“優勢瘦身”之道

從質疑現有的處理方式開始，這一新的運營規劃模型將帶給中國銀行業一次絕佳的改良機會

運營對銀行業績的影響并非言過其實，已遠遠超過了后臺操作。雖然運營一詞意味著機械的或非人性的東西，但其所涉及的活動和流程對客戶滿意度和客戶維系具有深遠的影響。與眾多因素相比，運營對客戶如何看待銀行的影響要大得多。

多年以前，其它行業的先行者特別是汽車行業，開始將運營視為一項可利用的戰略資產而非需要管理的成本來源。他們從全局角度審視運營而不是通過以成本為導向的單維鏡頭。例如1970年代末，豐田開始重組運營，不僅實現7巨大的成本效益而且實現7卓越的客戶體驗，從而為豐田帶來7令人矚目的戰略優勢。

波士頓咨詢公司一直在金融服務領域采取類似的方法，我們將其稱為“優勢瘦身”法。該方法幫助銀行極大地提升效率(成本削減高達50％)，提高客戶滿意度和忠誠度，同時建立內部能力以保證獲得持續的改善。

今天，許多領先的中國銀行正在進行基本的業務模式變革，這將給銀行運營帶來許多新的重大要求。

第一，當產品和服務正從傳統的單純平衡表產品(如存款和貸款)演變為更多以收費為基礎的產品組合時，銀行業的產品和服務變得日益復雜。當銀行發展其產品和服務時，其將需要完全不同的運營(包括IT系統和流程)。

第二，為支持這些變革，銀行正處于向專門業務單元結構轉變的過程中(如投資銀行、專門租賃以及資本市場)。在這個模式中，銀行運營中心的建立將與業務單元及市場營銷分離，這對成功轉型至關重要。

第三，這對提高成本效率和改善顧客服務來說是個機遇。確實，與歐美銀行業相比，中國的人力和勞力成本往往是一個優先級較低的問題。不過隨著人事成本的增加，這可能是中國銀行未來發展的一個重要問題。

因此，“優勢瘦身”在中國扮演了不容小覷的重要角色。運營流程標準化和集中化在中國被視為建立專業化能力、提高效率以及完善客戶服務的關鍵因素。而中國的銀行往往更多關注“健身”，而非如發達市場那樣的“瘦身”挑戰。

我們可從四個階段來實現這一運營模式的轉型，

第一階段：理解客戶價值推動因素。銀行很難找到從運營或后臺操作及前臺交易活動角度思考的客戶。相反，客戶體驗根據事件來定義：銀行回復我的要求、審批我的貸款或執行我的交易的速度是怎樣的?了解運營和客戶體驗之間的聯系對將運營視為戰略資產至關重要。由此，“優勢瘦身”法始于對客戶價值受何驅動的疑問。此外，它還能根據潛在的收入收益核查成本節約。

第二階段：定義目標運營模式。確保高層次的運營模式與客戶價值驅動因素保持協調非常重要。根據客戶價值推動因素評價運營模式凸顯了端到端流程所需的重大變化，這一全面的方式確保了“優勢瘦身”可打破不同類型運營界限的限制，如制造和分銷。

第三階段：基于組織單元實施轉型。定義了總體運營模式后，我們將組織細分為小的單元，確保轉型以系統化的方式和可控的增量進行。

第四階段：追求持續的改善。

“優勢瘦身”——這一方法首先從質疑事情的處理方式開始。通過對運營進行全面的、戰略性的審視，它將幫助銀行實現20％—30％的成本節約，同時為客戶實現更大的價值。凈效益就是提高利潤率，同時通過組織和文化變革確保這一成果的持久性。當我們在中國轉變一種新的銀行業模式時，對于銀行來說，這將是把“優勢瘦身”融入運營中、對客戶實現服務承諾、更好地管理績效以及降低成本的真正機遇。

(作者為波士頓咨詢公司(BCG)大中華區的合伙人兼董事總經理)