用制度建立信任

　　和個人一樣，要做好企業內部的關系管理，同樣要建立信任。當然，前提是你要經營好自己的人脈，做好個人的關系管理。如果你自己都得不到他人的信任，你就不可能讓公司里的人相互信任。
　　從企業層面看，做好關系管理的目的是什么？答案是“自組織”。 與自組織相對的是他組織。他組織指的是由一個權力主體指定一群人組織起來，以完成一項被賦予的任務。自組織則是一群人基于自愿的原則或不可分離的關系而結合在一起，它有以下特性：（1）一群人基于關系與信任而自愿結合；（2）結合的群體產生集體行動的需要；（3）為了管理集體行動而自定規則、自我管理。
　　中國人是最會自組織的民族，因為自組織是基于人際關系、人際信任而形成的治理模式，不同于層級制（他組織）和市場（基于自我利益、自由選擇與自由競爭形成的治理模式）。中國是“人情社會”、“關系社會”，所以基于關系而形成的自然組合就特別發達。“寧為雞首，不為牛后”的現象，派系、抱團的現象，都說明了中國人長于利用關系網結成自組織。
　　自組織符合中國人“無為而治”的思想，也就是中庸之道所講的“放”——給人空間，這樣才能激發中國人無窮的生命力和創意。在這個理念之下，很多企業家和企業都有了非常好的實踐（當然，不一定都是中國企業）。日本的代表是稻盛和夫，他的阿米巴組織；臺灣的代表是施正榮，他的“群龍無首”哲學；香港的代表是利豐集團，它的小約翰韋恩制度。
　　如何才能在公司范圍內建立信任？首先，就是要建立規范，這是在個人關系管理中提到的，作為領導，需要“誠”和以身作則，以此來創造愿景和企業文化，這是營造信任環境的基石。其次，就是要建立制度。大家都知道，太人治的企業是不好的。尤其是當企業規模變大的時候，不是靠人管，而是靠制度管。
　　那么，為了建立信任，需要建立哪些制度？我認為，最重要的有三個：公開誠實的制度、目標管理制度和互惠制度。
　　
　　公開誠實的制度
　　
　　你的個人行為是可信賴的，你的整個組織行為也要可信賴，因此，首先要做的，就是公開誠實。要如何公開？一個公司不可能全公開，所以就要建立有效的機密等級。什么能公開，什么不能公開，要有制度。能公開的盡量公開。唯有透明才是取信別人的基本道理。
　　如果看過《杰克 · 韋爾奇自傳》，就會知道，杰克 · 韋爾奇在進行企業再造之前，花了四年的時間去整肅企業文化，整肅完畢后，才開始發動企業再造工程。在四年企業文化建立的過程中，其核心就是誠實文化。Cfkp9E3vaQVUJuppgXpmiw==杰克 · 韋爾奇每天會“吾日三省吾身”。例如，他會反省說，我今天碰到人家問我一個東西（他常常到處去宣揚他的理念，底層員工都會跟他聊天），是公司的機密，我應該很誠實地告訴他，我不能說，因為他的層級不夠，我不能告訴他公司機密，但我今天說謊了，講了一個假東西給人家聽，我很后悔，以后我絕不會這么做了。而且杰克 · 韋爾奇把這些反思都公開，讓大家都能看到，以此來建立誠實文化。
　　總之，你要有機密等級，能公開的盡量公開，公開得越多，就越透明，大家就越信任你。但是有些東西是不能公開的，那就是在機密等級之內，多少層級以上的人可以知道多少東西，從而形成一個最終的制度。
　　
　　目標管理制度
　　
　　如何建立能力果效？彼得 · 德魯克發明的一個做法就是強調目標管理，要建立良好的目標管理制度，這是非常重要的。目標管理制度要求讓每個員工都設立目標，因為讓員工設立目標是讓員工自我達成，去建立相互的信任感。而每一個目標都要比上一個目標難一些，才能不斷提升員工的能力，但也不能難很多，因為萬一他失敗了，你去責備他，信任感就被破壞了。
　　對于團隊也是一樣，團隊要設立目標，每次也要增加一些，然后每個團隊要有一個精英，能夠帶領團隊去實現目標。伴隨著一次一次的勝利，團隊的信心就會越來越強，你信任他們，他們也信任你。
　　另外，團隊和團隊之間要避免形成針插不進、水潑不進的小封閉圈子，所以團隊之間要建立連接，你的圈進我的人，我的圈子進你的人。然后部門之間要有必要的輪調，而且要鼓勵這些調來調去的人，在團隊與團隊之間做“橋”的人，在部門與部門之間做“橋”的人，要擔負起“橋”的責任來，就會避免團隊與團隊之間或者部門之間的不透明、不公開。
　　
　　互惠制度
　　
　　對于個人而言，互惠就包含了工具性交換，即多少錢買多少貨，多少錢換多少錢的東西。但是，在一個公司之內，你如何去建立互惠制度？最常見的做法就是讓員工變股東，分紅、分股票給你，保障你的工作成果能夠得到一定的互惠。
　　情感性交換是“兄弟之間”的交換，大家是交換感情的，工具性交換就是要追求公平，這都是私人關系的。但在整個組織層面，就要建立一些制度，例如考核制度、分紅制度，然后，還要建立一些制度和規范，讓大家認為考核、分紅是公平的。因此，這就回到之前所講的，如果你不能建立一個公司規范，建立大家共同認可的價值，你就很難定出讓大家心服口服的獎懲標準。
　　如何對每個員工進行評價？西方企業通常會主張，除了客觀評鑒，還要進行主觀評鑒。客觀評鑒比較好理解，主要就是業績，你的業績是多少，獲得了多少利潤，有沒有開拓新的渠道，等等。對于主觀評鑒，最簡單的就是打考績。在比重上，客觀評鑒和主觀評鑒各占一半。而大部分中國企業剛好倒過來，很少有客觀評鑒，主要靠“主官”打考績，權力就集中在上司手上，大家就來拍上司的馬屁，這是一個大問題。
　　在主觀評鑒上，我還是主張用360度評估：上司打考績，同事說你是不是一個可信賴的、樂于助人的、有公平行為的、像兄弟一樣的伙伴，還是你總是為了自己的業績挖別人墻角，只管自己的團隊，踩著別的團隊往上爬。另外，就是顧客滿意度，調查你服務過的顧客的滿意程度。所以說，主觀評鑒很不好做。
　　我曾經去看過臺灣的GE公司，那是很少敢把這一套制度（360度評估）帶到中國世界的公司。他們進行一次360度評估，會歷時三個月，而且是外面的企管顧問公司來幫他們做評鑒，只把評鑒成果報給人力資源部，人力資源部再按照評鑒成果一一做輔導，告訴你，你的同事怎么看你，你的上司怎么看你，你的下屬怎么看你，你的客戶怎么看你，你有哪些缺點，需要怎么去改進，等等。這是一個很繁雜的事情，因此會耗費比較長的時間。例如，在同儕評鑒上，你可以先寫排除名單，你想排除誰。然后再來填推薦名單，你想推薦誰來評鑒你。之后，會抽取幾個人對你進行評鑒，不見得在推薦名單和排除名單內。通常情況，排除名單多半就排除了，但是推薦名單可能會挑幾個，另外再認真挑幾個不在推薦名單內的人。
　　很多企業沒有敢引進360度評估，就是因為在這個過程中，第一難的是下面評上面（下屬評鑒上司），第二難的是兩邊互評（同儕評鑒）。
　　對于大部分中國企業，最難做的就是下屬評鑒上司，真正要想指望每一個領導都像諸葛亮一樣，把人家罰了，人家還心服口服，太難了。兩邊互評的危險，就是害怕兩邊分圈子，也就是派系——每個人都會盡量想辦法，通過各種手段，讓對我進行同儕評鑒的，都是和我同一個派系的。目前，運用社會網的計算技術可以找出派系，排除這些人。當然，在實際操作的過程中，還有很多問題需要解決，不單單是技術的問題。
　　總之，建立良好的互惠制度，同時，有評價制度作為輔助，就可以幫助企業建立更強的信任感，避免員工為了績效挖墻腳，互相踩、互相打。
　　企業內信任關系的基石是企業愿景、文化與規范，而這些的前提是個人的修煉，尤其是領導人的“誠”。制度也是必需的，鼓勵信任關系的制度可以輔助企業愿景、文化與規范，相輔相成，才能創造出“自組織”的管理環境。
　　本文由本刊記者江濤采訪、整理
　　責編：江濤jiangtao@guanlixuejia.com