消滅庫存

　　庫存過低，會造成消費者買不到需要的產品，同時給競爭對手創造機會；庫存過高，則會導致企業資金長期被積壓，同時威脅到產品質量。庫存究竟應該如何控制才算合理？
　　“今年的首單達成率不到30%，我的庫存已經達到了1億多元，該怎么辦？”8月初，一家服裝企業的老板打電話跟我求救。
　　 電話里，他連珠炮似的講著目前的狀況：研發部在不斷優化設計以求產品更加完美；生產部在馬不停蹄地跟進各個加工廠；各個加工廠在夜以繼日地開機、趕工；供應商送原輔料的貨車在不斷地穿梭；客服部在不斷地關注新品并及時分發；各省代支付完定金，期盼準確交貨，望穿秋水……
　　 大家一直在努力。可因為秋裝本來銷售周期不長，只有2個月，今年交貨期延遲了45天，天氣過了，終端就銷售不出去。終端單店積壓，代理商積壓，總部積壓，四家代理商庫存甚至超過了千萬元。
　　 高昂的庫存成本，已經壓得他喘不過氣來。
　　 這只是中國成千上萬服裝企業的一個縮影。
　　 事實上，在美國，大多數此類企業的庫存周期只有8天，而國內企業則長達51天；美國企業的物流管理成本占總成本的3.8%，國內企業卻占到了14%。
　　 要降低成本，必須消滅庫存！
　　 只是，消滅庫存卻不像砍掉一條產品線那么簡單易操作。
　　 到底多少庫存才合理？這里存在著一個死循環：
　　 存量過高，必然造成產品的積壓，不僅會影響企業的現金流，還可能導致財務費用（主要為資金信貸的利息）的增加，同時，還會使產品面臨降價或過期的壓力，而為避免這種壓力所采取的促銷或調貨，又會增加額外的支出；
　　 存量過低，則有斷貨的危險，在缺貨的情況下所采取的特別處理辦法，也會增加其他費用（如運費、銷售費用）；
　　 而經常缺貨，一方面會使公司內部人員矛盾增加，另一方面則可能給競爭對手創造機會……
　　 由此可見，庫存管理不是一個單純的問題，它還涉及到諸如生產、財務、人事、銷售、運輸等眾多部門的協同管理。
　　 單純地從某一部門下手進行庫存控制，是不可行的。那么，系統性的庫存管理又該如何進行呢？
　　
　　影響庫存設定的主要因素及常用指標
　　 首先，我們要知道是什么因素在影響庫存。
　　 事實上，對于任意一個倉庫，庫存的設定都是由五個核心因素決定。
　　 訂貨周期
　　 指某一倉庫向供應點每次訂貨的間隔時間。對于采用中央集中調配的企業，訂貨周期是指為該庫房每次配貨的間隔時間。
　　 庫存補足周期
　　 指從應該開始訂貨（或配貨）到最終收到該批貨的時間間隔。
　　 由于實際訂貨時要經過數據或報告的傳輸、處理、計算、審核，見到庫存報告時，真實的庫存可能又已減少。所以，計算某一倉庫的庫存需求時，應考慮其庫存至少是能夠支撐訂貨周期和庫存補足周期的產品銷售的。這個總和的庫存，我們稱之為基本庫存。
　　 如，訂貨周期為7天，庫存補足周期為3天，基本庫存應為10天。
　　 銷售預測誤差
　　 物流體系中會有不確定性存在，比如銷售預測誤差和庫存補足周期的不穩定性。因此，在設置庫存時，特別是設定完全庫存時，要明確：這樣的庫存能滿足怎樣的預測誤差。
　　 庫存補足周期的穩定性
　　 通常我們說的庫存補足周期，僅僅是一個平均值。由于涉及到諸如內部信息傳遞、訂單處理和貨物發運等過程，補足周期有時會時快時慢。
　　 可接受（或預設）的斷貨率
　　 庫存短缺，往往是由于預測和庫存補足周期的不穩定性造成?？晌覀儜胖枚嗌儋Y源才能抵御這些不確定性呢？理論上是無窮多，但實際是不可能的，因為會造成資源的浪費?；谝陨险J識，得出一個結論：庫存不可能永遠不斷貨。因此，在制訂庫存時，要明確怎樣的斷貨率是可以接受的。
　　 一個好的物流體系還需要一些業務衡量指標，通過定期的數據采集，觀測這些指標的執行情況，及時調整策略。
　　 一個最常被用到的指標，就是庫存天數。即用庫存與銷售的比值來提示庫存的相對高低。這是基于這樣一個傳統的共識：庫存是支撐銷售的，庫存的高低取決于銷量的高低。
　　 其計算方法分兩種：
　　 1．平均法：DI=當期庫存金額/預測日均銷售額。其中，當期庫存金額可采用當時的期初額（或上期余額）；預測日均銷售額可采用當期的月預測銷售額除以30天或當期的周預測銷售額除以7天。
　　 2．漸進法：對于jrStfc7GMhN3N4t50nBHzA==銷售很不穩定的企業，可采用漸進法。舉個例子：當期庫存金額為200萬元，而未來4周的每周預測銷售額分別為120萬元、100萬元、40萬元和60萬元。從200萬元的庫存可以算出，肯定能滿足第一周的銷售。剩下的80萬元（200~120萬元）庫存大致能支持0.8周的銷售（5.6天）。因此，DI=1.8周或12.6天?？梢姡绻捎闷骄ǎ珼I大致為2.5周或17天。而此例中，庫存如果得不到及時的補足，在第二周末肯定斷貨。
　　
　　物流需求計劃中的庫存控制
　　 物流需求計劃簡稱DRP，是一種既保證有效地滿足市場需要，又使得物流資源配置費用最少的計劃方法。
　　 我們以生產制造型企業為例，其編制的物流需求計劃，必然涉及到計劃周期、生產周期和產品檢驗周期。
　　 實際操作時，有幾個地方是可以對庫存進行控制的：
　　 1．對分公司倉庫的庫存檢查周期以及工廠的計劃周期縮短：如果有足夠的人力或現代化信息處理手段（如ERP），將可以使目標庫存天數降低，從而使得平均庫存降低；
　　 2．工廠的約束減弱：如可以接受小批量的柔性化生產，也同樣能降低庫存；
　　 3．如果中心倉庫不集中發貨，同時采用生產的分批入庫，將使得庫存的補足周期縮短；當然，這需要平衡與運輸費用的關系；
　　 4．提高分公司的預測能力；
　　 5．在服務水準允許的情況下，減少銷售環節。
　　
　　壓貨中的分貨原則
　　 雖然倉庫中的貨物供給應按需求分配，但實際工作中，許多經銷商還是會遇到這樣的情況：為保住以后的經銷代理權，或考慮銷售量與價格折扣的關系，經銷商不得不接受上游廠家的壓貨。同時，經銷商為了減輕自身的庫存壓力、加快資金的周轉，又很快地將庫存分配給下游的小經銷商們。這必然會帶來諸多問題：下游經銷商對分到的產品數量不滿意；產品分配不合理，造成有的經銷商貨物積壓，而有的則斷貨；對于積壓和斷貨，出現經銷商竄貨；積壓產品的經銷商以此為借口推遲應付款項，使得公司原本的加快資金周轉的初衷未能實現。
　　 這就要提到壓貨中的分貨原則。舉例來說：
　　 X公司是某品牌的全國總代理，下屬有全國20個主要批發商。X公司擬出了一些分配過程中使用的主要因素：銷售網絡及渠道；客戶當前的資金狀況（特別是對X公司的應付賬款）；客戶所覆蓋的市場對產品的喜好和容量；客戶的歷史銷量；促銷活動。
　　 有了上面的參考因素，X公司在每次分貨時都要對客戶進行評定，并計算客戶的積分。對每項因素都有0～5分6個檔次，并對每個檔次規定了具體描述。如，對當前的資金狀況這一指標，規定：應收賬款＞1000萬元為0分；800萬～1000萬元為1分；600萬～800萬元為2分；400萬～600萬元為3分；200萬～400萬元為4分，＜200萬元為5分。
　　 X公司在對每個客戶進行評定后，對所有客戶進行排名。根據積分的排序把客戶分為兩類：名次在前25%的客戶和之后的75%的客戶。在分貨時，盡量將貨物總量的75%分給前25%的客戶，將剩余的25%產品量分給后75%的客戶。
　　
　　 此一方法并不能從根本上解決供應鏈物資配置問題，但對尚未建立起客戶需求的綜合物流計劃體系的企業，可作為權宜之計。
　　 庫存管理是一個龐雜而又瑣碎的系統工程，而各地區各企業的產品銷售量又并不盡相同，產品分類與計算更需要根據各自特點進行獨立分析。本文中的庫存管理方式，或許可以為您提供一些借鑒。
　　編 輯 胡 茜
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