知行之間的溝壑

　　在提出循證管理之前，菲佛和薩頓出版了一本通俗易懂的管理學著作《知行裂隙》（The Knowing-doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action，有的文章和書籍中把這本書翻譯為《知行之間》）。這本書在管理者的思考方法、行為習慣方面提出了許多振聾發聵的新觀點，足以使人們對管理中存在的問題進行新的解讀。
　　在《知行裂隙》中，菲佛開宗明義就提出了一個尖銳的問題：知行裂隙是否影響績效？很多人認為，績效的低下是因為我們的管理知識不足，對卓有成效的新型管理方法不夠了解。然而，菲佛的回答是，很多問題不是出于“無知”，而是出于“不行”。很多爛熟于胸的知識，在企業經營中不能轉化為行動。一個顯而易見的事實就是，許多行之有效的經營方法，推廣起來卻阻力極大。例如，服裝行業人人都知道，以分工合作為基礎的標準化成衣生產，要比個體裁縫經濟效果更好，然而直到20世紀90年代，服裝生產中還有80%的成衣出于不講分工的作坊式生產。可見，知道某種知識與把這種知識付諸行動，中間有漫長的道路要走。許多情況下，人們知道問題所在，也明白該怎樣做，但就是在實踐中做不到。幾乎每個人，在自己的工作和生活中，都有“說起來都對，就是做不到”的現象。所以，菲佛斷定，在許多情況下，企業績效的差別，不僅僅是對戰略、技術、產品、顧客、運營等方面的認識不足造成的，更多的是由不能實現知行轉換造成的。知識的創造是重要的，把知識轉化行動至少同樣重要。
　　關于知行裂隙的產生原因，菲佛指出了一個人們極易忽視的問題：在企業經營中，真正起作用的方法是熟知的方法，而不是最新的方法。許多經理人熱衷于學習新知識和新方法，但是，真正支配他行為的，總是那些已經形成無意識習慣、融化于血脈之中的老知識和老方法。所以，新知識用不上，原因有兩個方面，一是情境因素，二是習慣因素。根據菲佛的研究，組織不但會被動地適應情境，而且更會主動的改造情境。因此，情境與知識不吻合，考驗著組織改造情境的能力。另外，知識的傳播有正式渠道和非正式渠道，管理者往往關注正式渠道，在建立和利用組織信息網絡上不遺余力，然而，實質性的知識傳播，主要靠非正式渠道。菲佛指出：“那些經理、咨詢公司、信息管理人員，雖然從事知識搜集、儲存、整理系統的設計與制造，但對人們在工作中究竟如何運用知識卻沒有一個準確、清晰的概念。社會學家把它稱做‘知識運營’。事實上，實質性的知識，包括技術知識，是由人們的講述、閑談、對他人工作的觀察中得來的。在此過程中，人際交流起著決定性作用。”根據他的調查，大約70%的技能性知識是靠非正式渠道傳播的。工作上的微妙差別，什么事情有趣，什么事情枯燥，工作中哪些人會幫忙，哪些人會幫倒忙，這些都是正式渠道無法傳播的。有的企業耗資百萬建立信息系統，然而信息系統越發達，那些隱性知識的傳播越不方便。當一個經理人腦子充滿了各種數據時，那些無法以結構化數據表達的知識就被拋在腦后。尤其是那種致力于精確性數據以排除管理中的不確定性的經理人，往往會對不可能精確化的隱性知識視而不見。作為經理人，必須明白這樣一個道理：知識是通過自己的經歷或者他人的經歷獲得的，是無形的。企業往往強調有形的、特定的、程序化結構化的知識，這是造成知行裂隙的一個重要原因。
　　企業經營中的知識管理，本身就是造成知行裂隙的淵源，而且會不斷擴大知識裂隙。菲佛把它總結為四大問題：一是強調技術類型的規范知識傳播，從而把沒有規范的無形知識擠出管理系統；二是知識管理假定知識是有形和可量化的東西，從而把掌握知識與運用知識剝離；三是正規建設的信息系統，無法存儲和傳播隱性知識；四是知識管理強調知識的操作層面，忽視操作背后具有支配性的意識觀念和無意識行為前提。在這里，菲佛實際上吸取了沙因關于企業文化研究的相關見解。根據菲佛的調查，只有來源于實踐的知識不存在知行轉換問題。
　　知道知行轉換存在障礙的概念是一回事，能否辨識知行轉換障礙的具體表現是另一回事。按照菲佛的論證，知行轉換的障礙主要有以下表現。
　　1.說代替了做。許多管理者往往看重戰略、計劃以及設想，但往往用“說”代替了“做”。例如，某公司針對產品的設計與開發，成立了相應的班子，拿出了具有很高商業價值的方案，方案也得到了相關人員的高度贊同，表面上該方案的實施沒有問題了，但實際上很有可能最終流產。因為和新產品設計開發有關的人員，手上都有自己的工作；任何企業都有自己默認的評價標準，如果夸夸其談就能在組織中贏得聲譽，就沒有人會專注實務；新方案的實施有可能需要調整組織結構和運行制度，而這種變革通常都會有許多阻力；下級即便對上級領導人的意圖和決定心里不大同意，但在嘴上不會說出來；等等。這些環節，只要有一個出現障礙，都會使這個方案“雷聲大，雨點小”，最后發現，這個方案一直停留在“說”的階段。
　　說代替做的具體表現有：（1）演示代替行動。許多管理者非常重視決策，但是，在沒有保證決策得以實施的機制時，決策就極有可能代替行動。人們應該記住這樣一句簡單的真理：“決定不會帶來任何變化。”大型公司高管層往往有一種偏差，高層遠離實際操作，靠財務報表和工作匯報了解經營狀況，大量時間用在開會、報告、演示、說明、溝通上面，工作中重視市場預測、資金、財務報告、運營計劃，而對具體的實施問題不屑一顧。例如，一個在基層個人績效很好的工作人員，由于部門效益不佳而影響了個人收入，他的工作積極性受到打擊，然而高層一般認為這是具體的小事，其重要性遠非戰略和公司財務的整體狀況可比。當這種情況日積月累以后，演示代替行動就成為普遍現象。（2）案頭工作代替行動。管理者都有大量案頭工作要做，但這些案頭工作不能代替實際行動。在大型企業中經常可以看到這種情況：當戰略藍皮書出臺后，實施效果不佳，有許多不能落實，于是再制定一份戰略實施計劃綠皮書；當綠皮書依然沒有好的效果時，管理者有可能認為是缺乏具體操作方案，于是又制定出大量表格和成打的指示；這些表格和指示確實引發了相應的“行動”，不過這些行動是填表、統計、匯報、考核，以及為了實施這些東西進行的培訓、指導、檢查等等；隨之而來的繁忙工作掩蓋了行動的無力；最后，這一戰略可能產生了十分漂亮的書面材料，甚至有可能得到國家級獎項，但是管理者心照不宣的是，所有的成就都停留在紙面上，實際效果微乎其微。（3）信條代替行動。許多企業都有自己的信條，從共同愿景、企業信念、核心價值觀，到標語口號、廠歌、使命教育、企業文化建設，看起來好像這些信條已經深入人心，但事實上那些印成小冊子、寫成廣告牌的東西并沒有轉化為行動。菲佛強調：“沒有理由期望由編印有關企業價值觀的詞句就可以改變人們的行為模式。”他還引用艾琳·夏皮羅的話諷刺這種現象說：“一些企業在公共場所掛起了護身符，以驅趕妖魔鬼怪。”這種情況在中國更為常見，我們經常看到的是口號代替行動，漂亮詞匯代替行動，“夯實”、“抓手”等詞匯滿天飛，掩蓋著虛浮、失控等實際情況。
　　造成說代替做的原因，是因為管理者對他人的評價標準建立在說與聽的基礎上。人們的第一印象往往是建立在對他們的觀感和聽說的基礎上，而不是建立在詳細考察他的行為基礎上。遺憾的是，第一印象的作用往往十分強烈。加上在大公司里，由于組織的集體性，你無法看清一個人到底做了些什么，但你卻能馬上判斷一個人的談吐舉止。從心理感知上說，批評能使人顯得更聰明，所以，有不少人會有意無意地通過夸夸其談來樹立形象，在各種組織中，出人頭地的竅門之一就是“發言”，更有意思的是，一個人被允許發言的時間長短，恰恰與他在組織中的地位成正比。對于聰明人來說，光是說還不夠，還要會裝，裝可以大大強化說的效果。所謂裝，就是盡可能使自己顯得深奧淵博有學問。社會學家米爾斯（C. Wright Mills）說過：“學者所引用的復雜語言通常與主題的復雜程度無關，相反，由于對地位的欲望導致他們的語言深奧難懂。”
　　
　　菲佛提出改變“說替代做”的措施有四條：（1）高管來自基層，人員提拔是干上來的而不是說上來的。（2）企業文化注重簡單，反對繁復，重視常識，使用簡潔明快的語言。（3）運用操作性強的語言，使實施緊緊跟隨言論，而不是更多的空談闡釋先前的言論。（4）不認同“不做”的種種理由和借口，采取務實態度解決“做”的障礙。要做到這些，最關鍵的是領導人要有實踐知識，并能參與實踐。
　　2.記憶代替思考。人們的行為在很大程度上受慣例支配，凡是下意識地認為“現在是過去的重現”者，在行為上肯定缺少知行轉化能力。組織中常見的是參照舊例的管理方法，遇到新的問題，也只能從過去的記憶中尋找類似解決方案。這種現象對組織保持連續性和穩定性是必要的，但也需防范由此而來的知行轉換障礙。因為依賴記憶和慣例，會造成制度和程序的固化，增大改變的阻力。在企業經營中，即便是發現舊例有弊端，人們也怯于指出；即便指出弊端，也難以改變，因為這種改變往往會觸及到相關信念和利益。
　　造成記憶代替思考的原因，是人們遵循先例的習慣性行為，即因循守舊。人們在自己的行為選擇上，要受社會趨同性的影響，當人們不確定自己該怎樣做的時候，就會模仿他人的做法，所以，即便是認識到某種行為有問題，也會因為對“標新立異”的恐懼而放棄。與他人保持一致，與過去保持一致，這是最省事最安全的選擇。對固有企業文化的執著，也是一把雙刃劍。堅持某種具有良好效應的企業文化，可以維護企業的形象和價值體系，但是，這種執著有可能妨礙新知識新技術的應用。由于對不確定性的擔心，人們在心理上往往會對改革產生抗拒。另外，即便是贊同改革，如果不是對自身經歷的提煉而是對先進經驗的移植，所形成的改革方案往往缺乏內在隱性知識的支撐，會只學來外在的形式而學不來內在的機制。對于一個已經取得了巨大成功的企業來說，成也歷史，敗也歷史，塑造出成功的因素在后來往往變成阻礙變革導致失敗的因素。從心理學角度說，人們都有一種認識中止的傾向。所謂認識中止，是指人們進行探索時總希望能找到一個肯定的答案，厭惡模棱兩可，而這種肯定答案的出現就意味著中止了認識過程。假如我們要對一個問題連續窮ucrLntS7fdqebnJqe5kpLA==追不舍地追問下下去，多半會陷入某種尷尬、無奈甚至瘋狂狀態。這個時候，人們基本上會中止思考而回歸記憶。另外一個心理因素是相信無法質疑或者未經證實的某種假設。例如，人們假設獎勵能提高學生的學習成績，美國的好幾個州都采用了對學生的獎勵方案，大量的調查資料說明，對學生的獎勵制度弊大于利，其弊端主要是加劇了教師的競爭，引發了家長的不滿，出現了大量弄虛作假提高學生成績現象。然而，肯塔基州實施這種方案的弊端歷歷在目，紐約州卻視而不見，把這種方案甚至操作細節都照搬過來。當企業有著強烈的形象特征不允許改變之時，當人們有著強烈的認識中止需求之時，當人們不假思索地接受過去的某種看法和信念之時，歷史就會阻礙組織發展，記憶就會代替思考。
　　菲佛指出，避免記憶代替思考有三大措施：（1）建立新機構，擺脫組織母體的歷史影響和制約，使其有全新的特質，創立新的運作機制。（2）創建新制度，盡可能找出并拋棄舊有的不再有效的做法。（3）形成抵制依賴歷史的機制，排除那些無意識的習慣行為支配。
　　3.恐懼阻礙知識運用。在管理中，經常可以看到恐懼和不信任的風氣。可悲的是，許多經理人總是推崇讓部下恐懼的管理方法，有些媒體也大肆宣揚，似乎那種脾氣難以捉摸而使別人畏懼并疏遠的領導人才是成功的典范。菲佛認為，這種以恐懼和對部下的不信任為基礎的管理，是一種“鄙劣管理”。前面提到的“鏈鋸艾爾”鄧拉普，就是這種鄙劣管理的一個典型。股民喜歡他對股價的快速提升，媒體看重他的霹靂手段，商學院的學生為他的大刀闊斧喝彩，但是，正是鄧拉普的行為，毀壞了公司的基礎。菲佛尖銳地指出，英特爾的前任總裁格魯夫，盡管他現在還聲望卓著，但也是鄙劣管理的代表人物。他的《只有偏執狂才能生存》走紅，反映出社會對這種以恫嚇和威脅方式進行管理的偏好。揭示這種人的危害，對企業經營十分重要。區分是不是鄙劣管理，有一個可靠的標準，凡是主張采用恐懼手段的管理者，他追求的只是自己個人的成功而不是追求企業的健康發展。根據菲佛引用的調查資料，美國的企業存在著普遍的恐懼式管理，所以，重新認識質量管理專家戴明關于驅逐恐懼的論述，具有現實意義。恐懼會對員工的知識應用以及領悟力造成副作用，當員工戰戰兢兢迫于壓力而工作時，別指望能夠取得卓越績效和長遠發展。
　　恐懼管理造成的問題，首先是降低工作成效，就連惠普這樣的企業，也會由于恐懼而阻礙真正的改進。恐懼還會造成遠離壞消息的信息屏蔽，員工因為害怕老板而盡量避免由自己把壞消息報告給老板，盡量封鎖那些可能會使老板心情不好的消息。最后，高層就可能根本不知道實情。如美國在挑戰號爆炸后，專家調查確認航天飛機主機出故障的幾率為1/200～1/300之間，而宇航局的領導們卻認為這一幾率為十萬分之一。這充分說明，決策者已經孤立于真相之外。當一個領導人要求部下以不惜失去工作為代價向他報告真相時，這個領導人肯定會失去真相。嚴重者不僅是封鎖壞消息，還會編造好消息。在管理中，恐懼有顯而易見的兩大弊端：一是對短期效益的重視超過長期，弄虛作假之風會迅速蔓延，領導追求銷售業績，很快就會出現虛假銷售；二是破壞整體合作，以鄰為壑，就像笑話中說的老虎吃人，活下來的訣竅是比另一人跑得快，如果跑不快，就設法給另一人使絆子使他慢下來。
　　菲佛把驅逐恐懼的措施歸納為四個方面：（1）鼓勵自由溝通，解除對責罰的害怕，具體可以從下放決策權入手，決策錯誤不受懲罰（那種決策權向上集中可以減少錯誤的想法，隱含著上級肯定比下級高明的前提假設，然而，如果你是董事長，在你出行時需要明白的事情之一，就是你選擇行車路線肯定不如你的司機）。（2）驅逐恐懼要從最高領導做起，領導人是否明智，要看你不能坦然承認自己也有錯，學習的過程不可能沒有錯，波士頓交響樂團的指揮有一個很有趣的發現，如果處處警惕出錯，“無可指摘”的演奏將會死氣沉沉，只有把注意力從精確音符中解脫出來的樂手，才可能演奏出富有激情的音樂。（3）采取消除恐懼的具體方法，包括：表揚、獎勵和提升給上司報告壞消息的人；無所事事的人不犯錯，懲罰不做事的人；鼓勵領導人談論他們的失敗經歷以及從中學到的知識；鼓勵自由交流；給員工第二次甚至第三次機會；禁止人們尤其是領導人對他人的羞辱；學會“享受”失敗；不懲罰干預創新者。（4）在困難時期消除恐懼，這是最難的。
　　4.評價體系阻礙正確判斷。管理離不開評價，而許多公司的評價標準是有問題的。比如，惠普公司的評價標準，就過于關注短期業績。更多的公司比惠普問題還嚴重，為了迎合華爾街的需要而殺雞取卵，為了降低成本而大量外包（會失去生產信息的及時反饋），使用越來越多的臨時雇員（會傳遞出贏利高于工作機會的信息）。還有如花旗銀行的評價指標過分繁復。過分繁復的指標體系會導致顧此失彼，在實際應用中增加權重考量的主觀色彩，遺漏難以量化卻對企業長期發展至關重要的因素。這種繁復指標往往出于追求客觀性的初衷，但實際效果卻會更為主觀臆斷。再如通用汽車公司的評價指標，存在著事中評價與事后評價的不平衡。許多企業的評價指標誤用了目標管理思想，往往偏于事后評價，但真正有效的控制應該提供工作過程中的信息，直接、明白地告訴人們在工作中怎樣做。
　　不合理指標阻礙了知識的發展和應用，擴大了知行裂隙，它的存在原因主要是這樣一種邏輯在起作用：過分簡單的假設→制度化運作并得到公認與擴散→股東和資本市場的需求。所謂過分簡單的假設，是指立足于經濟人假設，忽略人的社會性，假定業績可以分解到個人。而現實中的人所作所為，很難完全由個人掌控，個人的行為和業績，要受到團隊、環境等多方面影響，個人的努力同取得的績效并不完全對應。按照這種假設制定出的制度，又要受資本市場的左右而傾向于使財務報表看起來更好，反過來使指標體系進一步扭曲。
　　
　　菲佛提出的評價指標體系改進方案，立足于幫助和促進知行轉換，這種指標有兩個明顯的特征，一是簡明，更利于理解和操作，二是不被會計報表所左右。具體表現為：指標要用來衡量企業文化與核心價值；指標要關系到發展模式與企業基本戰略；指標服務于企業的核心事務；指標要能促進企業變革。
　　5.內部競爭把朋友變成敵人。企業的內部競爭是人的選擇造成的，而不是本來就有的。有的企業文化強調合作，有的則強調競爭。美國的企業，往往在內部競爭上做過了頭，這種個人主義、清教精神加社會達爾文主義的內部競爭，已經嚴重妨礙了知行轉化，在知行裂隙上打進了又一個楔子。
　　內部競爭造成的問題太多，主要有：（1）降低忠誠度。員工會覺得自己是掙錢工具，極少有人忠于公司，競爭失敗者會迅速離開或者被解雇，競爭勝利者會謀求其他公司的更好待遇。只要強調內部競爭，就會降低員工對企業的附著力。（2）缺乏團隊精神，阻礙信息共享和技術交流。那些有天賦卻不會同他人合作的員工，被公司認為是優秀員工。公司重視個人創新和冒險，卻不重視通過團隊實現目標。凡是基本工資很低而獎金優厚的分配機制，就是強化內部競爭的典型表現。微軟公司的軟件質量問題，根源就是內部競爭。（3）阻礙知識傳播。（4）對群體的認同代替了對組織的認同。通用汽車就有這方面的明顯問題。“我為通用汽車工作，但也為龐蒂亞克工作，我對后者的認同要比前者強十倍。”這句話反映出龐蒂亞克的知識難以傳遞到通用其他部門的問題所在。
　　內部競爭有這么多問題，組織為何還要倡導內部競爭？其原因是多方面的。有些管理者分不清做得好、勝利、成功之間的區別，把它們混為一談。管理者要弄清楚，成功并不一定需要競爭，一個作家可以在完全沒有競爭的情況下寫了一本很成功的書。做得好不等于勝利，在員工中區分優劣，會使劣者沮喪，優者跋扈。表面上的平等競爭，本質上會使每個人以他人為對手，損傷組織，人們關心自己的排名前移，組織會受到利益損失。IBM的一位經理人曾經指出，強化內部競爭會嚴重影響企業的對外競爭力。內部競爭還會忽視腦力勞動和體力勞動的不同，體能競爭確實可以提高業績，如競技體育比賽，然而腦力勞動只有在不受監督、不受評判的情況下才能真正創新。組織生活的本質是相互依賴，而不是相互獨立，在有協作和學習的地方，內部競爭就會阻礙知識的交流和分享。菲佛總結道：內部競爭危害有六：一是激勵機制引導人們拒絕幫助他人，甚至給他人挖坑；二是領導人把企業業績當作個人績效的算數和，放棄甚至排斥合作、知識共享和互助；三是把企業變成競技場，經營變成選拔賽，只有少數勝利者，其他人都變成失敗者；四是人們在監督下不能關注自身工作，常常與他人比較，關注對手在做什么；五是比較性的相對指標取代了根本性的指標；六是領導者本身是競爭中的勝出者，導致內部競爭進一步惡化。
　　菲佛提出的解決途徑有兩個方面：一是區分內部競爭和外部競爭。企業需要競爭，但需要的是外部競爭。菲佛用美國西南航空為例說明，越是對外硝煙彌漫，內部越要和諧共處。二是防范變友為敵。強調外部威脅，正是增進內部團結的有效方法。一旦內部競爭產生危害，管理層就要采用斷然措施制止它。
　　菲佛論證了知行裂隙之后，以英國石油公司、巴克萊投資公司和新西蘭郵政公司為例，說明了成功解決知行關系問題的企業應該怎樣做。他強調，組織的業績，取決于能否把知識轉化為行動。為此，他提出了以下行動指南：（1）理念的重要性，知其所以然和所以為，重視人的行為機制和支配行為的價值觀念。（2）知識來源于實踐和教學，只有遇到實際問題并去解決它，才能真正掌握知識。（3）行動的內涵遠超計劃與概念范疇，尤其要注重先實踐再計劃。（4）實踐不可能不出錯，關鍵是如何面對，坦然面對錯誤才能從錯誤中學到東西。（5）恐懼制造了知行裂隙，必須驅逐恐懼，領導人必須清楚，恐懼始于高層，也止于高層。（6）避免錯誤的類推，內部競爭不同于外部競爭。（7）評價指標要圍繞企業的核心內容，并能促進知行轉換。總之，企業的差別，不在于是否擁有素質更高的員工，而在于在制度體系和日常管理方面是否形成了產生知識、傳播知識和應用知識的價值觀。在一定意義上可以說，領導人最重要的事情不是決策，而是建立促進知行轉換的體系，造就一個使人們知道自己該干什么的環境氛圍。