的負(fù)面效應(yīng)。畢竟，大量的證據(jù)反映出，差勁的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)破壞部下的健康、快樂(lè)、忠誠(chéng)感和生產(chǎn)力。菲佛1977年就發(fā)表文章指出，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)對(duì)組織有一定影響，但最佳組織和最差組織的績(jī)效差異，最多只有10%可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者的行為身上。精明的領(lǐng)導(dǎo)者，都知道自己的對(duì)組織的控制能力有限。因?yàn)閷?duì)組織的控制要受多種因素左右，不是靠個(gè)人之力能夠?qū)崿F(xiàn)的。最值得警惕的，是領(lǐng)導(dǎo)人自己“覺(jué)得”發(fā)揮了重大作用。菲佛在斯坦福大學(xué)的MBA教學(xué)中曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓三個(gè)小組在一個(gè)廣告設(shè)計(jì)過(guò)程中發(fā)表評(píng)價(jià)和建議，最后在廣告設(shè)計(jì)完畢后讓他們對(duì)自己在廣告設(shè)計(jì)過(guò)程中發(fā)揮出的作用進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。盡管三個(gè)小組實(shí)際上都沒(méi)有影響設(shè)計(jì)，但那個(gè)認(rèn)為自己參與進(jìn)去的小組，對(duì)廣告的評(píng)價(jià)和對(duì)自己的作用，都要比其他兩個(gè)知道自己沒(méi)有介入的小組高兩倍。所以，領(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)高估自己對(duì)下屬的正面影響力。
　　從循證管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者要面對(duì)四種矛盾，對(duì)此，菲佛提出了四種對(duì)策：第一，哪怕領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際影響力是有限的，人們也希望他能關(guān)心周圍的每件事情，因此，領(lǐng)導(dǎo)者在深知自己的能力局限的情況下，要表現(xiàn)出胸有成竹，一切僅在掌握之中；第二，領(lǐng)導(dǎo)人也是普通人，存在自我美化傾向，周圍人的阿諛?lè)畛校瑫?huì)使他喪失行為節(jié)制力，因此，領(lǐng)導(dǎo)人要避開(kāi)權(quán)力陷阱，保持明智和謙虛的態(tài)度；第三，全面控制是不可能的片面?zhèn)餮裕I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚什么時(shí)候、什么情況下以何種方式抽身，知道在什么事情上需要“無(wú)為而治”；第四，建立一套能夠把領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人作用降到最低的制度，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人能夠發(fā)揮最積極的影響，或許，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的最佳解釋就是構(gòu)建組織制度、團(tuán)隊(duì)和文化，為他人發(fā)揮作用創(chuàng)造好的環(huán)境與前提條件。
　　對(duì)六大傳言的解析，構(gòu)成菲佛與薩頓創(chuàng)建循證管理學(xué)說(shuō)的骨架。