當(dāng)“后媽”是個技術(shù)活

　　在聽到下屬說“我們以前不是這樣做”的時候，先別生氣，請意識到你現(xiàn)在扮演的正是一個“后媽”的角色。
　　
　　衛(wèi)哲辭職之后，陸兆禧接任阿里巴巴CEO，他的背景與一些做法時常被拿來和衛(wèi)哲進(jìn)行比較，比如曾擔(dān)任過酒店大堂經(jīng)理、創(chuàng)過業(yè)、在會議中用中文等。
　　 當(dāng)然，沒有人直截了當(dāng)?shù)卣f陸兆禧技不如衛(wèi)哲，不過可以猜測一下，這種情況可能像是一個家里來了一位后媽，不管后媽做什么，小孩都會說：“我媽媽以前不是這樣做的。”
　　 后媽這個角色的確有點尷尬。
　　 到了新崗位，老板對你寄予厚望，他會向你展示團(tuán)隊過去的成就，哪些事情你的前任做得不錯——你要保持；也會告訴你團(tuán)隊有待提高的地方，這是你的前任做得不足的，得你來改變。
　　 面對未來的工作團(tuán)隊，在他們笑臉相迎的背后也許還帶著一聲嘆息：你學(xué)歷還不如前任高，有點不服氣；我和前任領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，你會不會介意？你會不會比前任脾氣差？
　　 在“后媽”的職業(yè)生涯中，前任是個繞不過去的話題。
　　 一個成型且成熟的團(tuán)隊中，或許有讓你欣賞的人才、能力平平卻心地善良的老好人、野心勃勃但缺乏經(jīng)驗的小年輕、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的老油條，以及總是有意無意把“過去怎么樣”、“過去領(lǐng)導(dǎo)如何”掛在嘴邊的懷舊青年。
　　 無論前任如何，念舊的下屬也并非出于惡意，他們只是還不習(xí)慣或不愿接受改變。那么作為“后媽”，你會怎么做？
　　 Andrew剛從總部調(diào)到中國區(qū)，擔(dān)任一家咨詢公司的中國區(qū)主管。他管理的團(tuán)隊規(guī)模相對比較大，每個月與團(tuán)隊成員會做一次正式交流。
　　 下屬在匯報工作時，Andrew不僅常開玩笑讓氣氛輕松起來，而且總是不吝贊美。會議即將結(jié)束時還會問：“我能為你們做什么？你們希望我為你們爭取到什么？”這讓大家覺得他是“一個真正的工作伙伴”。
　　 作為從臺灣調(diào)到北京的公司奢侈品組副總監(jiān)，林佩君團(tuán)隊的特殊性在于成員都是女生，“女生之間的關(guān)系既微妙又容易親近”。
　　 她對于團(tuán)隊調(diào)整的著力點是在“發(fā)揮各自不同長處”。比如將原來一人負(fù)責(zé)一個項目的方式改為兩三人一組合作進(jìn)行。到任快一年的時候，她組織過一次組內(nèi)的嘻哈派對，而真正讓她覺得“磨合期結(jié)束了”是在第三年整個團(tuán)隊做了兩個大項目。
　　 獲得下屬的認(rèn)同感總體來說有三點：有效溝通、明確目的、充分放權(quán)。
　　 新到一個團(tuán)隊，有效溝通貫穿始終。要給團(tuán)隊樹立明確的工作愿景：目標(biāo)、如何開展、具體落實到個人要達(dá)到什么樣的效果。可以設(shè)置具體的時間，例如幾個月后希望看到怎樣的成果。在表述工作安排時，盡可能使用積極的語言肯定團(tuán)隊已有的工作成果。
　　 另外，充分放權(quán)是信任的一種表現(xiàn)，這才能調(diào)動下屬的主動性，在遇到問題時，他會主動想辦法來解決，而不是單一地抱怨與過去的工作方式不一致。
　　 而對一個團(tuán)隊的新任管理者而言，做“后媽”應(yīng)該分成兩個步驟。
　　 首先，到任之前對自己和職位都有充分了解。公司任命你的原因、對你的期望；了解需要匯報的上級、平級、下屬團(tuán)隊；你的前任是誰，為什么離開，他帶給團(tuán)隊的影響是什么等。
　　 其次，到任的前幾天不急于工作，先花時間和團(tuán)隊成員做溝通。例如了解每個人的背景、分工、對前領(lǐng)導(dǎo)的看法、過去怎么合作。在對這些情況心里有數(shù)之后充分表達(dá)自己，背景、到任的原因、對工作的打算，在此基礎(chǔ)上征求團(tuán)隊的建議。在顧及團(tuán)隊成員感受的同時，也要直接匯報上級、與資深老員工保持充分溝通。在想做改變時先了解過去是怎么做的，公司的愿景是什么，上司和老員工能給出什么建議。
　　 怎么樣？“后媽”也是個技術(shù)活吧。
　　編 輯 任忠君
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