億緯鋰能:“小米+步槍”的成長路線

　　在首批登陸創(chuàng)業(yè)板的28家公司中，億緯鋰能、探路者、愛爾眼科等憑借卓越的商業(yè)模式成功的詮釋了高成長的屬性，其中，億緯鋰能拓荒式的發(fā)展路徑尤其值得探究。
　　億緯鋰能起步較晚，卻以持續(xù)推進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新和日益壯大的業(yè)務(wù)規(guī)模在不到10年的時(shí)間內(nèi)迅速奠定了市場(chǎng)地位。在發(fā)展初期，億緯鋰能面臨諸多瓶頸，缺少品牌的積淀，億緯鋰能便選擇授權(quán)品牌；缺乏資金優(yōu)勢(shì)，億緯鋰能便引入半自動(dòng)化；在行業(yè)壁壘面前，億緯鋰能主動(dòng)開辟新戰(zhàn)場(chǎng)；在技術(shù)力量相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，億緯鋰能選擇外購。
　　從單一路徑來審視，億緯鋰能并無突出的亮點(diǎn)，不過整體而言，億緯鋰能發(fā)展過程中所折射出來的商業(yè)理念及戰(zhàn)略抉擇卻是不可多得的，億緯鋰能以一種“小米+步槍”的發(fā)展模式間接提出了一個(gè)具有普遍性的問題，即在行業(yè)壁壘森嚴(yán)，不具有明顯資金、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的背景下，應(yīng)如何贏得市場(chǎng)？
　　
　　從授權(quán)品牌到自主品牌
　　億緯鋰能是典型的先天性不足的民企，雖然創(chuàng)始人劉金成擁有華南理工大學(xué)工學(xué)博士學(xué)位且是鋰電池方面的資深專家，但在億緯鋰能創(chuàng)立的初期，以法國的SAFT、以色列的TADIRAN、日本的MAXELL為代表的鋰電大亨已經(jīng)牢牢的了中國市場(chǎng)。更為主要的是，在鋰亞電池領(lǐng)域，中國市場(chǎng)“崇洋”情結(jié)較深，部分省份電力公司只認(rèn)同品質(zhì)較高的進(jìn)口品牌電池，甚至還建立了電子元器件準(zhǔn)用目錄，再加上鋰亞電池對(duì)技術(shù)的要求過高，因此，國內(nèi)眾多廠商只能流于二線，參與低端競(jìng)爭(zhēng)。
　　在這種背景之下，劉金成縱然從事鋰電研究20余年，也不能在短期內(nèi)改變寡頭壟斷的格局，而為了在外資廠商手上分到一杯羹，逐步打開市場(chǎng)，億緯鋰能就必須作出抉擇，于是OmniCel商標(biāo)應(yīng)運(yùn)而生。
　　OmniCel商標(biāo)系億緯鋰能北美銷售代理商Energy One公司所有，億緯鋰能正是借助于該品牌實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。在北美市場(chǎng)，億緯鋰能通過貼牌OmniCel的方式銷售柱式鋰亞電池；在國內(nèi)市場(chǎng)，億緯鋰能先后兩次與Energy One公司簽訂OmniCel商標(biāo)使用協(xié)議，據(jù)此逐步擴(kuò)大占有率。
　　據(jù)了解，這種授權(quán)品牌的實(shí)質(zhì)是，億緯鋰能提供產(chǎn)品，商標(biāo)授權(quán)商提供品牌，是一種合作的關(guān)系。如果產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、品牌強(qiáng)勢(shì)，那么授權(quán)合作就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。業(yè)內(nèi)人士指出，億緯鋰能是生產(chǎn)商，Energy One公司是貿(mào)易商，億緯鋰能在成立初期最為或缺的是渠道，而Energy One公司恰好可以為億緯鋰能提供渠道。
　　億緯鋰能授權(quán)品牌的經(jīng)營方式曾經(jīng)受到詬病，即授權(quán)品牌存在“掛羊頭賣狗肉”的嫌疑，其邏輯在于，如果億緯鋰能的產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，那么貼牌OmniCel商標(biāo)就是包裝。不過從目前的情況來看，這種質(zhì)疑已經(jīng)被事實(shí)消除了，億緯鋰能已經(jīng)成為國內(nèi)最大、全球第五的鋰亞電池供應(yīng)商，在技術(shù)上與法國SAFT等巨頭存在一定的抗衡能力。
　　有必要指出的是，授權(quán)品牌只不過是億緯鋰能的權(quán)宜之計(jì)，發(fā)展自主品牌才是最終的目的，早在2007年的時(shí)候，億緯鋰能的自主品牌EVE產(chǎn)品的銷量就已經(jīng)超過了OmniCel。
　　
　　從人海戰(zhàn)術(shù)到工業(yè)自動(dòng)化
　　億緯鋰能在初期面臨的問題遠(yuǎn)不止品牌，由于資金緊張，億緯鋰能無法采購關(guān)鍵設(shè)備，也由于技術(shù)跟不上，自行開發(fā)自動(dòng)化設(shè)備也只能是夢(mèng)談。無奈之下，億緯鋰能選擇的是人海戰(zhàn)術(shù)，珠三角密集的勞動(dòng)力資源和相對(duì)低廉的成本讓人海戰(zhàn)術(shù)得以成行。與高度自動(dòng)化的法國SAFT相比而言，億緯鋰能的這種半作坊生產(chǎn)方式顯然較為低端。與億緯鋰能同屬鋰電領(lǐng)域的比亞迪（主要生產(chǎn)鋰二次電池）一直致力于轉(zhuǎn)型，至今仍被貼著勞動(dòng)力密集型的標(biāo)簽。
　　分析人士表明，如果億緯鋰能長期固守半自動(dòng)化生產(chǎn)方式，那么，它就不可能取得龍頭地位。半自動(dòng)化只不過是億緯鋰能的一個(gè)過渡階段，在這一階段，億緯鋰能會(huì)被冠以“低端”、“作坊”等稱號(hào)，但礙于現(xiàn)實(shí)情況，億緯鋰能不得不采取切實(shí)可行的生產(chǎn)方式，這也是一種務(wù)實(shí)的態(tài)度。對(duì)于初期的億緯鋰能而言，“人+機(jī)器”的半自動(dòng)化方式具備短期投入少、生產(chǎn)彈性大、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方便等特點(diǎn)，確實(shí)發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)然，億緯鋰能會(huì)通過強(qiáng)化工序檢測(cè)來彌補(bǔ)半自動(dòng)化生產(chǎn)所導(dǎo)致的不足。
　　經(jīng)過數(shù)年的原始積累和募投項(xiàng)目的展開，億緯鋰能最終在今年上半年實(shí)現(xiàn)了功率型鋰原電池的自動(dòng)化生產(chǎn)工藝，進(jìn)一步提高了產(chǎn)品的一致性和可靠性。
　　另據(jù)資料顯示，相當(dāng)一部分鋰電企業(yè)仍然寄望于人海戰(zhàn)術(shù)的低成本模式，事實(shí)上，人海戰(zhàn)術(shù)所反映出來的產(chǎn)品質(zhì)量問題與終端需求之間的矛盾已越來越深，而且全國范圍內(nèi)的民工荒也說明人力成本并不低。
　　
　　從鋰電池到鋰離子電池
　　從億緯鋰能的眾多公開資料可以看到，鋰電池一直是億緯鋰能的主打產(chǎn)品，細(xì)分項(xiàng)目主要包括鋰亞電池（鋰/亞硫酰氯）、鋰錳電池（鋰/二氧化錳）等。今年中報(bào)顯示，鋰亞及鋰錳電池的營收占比高達(dá)86.07%，毛利占比為92.18%。億緯鋰能以鋰電池起家，亦通過鋰電池取得行業(yè)龍頭地位。
　　億緯鋰能成立于2001年，當(dāng)時(shí)的情況是，鋰電池領(lǐng)域被外資企業(yè)壟斷，鋰離子電池領(lǐng)域則被成立于1995年的比亞迪和成立于2001年但背景雄厚的深圳市比克電池有限公司（CBAK. Nasdaq）占領(lǐng)了很大一部分。業(yè)內(nèi)人士指出，如果億緯鋰能剛開始就貿(mào)然進(jìn)軍鋰離子電池，則將受到比亞迪的嚴(yán)重沖擊，最后可能什么好處也不會(huì)撈著。比克電池當(dāng)年就承受了比亞迪帶來的痛苦，為了應(yīng)對(duì)比亞迪的沖擊，比克電池通過低成本擴(kuò)張策略和負(fù)債經(jīng)營的方式搶占了部分市場(chǎng)，但導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率高居不下，資金鏈瀕臨斷裂邊緣，若無美國沃特財(cái)務(wù)集團(tuán)的幫助，比克電池不會(huì)輕松登陸納斯達(dá)克融得巨額資金。
　　在考量各種因素之后，劉金成選擇了鋰電池，即一次電池領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域雖然被外資廠商充斥，但未必不能在夾縫里求生存。據(jù)悉，多數(shù)行業(yè)存在價(jià)值內(nèi)移的過程，即外資廠商在一段時(shí)間之后會(huì)失去原有的優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、資金、政策等），其市場(chǎng)份額會(huì)被內(nèi)資企業(yè)所取代。鋰電池行業(yè)也同樣如此，億緯鋰能在極短的時(shí)間內(nèi)從無到有、從小到大就是一個(gè)典型的案例。劉金成團(tuán)隊(duì)不僅攻克了包括鋰亞電池在內(nèi)的多個(gè)技術(shù)難關(guān)，取得了數(shù)十項(xiàng)專利，還帶領(lǐng)億緯鋰能用曲折路線開辟出了新天地。
　　對(duì)于后續(xù)的發(fā)展，億緯鋰能表示將加大對(duì)鋰電池的投入力度，同時(shí)也將抓住新能源汽車帶來的基于發(fā)展鋰離子電池。億緯鋰能的業(yè)務(wù)范圍涵蓋鋰離子電池，不過規(guī)模不大，且多為鋰離子組合電池，未來或會(huì)適度側(cè)重。
　　
　　從組裝到研發(fā)
　　從業(yè)務(wù)范圍來看，億緯鋰能擁有兩大業(yè)務(wù)，即一次電池和二次電池，而從營業(yè)收入來看，鋰離子電池尚未形成氣候。由于鋰離子電池領(lǐng)域幾乎被比亞迪等廠商壟斷，因此想要大規(guī)模介入并不容易。
　　在鋰離子電池領(lǐng)域，億緯鋰能初期的模式是外購芯片進(jìn)行拼接組裝，芯片是電池的核心，也構(gòu)成了電池的最大成本（約占85%）。鋰離子電池廠商可簡單分為兩大類，比亞迪、比克是第一類，集芯片設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)于一身；而億緯鋰能屬于第二類，只能以O(shè)DM/OEM的形式提供后續(xù)服務(wù)。由于億緯鋰能的業(yè)務(wù)重心在鋰電池，因此，“拋棄”高附加值的鋰離子電池芯片是可以理解的，億緯鋰能年均600余萬元的研發(fā)費(fèi)用主要投向了鋰電池，因此，鋰電池自始至終都擁有核心芯片生產(chǎn)技術(shù)。
　　這種重鋰電池而輕鋰離子電池的情況持續(xù)至2010年，上市之后，億緯鋰能的資金實(shí)力有所增強(qiáng)，具備自行研發(fā)芯片的技術(shù)，因此，繼鋰電池之后，億緯鋰能在鋰離子電池方面也實(shí)現(xiàn)了重大突破，作為技術(shù)集成的鋰電行業(yè)，億緯鋰能初步完成了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。