先掙錢還是先“分錢”

　　在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，價值創(chuàng)造是掙錢，價值評判與分配就是分錢。這兩者缺一不可，如果只掙錢，不會分錢，那就是一錘子買賣，下次就不會再有人跟著你干活了。
　　
　　只掙錢、不分錢——走人
　　
　　某日，大學同學蔣總打來電話，向我求救：他現(xiàn)在正為如何分紅而苦惱，其合伙創(chuàng)業(yè)的公司2010年盈利400萬，于是準備拿出利潤的10％(40萬)，作為合伙人的年底分紅，剛開始的分法是均分。結果，要么是認為自己應多分的覺得虧了，嚷著要退出不干了；要么是千方百計地標榜自己的功勞、找別人的不是，證明自己的貢獻大。一時間創(chuàng)業(yè)伙伴紛紛翻臉。
　　為了化解這個掙錢時大家同心協(xié)力、分錢時卻互相翻臉的矛盾，蔣總讓我?guī)退龀鲋饕狻Ｎ以诹私馑麄児镜囊恍┣闆r后，給他如下建議：首先，發(fā)布一個價值評判與分配的會議通知，約定好開會的時間與地點，請四位合伙人提前總結好2010年所做的關鍵工作事項，以及對應的產(chǎn)出或成果：然后在約定的會議上，四位合伙人分別進行年度述職：述職之后，進行兩兩比較打分，重要計1，不重要計0，按照對比雙方誰得票多來計算是計1還是0，每次投票要說明理由，輪到為自己投票時，本人棄權：然后算出價值總和，即等于1的個數(shù)相加；最后得出分配的金額，即分紅=總分紅額度×個人價值總和／全部價值總和(如表1)。
　　其實，我給同學出的這個分配方案是不太科學的，但絕不會造成分錢后翻臉的后果。后來同學證實了通過這樣的分紅辦法，彼此之間反而更加坦誠、理解與信任了。我想主要原因在于這個方案是公開透明的，大家在投票時能夠客觀地對他人進行評價。
　　
　　掙錢之前，先明確分錢規(guī)則
　　
　　像蔣總這樣處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)一般是先掙到錢后，才考慮分錢，這是迫于生計沒有辦法的事情。而大部分企業(yè)必須在掙錢之前，做好分錢的方案。否則，如果掙錢之前，分錢的方案沒做好或者不適合，那么可能就會出現(xiàn)公司還沒掙到錢、人都散伙了的情況。
　　最近在公司年底聚餐時，席間事業(yè)部營銷老總跟我聊了他對2011年銷售人員績效薪酬機制的擔憂：現(xiàn)在很多銷售員工對績效考核指標對應的薪酬分配辦法持反對意見，想問問我的看法。我提出了兩點：
　　1　因為2011年的績效薪酬機制是根據(jù)其銷售目標、政策與規(guī)劃設計出來的，所以如果在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題，那么需要調整一些銷售策略，并且與其對應的考核指標、薪酬分配方式，也都必須作相應的改善，但改善后一定要比之前的方法更有利于實現(xiàn)銷售目標。
　　2　公司2011年的績效薪酬機制是經(jīng)過無數(shù)次的事前討論、不斷假設并改善出來的系統(tǒng)方案，如果銷售人員遵照執(zhí)行，做到位了，就一定能夠保證達到并且超出上一年的收入水平：但如果沒做到，以不可能實現(xiàn)作為借口拒絕執(zhí)行，那么肯定是達不到上一年的收入水平的。
　　簡言之，掙到錢之前的分錢方案是一種決策，也是一種假設。決策是需要執(zhí)行作保障的；假設也是需要驗證和改善的。
　　
　　讓能掙錢的分的越多
　　
　　事實上很多企業(yè)并沒有做好這一點。在很多企業(yè)里，一線的基層優(yōu)秀員工看不到職業(yè)晉升的通道，即便是在業(yè)務或操作工這樣的崗位上，很多企業(yè)都沒有一個公開透明的職位等級，以及對應的薪酬結構與構成。
　　“掙的越多，分的就越多”，必須用職位等級與對應的薪酬結構描述出來，讓大家看到自己權利范圍內應該看到的。比如說銷售系統(tǒng)里面，我們把職位分成銷售代表、銷售主任、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)，每一個職位設三個等級，這樣銷售代表就分為初級銷售代表、中級銷售代表、高級銷售代表，對應的年薪酬總額是4萬、5萬、6萬。在一定的周期內，根據(jù)每個人績效結果進行其職位等級的調整，對應的薪酬也發(fā)生了變化，從而實現(xiàn)了“掙的越多，分的越多”。
　　以銷售代表為例，對銷售代表進行每月考核，每季度進行職位等級調整：三個月考核平均分≥85分，職位等級升級；85分>三個月考核平均分≥80分，職位等級保級：三個月考核平均分<80分，職位等級降級：當銷售代表已經(jīng)為高級銷售代表時，就可以根據(jù)三個月考核平均分升入銷售主任的初級，享受對應的薪酬和費用，但不履行銷售主任的崗位職責與權限。
　　
　　
　　員工工資總額怎么分解
　　
　　假如中級銷售代表年薪總額是5萬元，但每個月、每個季度、每個(半)年度分多少，這應該是一件很講究、很慎重的事情。因為分法不同效果肯定是不同的。
　　究竟如何分，背后的規(guī)律是什么?我們常講績效薪酬有兩個意思：一是干的好，就分的多：二是怎么分錢，要看績效衡量的方法。
　　銷售代表是每月考核，那么其工資結構就應該有月度績效薪酬：每個季度會做職位評定，那么每月的固定薪酬、月度績效薪酬都會隨職位等級而發(fā)生變化；有些銷售代表某個季度或某個月沒有完成考核任務，但全年任務完成，所以還要預留年度績效薪酬：每年公司還會就一些關鍵事項進行評優(yōu)，所以一般還要設定年度獎金。
　　根據(jù)銷售代表的績效衡量方式，我們很清楚地得出銷售代表的薪酬構成：薪酬總額=月度固定薪酬+月度績效工資+年度績效工資+年度獎金。
　　接下來就是設計每個構成項的比例，因為銷售代表是靠業(yè)績吃飯，所以底薪維持基本的生活水平即可，對應的浮動部分所占比例多一些，所以可以將固定薪酬與浮動薪酬比例設定為3：7，年薪5萬的中級銷售代表的月度底薪為：5萬×30％÷12個月=1250元：月度績效工資要即時發(fā)，而且比重和年度績效工資比例各占一半比較合適，年度獎金額外再算，那么月度績效工資占比3.5，年度績效工資占比3.5，這樣很快算出中級銷售代表月度績效工資與年度績效工資分別是：5萬×35％÷12個月=1458元、5萬×35％=17500元。
　　其實，怎么分就是要先設計好薪酬包括多少構成項，每個構成項的比例是多少?
　　因為績效薪酬制度是動了別人的奶酪，所以一般都會遭遇阻礙和干擾。那么，在變革之前就要先清楚員工的待遇分布，收入按照新設計出的薪酬結構和構成獲得的，要比其原水平稍微高一些才是妥當?shù)模煌瑫r，要保證所有人的工資都能夠適用這個薪酬體系。另外，必須保持堅定的信念：那就是我們一直在推崇管理的精細化、規(guī)范化、標準化、職業(yè)化；我們一直提倡任人唯賢，用人所長，渴望一種庸者下、能者上的機制。那么，我們就要打通從一線到高層的發(fā)展通道，就是要讓大家把工作做到位，把錢掙到