對建筑市場中“包工隊”現象的幾點探討

　　“包工隊”，泛指在建筑施工活動中沒有施工資質、同時具有一定施工能力的、以個體組織和以農民工群體為主的小型施工隊伍。同時，另有一些國有企業在20世紀80年代初，為解決本單位子弟知青回城安置問題而組建的大集體性質的施工隊，在今天的建筑行業中姑且也與之類同。有體力、具備一定技術、薪酬低、對勞動環境條件的承受力強等特征，是他們賴以生存的基本條件。
　　在此，筆者想就有關“包工隊”的一些現實問題，結合筆者在工作實踐中對“包工隊”進行接納、整頓、培訓、提高，實行統一管理的一些實際做法做一些粗淺探討。
　　
　　“包工隊”存在的客觀基礎及社會價值
　　
　　在廣大農村，農民蓋房，找上一班工匠，就可把房子蓋起來。這是一種互助性的群體，臨時集合起來，蓋好房子就自動解散。這些工匠技術的形成，除了鄉里間建蓋房屋外，有許多是受益于當年國家投資興建的水利工程建設，這也為以后“包工隊”的最后形成奠定了技術上乃至認識上的基礎。著名的“紅旗渠”施工隊伍，其起始的基本力量就起源于此。
　　改革開放后，隨著經濟社會的快速發展，建筑市場也在急劇擴張，施工力量出現嚴重不足。加之當時農村經濟結構的轉變，剩余勞動力群體在廣大農村凸現。在一些有技術有膽識的工匠（包括一些沒有技術卻有膽識又有組織能力的“能人”）的組織下，有相當數量的剩余勞力，形成了大大小小的施工隊伍，由農村轉向城鎮建設乃至國家基礎建設工程的建筑市場。
　　在長期的市場打拼中，“包工隊”經歷了由打零工，有什么干什么的起始階段，發展到掛靠于有資質的建筑施工企業，對接受的項目實行包工包料（如一些低層建筑、民房等）的掛靠施工階段。從中，他們學習到了大量的建筑施工技術和管理技術，形成了較強的實力。但由于建筑施工企業進入門檻較高，使其一時難以進入建筑施工企業的行列。這類型的“包工隊”及國企主辦的大集體性質的小企業，是本文的主要研究對象。
　　不難看出，“包工隊”是隨著經濟社會和城鎮建設的快速發展，以及國有企業為主體的建筑施工力量出現嚴重不足，又因市場競爭，利潤空間被壓縮，及建筑行業生產任務的間歇性，使建筑企業不得不考慮非生產經營活動支出，包括資產折舊、職工退養等所帶來的沉重包袱的客觀因素，而伴生和發展的。這使得不少有資質的建筑企業，或明或暗地在大量使用“包工隊”，甚至使其成為企業里主要的施工力量。而企業則由自行施工為主轉為管理為主。這已經是業內一個公開的秘密。加之其他社會因素，形成了“包工隊”的生存空間。
　　客觀地說，“包工隊”能存在，有其存在的價值和社會意義。
　　一、從廣義上講，它自始至今仍然是農村建設不可或缺的力量；二、對縮小城鄉在經濟、文化等方面的差別，有著極大的促進；三、有效分流了農村剩余勞動力，為促進城市化進程做出了重要貢獻；四、為建筑市場的遺漏空間起到了積極的拾遺補缺作用，乃至還有著更加積極的意義；五、客觀上為國有（包括大集體）建筑企業的改制形成了一定條件，在人員分流、就業渠道、企業體制的形成及業內競爭局面的展開等方面，起到了促進作用。
　　
　　對“包工隊”的重新認識、引導及規范管理
　　
　　由于“包工隊”自身的先天性不足，例如自發性、文化素質低、缺乏專業培訓和安全質量管理意識不足，等等；加之社會上的偏見，使其長期處于社會底層，甚至成為不少人心目中種種施工事故的“罪惡制造者”，這對“包工隊”顯然是不公平的。
　　筆者認為，“包工隊”有其存在的客觀性和必要性，否則也不可能長期存在至今；其自身的缺陷和不足，應該予以徹底的擯棄。揚長避短、加強引導、規范管理，使其成為一支可用的、可靠的施工力量。這樣，在國家面對嚴峻的就業形勢下，既為政府減輕壓力，又為農民工提供出路，還可以壯大企業力量，為國家增加稅收，可謂一舉多得。這應該是我們對“包工隊”新的認識。
　　筆者通過近10年的實際管理工作的總結分析，認為對“包工隊”的規范管理（或稱引導其走向規范管理），得有個“接納、管理、培訓、規范、提高、統一”的工作過程，需要做好以下幾個方面的工作：
　　轉變觀念，區分類型，把握原則，用其所能。是引導規范“包工隊”最直接有效的做法。就是將其接納進來，置于統一管理之下。
　　接納“包工隊”六原則：
　　一、必須是自愿加入；二、要具有一定實力；三、其領導要具備一定的素質；四、要有質押能力或繳納保證金；五、服從統一管理；六、進行全面考察。
　　自愿加入是基礎，不能勉強，并強調互利互惠；具有一定實力，也就有了提高的基礎和追求進取的內在動力；其領導具備一定素質，可塑性會強一些，能較快適應規范管理；具有質押能力及交納保證金，一方面體現對其實力的間接考察，在經濟上也對其形成一定約束，可以促進管理；服從統一管理，是為對其進行規范管理提供一個基本的條件，令其形成承諾；全面考察，則是對其施工能力、誠信度、口碑、兌現承諾的意識與條件進行較全面的摸底，以作最后確定。
　　改變身份，合同約束，強化培訓，逐步擰緊。
　　“包工隊”大多都比較松散，這給規范管理帶來了不小的難題。要解決好這個問題，我們不能將其進行簡單的“掛靠”，而應該將接納的“包工隊”比照現代公司的結構形式，統一組織成為公司的下屬分公司。這樣一來，不僅在體制上得到了理順，也使這些原來的“包工隊”有了強烈的歸屬感，增強了企業的凝聚力。隨后，以合同的形式，對這些分公司的企業行為進行明確規范，并結合行政與經濟手段，使其行之有矩。在提高人員素質方面，公司要為他們提供培訓機會，組織他們積極參加有關培訓，并獲取必要的專業資質。明確規定各分公司要達到的各類專業技術人員數額，并在一定時期內完成。對于素質較差的分公司，有些事情不可操之過急，可采用公司組織派遣技術管理人員的做法，先幫助運作起來，再督促其加快培訓，逐步擰緊學習螺絲，使其能盡快適應、達標。
　　指標管理，業務放開，巡查到位，獎懲嚴明。
　　在對“包工隊”進行體制改造，從“游擊隊”轉變為“正規軍”后，后期管理措施，可以有：
　　一、規范組織機構。由公司對分公司進行組建批準和負責人任命，對所有分公司進行工商注冊登記，規范身份；組建相應質量安全管理機構（小組），落實到人；專業技術人員進行登記，確定培訓計劃，分期實現等。
　　二、明確生產經營工作指標。主要指生產經營額、施工安全、質量、工期、業主評價等。
　　三、在承攬業務上反對等靠思想，不對分公司做承攬承諾，由分公司自攬自做，單獨項目單獨核算。
　　四、實行巡查制度。對分公司的工地現場管理、項目完成情況等，公司要經常檢查，檢查人員要親到現場，查看情況，聽取建設方意見。
　　五、管理嚴明。對沒有施工組織能力，又不能履行自身承諾或公司所要求的，經多次勸告不予糾正的分公司，予以堅決撤銷。對所存在的不良作風，予以堅決糾正。從而逐步培養和樹立起較好的工作意識和紀律意識。
　　彈性高效，扶持發展，成本內控，夠用即可。
　　建筑企業由于工作性質不同，工作時間不穩定，工作節奏不統一，閑暇時沒活干，施工期忙不停。如果管理工作跟不上，就會出現問題。特別是剛被接納的分公司，還不適應基本的管理方式，容易引起一些誤解。作為上級管理機構，應該從關心、扶持、幫助的理念出發，充分體現出對分公司的理解，并從工作制度上與之相適應。
　　一、要求機關工作人員，在接待分公司來人辦事時，第一工作態度要熱情；第二不分早晚節假日隨叫隨到，不能延誤；第三辦事不拖拉，效率要高；第四有情況說明白，不擺架子。
　　二、實行低收費政策。對起步困難的分公司，上繳費用可以降低，逐步達標；有實際困難的，上交費用可以緩延、掛賬或免交。對一般分公司，本著“夠用即可”的思想，其上繳費用遠遠低于其它建筑企業。
　　三、內壓消耗，外擴增收，確保各項管理工作正常運轉。為確保各項工作的正常進行，公司一方面可以實行日常事務工作市場化，減少管理層次，提高效率，節省開支。另一面可以進行外擴增收。加快分公司的發展速度，在上交費用上實現廣種薄收，以量取勝，總量上滿足公司正常工作和發展需要。
　　四、全力扶持，同舟共濟。對一些特殊的困難群體，可以采取全力扶持、同舟共濟的扶持性政策。
　　在對“包工隊”這一事物的認識上，筆者認為：一、不歧視；二、熱誠相待；三、竭誠相扶；四、規范管理；五、不輕言放棄；六、不貪圖發財；七、敢擔責任。
　　當然，在如何對待、使用“包工隊”上，還有一些不同的看法；在實際管理中，也有一些未能解決的問題，還尚待我們共同探討。
　　（姜典齊系山西省國防科技工業多種經營管理中心總經理，山西君工建筑安裝工程有限公司董事長兼總經理。姜藍，畢業于圣彼得堡財經大學，獲管理學士、碩士學位，現為公司職員。）