員工流失的有效防控

　　[案例]
　　
　　李某是公司的一名核心銷售員，產品銷量占公司總銷量的近20％。三個月前，李某被競爭對手以高薪挖走。盡管公司在李某離職后隨即招聘了三名銷售員來替代他，不但無法達到李某的銷量水平，反而在短短三個月內丟掉了李某原來40％的客戶，導致該公司產品的市場占有率大幅下降。
　　員工離職，無疑會給企業帶來人力資本投資的巨大損失，增加人員重新配置的成本，而核心員工的流失，不僅關系到企業在市場上能否處于領先地位，還將影響著企業未來的發展。從這個案例中，我們就可以看到核心員工流失對企業的影響。然而，什么才是導致企業核心員工流失的誘因呢?
　　
　　導致核心員工流失的因素
　　
　　●外界誘惑。員工的流失從來都不是無原無故的，核心員工的流失也不例外。來自企業之外各種各樣的誘惑是導致核心員工流失的重要因素之一。人才永遠是企業競爭的焦點，各個企業為爭奪人才可謂使盡了渾身解數，許以高薪、高福利，乃至于期權、股份。面對外界強大的誘惑，能為之不心動者又有多少呢。
　　●職業發展受限。每個員工都希望自己在組織中快速成長并有所發展，渴望獲得認可，對于核心員工而言尤甚。受限于企業內部職業發展導致的核心員工流失，可以從兩個層面來理解。首先，或是企業屬于“夕陽產業”，或是由于管理不善或其他原因而不具發展前景，讓核心員工看不到“企業和自己的未來”，進而萌發跳槽的念頭。其次，是企業雖具有美好的前景，但囿干傳統組織模式的固疾，缺乏完善的員工職業發展管理機制，甚至于充斥著“裙帶關系”式的晉職加薪文化，讓員工倍感心寒，最終只得另擇“良枝而棲”。
　　●不受管理者重視。通過蓋洛普Q12測評法的調查顯示，直線經理人的管理行為與風格，不僅影響到員工的績效優劣，更是保留員工特別是核心員工的關鍵。筆者連續三年對某民營集團旗下12家分公司的核心員工離職因素進行的跟蹤調查結果表明，約30％的核心員工將離職原因歸結于直接上司“不關心下屬”、“不采納員工的合理意見”和自己“得不到領導應有的表揚或獎勵”等因素。
　　
　　如何防止核心員工的流失
　　
　　治病強調“對癥下藥”。那么，企業防止核心員工流失的良方又是什么呢?結合管理實踐，筆者認為，不妨嘗試以下舉措：
　　●識別核心員工。要預防核心員工流失，企業必須先識別自己的核心員工。那么，誰才是“核心員工”呢?根據核心員工的概念，我們在識別企業核心員工時，可以參照以下兩個標準。其一，該員工是否對公司發展具有促進作用。其二，該員工是否在某些方面具有“不可替代性”，或短期內的“不可替代性”。
　　識別核心員工旨在加強管理，以便使其保持優勢，并不斷為企業創造更多的價值。因此，企業僅僅是擁有一份“核心員工”清單是不夠的，還必須設法建立健全完善的核心員工管理機制。究竟什么樣的機制才是合適的，這的確是一個“因企而宜”的問題。但筆者認為，企業從戰略發展的高度為核心員工營造輕松的工作氛圍、便捷靈活的組織，提供適時而必要的培訓和及時有效的激勵等措施都是必不可少的。
　　●多與核心員工在一起。把時間花在后進員工身上似乎很有道理，但是高明的直線經理通常選擇將最多的時間花在核心員工身上。對高明的直線經理而言，他們的核心職責是發揮催化劑的作用，把核心員工的優勢轉變為業績。因此，當他們花最多的時間與核心員工在一起時，就會想方設法找出更好的辦法來，讓核心員工充分施展并發揮其獨特的優勢。筆者之前所在的一家公司，曾明確規定直線經理每年必須花費多少時間跟公司的核心員工在一起，并竭力做到以下三個方面：
　　1　針對每個核心員工設定個人績效目標。這一點通常是結合績效管理來完成，每一個對口管理公司核心員工的直線經理，必須提交給人力資源部一份績效管理方案，針對核心員工提出個人績效目標，詳盡記載核心員工的績效情況，并嚴格監督執行。
　　2　直線經理必須設法保持并完善每個核心員工的工作特色，幫助核心員工注意自己的行為風格，并幫助他了解為什么這種風格適合他，又該如何來改善它。
　　3　直線經理必須切實做到為每個核心員工排除外部干擾，以便讓他們更好地發揮自身優勢。
　　這項規定在實施一年后，從由核心員工提供的反饋結果來看，不但對直線經理的滿意度由實施前不到70％提高到了96％，他們的平均業績也提高了近20％，這一年核心員工的流失率為零，而此前的流失率高達15％。
　　●將企業變成“公平”的賽場。在競爭日趨激烈的當下，企業內部競爭也無一例外地變得異常殘酷。或許是受限于企業傳統組織的固疾，員工內部職業發展通道變得相對窄小，對于核心員工難以做到個個“高官厚祿”。因此，無論核心員工也好，普通員工也罷，成群結隊爭先恐后地攀爬寥寥無幾的臺階，沖突和失望會不可避免地產生。如何滿足每個員工，尤其是核心員工渴望發展的愿望呢，勿庸置疑的不二法門，就是要求管理者將企業變成“公平”的賽場。
　　
　　實現“公平”的利器
　　
　　結合實踐，筆者認為寬帶薪酬制和業績等級制，是將企業變成“公平”賽場的最佳選擇。
　　第一，建立寬帶薪酬制。原則上講，企業要為每一個職位制訂一個可大幅度浮動的工資計劃，使得各職位的頂端與上一級職位的底端重合。如此一來，企業就能滿足那些受限于組織層級的核心員工渴望得至4更高的薪酬待遇的愿望，而不至于他們由于工資待遇低而“背叛”組織。
　　例如，筆者所在的飼料企業的中控工雖然是很普通的崗位，但卻是飼料企業生產過程中非常重要的核心崗位，中控工更是同行重點“挖角”的對象。2008年以前，該崗位員工流失率幾乎達到100％，人力資源經理每年都要為尋聘和保留中控工而煩惱。后來筆者針對中控工職位，提出建立寬帶薪酬制，從機制上確保其獲得了相當于車間主任的待遇，甚至績效顯著時可達到生產副經理的薪酬。三年來，當初頻繁流失的中控工始終保持零流失。
　　第二，推行業績等級制。所謂業績等級制，就是企業需要找到
　　一種適合的方法，或建立某種機制，對員工的工作進行度量和獎勵，并不斷優化改進。核心員
　　工由于其擁有獨特的個體優勢，而較普通員工更期望獲得“客觀公正”的業績認可。
　　筆者此前所在的公司在營銷中心推行業績等級制，基于業務員的業績分為銅牌業務員、銀牌業務員、金牌業務員。而那些核心的銷售員工，由于其突出的業績表現，自然被授予最高榮譽一金牌業務員，并享有相應的物質和精神上的獎勵。這樣，不但留住了核心員工，而且也為那些只專注于銷售而不愿意從事管理的核心員工，提供了一條前景廣闊的職業發展通道。營銷總監事后在同筆者聊起業績等級制時，感慨地說：“我現在再也不用擔心手下的骨干問我‘我以后應該向哪個方向發展’的問題了”。的確，業績等級制很好地為核心員工提供了一條個人職業發展道路。
　　最后，備份核心員工，或設法將其隱性知識或技能顯性化。任何制度或機制都有其固有的局限性而無法“包醫百病”，當我們把所有可能的方法都用盡了，依然難以阻擋核心員工的流失時，我們又該怎么辦呢?
　　此時，企業可采取備份核心員工，或設法將其隱性知識或技能顯性化等措施。對于備份核心員工或許不難理解，簡單地說，就是建立核心員工儲備、培養機制。而怎樣才能做到將核心員工的隱性知識或技能顯性化呢?
　　所謂隱性知識，是指存在于個人頭腦中、在特定情景下、難以明確表述的知識，它的獲得一般很少通過他人的幫助或者支持，必須通過個人親自去體驗、實踐和領悟來獲得。核心員工正是由于其擁有獨特的隱性知識，才在某種程度上具有“不可替代性或短期內不可替代性”，或者替代成本過高而讓企業“投鼠忌器”。筆者認為，將核心員工的隱性知識或技能顯性化，我們不妨可以嘗試以下措施。
　　1　建立內部講師機制，將核心員工納入企業內訓講師管理體系，并建立和完善相應激勵機制。在采取這一措施時，首先，公司的高層管理者要以身作則，主動積極地以內訓講師的身份在企業內部授課，以引導核心員工一同分享經驗。其次，完善對核心員工的激勵機制建設，并不折不扣地執行。
　　2　導入行動學習活動，引導核心員工分享。例如，本人所在飼料企業的一名核心員工，在預混料產品銷售方面具有獨到的工作技巧，其月銷售量超過公司預混料銷量的30％。為了做到將核心員工隱性知識和技能的顯性化，2009年上半年開始，我們將他導入行動學習項目，并建立公司預混料行動學習小組，并以每四個月為一個周期開展學習活動。連續三期下來，該預混料小組的平均業績增長了25％。更為重要的是，公司通過這方式培養了10多位優秀的預混料銷售業務