商業(yè)模式八大病癥

　　病征一：抄襲大于創(chuàng)造
　　 優(yōu)秀的商業(yè)模式往往是個(gè)性化、不可復(fù)制的。但現(xiàn)在很多談模式者，卻只是立足抄襲，妄圖將國外的或是別人的優(yōu)秀商業(yè)模式為我所用。尤其是在IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，當(dāng)借鑒成為抄襲的借口，當(dāng)中國化成為模仿的代名詞，模式抄襲更像一種傳染病，呈爆發(fā)之勢。
　　 國外有了Google，中國就有了百度；國外有了Facebook，中國就有了開心網(wǎng)；國外有了eBay，中國就有了淘寶；國外有了Twitter，中國就有了微博……
　　 而天使投資的熱潮，更加重了模式抄襲之風(fēng)。知名天使投資人婁云立曾對(duì)《商界》記者說，由于天使投資是在項(xiàng)目執(zhí)行之前進(jìn)入，沒有實(shí)際的經(jīng)營情況可以考察，因此該項(xiàng)目的商業(yè)模式在國外是否已經(jīng)有了成功的范例，是他們天使投資人決定是否投資一個(gè)項(xiàng)目的重要參照標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　
　　病征二：拿什么保護(hù)你的商業(yè)模式
　　 優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有高度的自我保護(hù)性，然而這種自我保護(hù)能力恰是中國的諸多商業(yè)模式所缺乏的。而通過抄襲和模仿而來的商業(yè)模式，本身便缺少足夠的不可復(fù)制的核心競爭力。
　　 2010年3月4日，王興將Groupon的成功模式移植到中國，創(chuàng)辦了國內(nèi)第一家團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。時(shí)刻緊盯著美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國創(chuàng)業(yè)者們，迅速發(fā)現(xiàn)這一模式，并以極快的速度在國內(nèi)進(jìn)行同質(zhì)化拷貝。到2011年4月，同一商業(yè)模式之下，中國已經(jīng)復(fù)制出4000余家團(tuán)購網(wǎng)站，團(tuán)購模式在中國從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競爭。
　　 蘋果是最大的模式成功者。蘋果的模式至今仍無人能復(fù)制，原因在于其商業(yè)模式建立在種種強(qiáng)大的技術(shù)等相關(guān)資源的保障之上，形成一種天然的資源屏障。而中國的商業(yè)模式設(shè)計(jì)者對(duì)此顯然缺少足夠的重視，這種忽視資源屏障的后果，是被自己一手創(chuàng)建的商業(yè)模式的模仿者超越。
　　
　　
　　病征三：看起來很美，做起來很難
　　 優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)該也必須是可執(zhí)行的，但現(xiàn)在的模式是說給利益相關(guān)者聽的，所以有很重的設(shè)計(jì)性因素，其標(biāo)準(zhǔn)是怎樣獲得盡可能高的“財(cái)務(wù)數(shù)字”，打動(dòng)投資者，而沒有考慮企業(yè)的相關(guān)資源與能力。
　　 曾因第三方差旅管理模式而廣受關(guān)注的暢翔網(wǎng)，運(yùn)營模式為：為企業(yè)提供24小時(shí)的機(jī)票與酒店服務(wù)，并提供差旅管理與免息的差旅信貸。其中，墊付差旅費(fèi)成為其最核心的競爭優(yōu)勢。
　　 然而實(shí)踐證明，這一看似優(yōu)越的墊付模式，在實(shí)際執(zhí)行中卻舉步維艱：因銀行風(fēng)險(xiǎn)過大而陷入收益困局；因企業(yè)付款誠信而遭受考驗(yàn)；酒店要求付現(xiàn)，而出差人員則希望得到灰色收入……最終導(dǎo)致了暢翔網(wǎng)商業(yè)模式的崩塌。
　　 商業(yè)模式拒絕理想化。一種商業(yè)模式是否能有效執(zhí)行，取決于企業(yè)的內(nèi)在實(shí)力，也取決于市場的外在條件與機(jī)遇。并不是每個(gè)企業(yè)都是騰訊，也不是所有的模式，想得到便能做得到。
　　
　　
　　病征四：丟失的調(diào)整力
　　 商業(yè)模式在操作的過程中，必須隨著各種資源與環(huán)境的變化而不斷調(diào)整。與之相對(duì)應(yīng)，商業(yè)模式自身的健康發(fā)展軌跡，應(yīng)當(dāng)是在執(zhí)行的過程中不斷趨向成熟與完善。然而調(diào)整能力的不足，卻使得商業(yè)模式在經(jīng)營中不斷退化或異化。中國化的商業(yè)模式對(duì)于外在環(huán)境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式調(diào)整能力不足成為一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
　　 好的商業(yè)模式應(yīng)該是難以模仿而腳踏實(shí)地的，這兩點(diǎn)現(xiàn)在恰是很多企業(yè)所缺少的。然而，與這些技術(shù)性因素相比，更加危險(xiǎn)的或許還是那些來自于商業(yè)動(dòng)機(jī)的深層次矛盾。
　　
　　
　　病征五：模式是唯一競爭力
　　 曾經(jīng)以免費(fèi)美甲、免費(fèi)上網(wǎng)、免費(fèi)擦鞋等種類繁多的增值服務(wù)紅極一時(shí)的海底撈，2011年夏天終于被拉下了神壇。就在微博上“海底撈體”盛行的風(fēng)光無限中，帶著被放大了的期望的消費(fèi)者終于開始質(zhì)疑：網(wǎng)上關(guān)于“海底撈為等位顧客去買冷飲”、“海底撈每位員工都有權(quán)為顧客打折”的宣傳，一次也沒體驗(yàn)到。由此為開端，隨之而來的“沖兌門”，塑料袋門等一系列事件，使得“地球人已經(jīng)無法阻擋海底撈”的光環(huán)迅速褪去。
　　 海底撈或許已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，其背后反映的問題是：是不是有了模式的競爭力，便足夠立于不敗之地？
　　 對(duì)于海底撈的贊譽(yù)，從來都是在于其附加服務(wù)，而很少在于就餐環(huán)境和味道。缺少了產(chǎn)品的優(yōu)勢，一旦模式的光環(huán)褪色，企業(yè)頓時(shí)陷入了兩難的境地。
　　 模式與產(chǎn)品誰更重要，或許是一個(gè)很難有結(jié)論的命題。然而關(guān)于商業(yè)模式的一個(gè)基本命題是：什么是其創(chuàng)造的核心價(jià)值？企業(yè)所有的競爭力全在于模式本身，而忽視了產(chǎn)品的生命力，商業(yè)模式與企業(yè)的核心價(jià)值脫節(jié)，這無疑是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。
　　
　　
　　病征六：用盈利模式代替商業(yè)模式
　　 優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。然而重邏輯而輕價(jià)值，卻已成為中國式商業(yè)模式的痼疾。這一切表現(xiàn)在商業(yè)實(shí)踐中，便是片面地將“盈利模式”等同于商業(yè)模式，更為極端的是，一些所謂的商業(yè)模式，已從本質(zhì)上近乎“融資模式”。
　　 以盈利模式代替商業(yè)模式的必然結(jié)果，便是在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上，重盈利，輕風(fēng)險(xiǎn)。順馳的倒下再一次證明了，看起來越精致的模式，風(fēng)險(xiǎn)越大，尤其在現(xiàn)金流方面，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問題都可能導(dǎo)致全盤失敗。
　　 而更值得深思的是，中國的商業(yè)模式設(shè)計(jì)者并非不知道這種風(fēng)險(xiǎn)。恰恰相反，正是對(duì)于短期利益的注重，使得他們熱衷于去進(jìn)行這場模式的豪賭。而取得利潤的時(shí)間與數(shù)量，成為決定商業(yè)模式的最重要標(biāo)準(zhǔn)。模式設(shè)計(jì)上的投機(jī)性，絕不是個(gè)別或偶然。
　　
　　
　　病癥七：模式與圈錢的界限在哪里
　　 在“不禁止便是允許”的潛規(guī)則作用下，有些看似誘人的商業(yè)模式，其實(shí)卻是在打規(guī)則的擦邊球。曾經(jīng)聲勢浩大的異聯(lián)，看似天衣無縫的整合市場的誘人藍(lán)圖背后，卻是收取高額加盟費(fèi)獲利的現(xiàn)實(shí)。而異聯(lián)也并非異業(yè)聯(lián)盟模式的獨(dú)行者，智能商圈、多購網(wǎng)、財(cái)歸天下網(wǎng)、通億商城、E消費(fèi)等企業(yè)的商業(yè)模式也非常類似；異聯(lián)也不是這種爭議模式的創(chuàng)造者，早在幾年前，一種“消費(fèi)儲(chǔ)值”的商業(yè)模式便已被證明不過是傳銷的變種。
　　 商業(yè)模式與圈錢游戲的界線究竟在哪里？無論模式的邏輯設(shè)計(jì)多么高深而巧妙，當(dāng)模式內(nèi)各方的收益只能來源于付出的資金，而沒有創(chuàng)造新的增值價(jià)值時(shí)，商業(yè)模式便徹底淪為偽商業(yè)模式，成為圈錢的包裝與借口。
　　
　　
　　病征八：商業(yè)模式潛規(guī)則
　　 與前面這些相比，更隱蔽而危險(xiǎn)的，也許還在于商業(yè)模式對(duì)于商業(yè)道德與商業(yè)規(guī)則的背離。當(dāng)商業(yè)模式不斷挑戰(zhàn)商業(yè)道德的底線，模式與道德的錯(cuò)位使得企業(yè)如同在鋼絲繩上跳舞。
　　 中國式的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中，上下游之間、廠商之間的利益分配，經(jīng)常成為矛盾的集中爆發(fā)點(diǎn)。國美的“地產(chǎn)＋供應(yīng)商資金占用”模式，僅從技術(shù)角度來說，可圈可點(diǎn)，也成就了國美的成功，然而卻一直被人詬病，也埋下了廠商關(guān)系的隱患；紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營模式，在于不斷提高場地租金，以保障其在房地產(chǎn)市場非理性的環(huán)境下依然高速擴(kuò)張；比亞迪眼下的危機(jī)與困境，也同樣在為自己曾經(jīng)向經(jīng)銷商瘋狂壓庫，拉動(dòng)產(chǎn)銷增長的粗放發(fā)展模式埋單。
　　 另一種模式與道德、規(guī)則的錯(cuò)位，來自于模式內(nèi)核心價(jià)值與盈利方式的背離。百度競價(jià)排名的商業(yè)模式，固然造就了中國Google的神話，卻因違背了其搜索引擎賴以生存的客觀公正性，數(shù)度面臨著危機(jī)與非議。這樣帶有原罪的商業(yè)模式，本身對(duì)企業(yè)就是一把雙刃劍。