工資預(yù)算編制須對癥開方

　　歲末年初，一年一度的工資預(yù)算編制工作越發(fā)引起企業(yè)的關(guān)注。一方面，工資預(yù)算能夠預(yù)測由于績效增長、員工人數(shù)的變化及晉升所帶來的實(shí)際年度費(fèi)用，以及下一財(cái)政年度每個(gè)部門每名員工所需支付的工資總額：另一方面，工資預(yù)算可以為管理者提供從本年度到下一年度的員工工資分配信息，規(guī)劃公司整體薪酬策略，制定新老員工工資成本的詳細(xì)計(jì)劃。
　　
　　適合國企的工資預(yù)算編制方法
　　
　　1　“自下而上”法
　　采用這一方法進(jìn)行工資預(yù)算編制，將薪酬管理的責(zé)任放到了各級直線經(jīng)理們的肩上，薪酬經(jīng)理則作為直線經(jīng)理的顧問跟蹤全過程。圖1是具體的實(shí)施步驟，在這個(gè)循環(huán)中，其結(jié)果是形成每個(gè)組織下一年度的預(yù)算及每名員工的工資水平。預(yù)算不是限制管理層對員工的工資進(jìn)行調(diào)整；相反，它僅僅代表了一個(gè)計(jì)劃，因未能預(yù)見的變化如績效改進(jìn)，以及未預(yù)見的晉升等而導(dǎo)致發(fā)生偏離是很正常的。
　　
　　2　“自上而下”法
　　自上而下法的具體流程是：首先，對公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測；其次，確定企業(yè)新的工資總額，最后再按照一定的比例，分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。這種方法的復(fù)雜程度與組織結(jié)構(gòu)的繁簡程度成正比。
　　(1)盈虧平衡點(diǎn)推算法
　　使用這種推算方法需要先了解三個(gè)概念。一是盈虧平衡點(diǎn)，指該點(diǎn)處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益，恰好能夠彌補(bǔ)其總成本(含固定成本和可變成本)，而沒有額外的盈利。二是邊際盈利點(diǎn)，指銷售商品和服務(wù)帶來的收益，不僅能夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且還可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上?。三是安全盈利點(diǎn)，指銷售商品和服務(wù)帶來的收益，在確保股息之外，還能為企業(yè)應(yīng)付未來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)積存一定的盈余。顯然，這三點(diǎn)與企業(yè)的銷售額密切相關(guān)，其相關(guān)推算公式如下：
　　盈虧平衡點(diǎn)銷售額=固定成本/(1-變動成本比率)
　　邊際盈利點(diǎn)銷售額=(固定成本+股息分配)/(1-變動成本比率)
　　安全盈利點(diǎn)銷售額=(固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留)/(1-變動成本比率)
　　工資比率=工資總額/銷售額=(工資總額/員工人數(shù))/(銷售額/員工人數(shù))=薪酬水平/人均銷售額
　　工資支付的最高比例(最高工資比率)=工資總額/盈虧平衡點(diǎn)銷售額×100％
　　工資支付的可能限度(可能工資比率)=工資總額/邊際盈利點(diǎn)銷售額×100％
　　工資支付的安全限度(安全工資比率)=工資總額/安全盈利點(diǎn)銷售額×100％
　　舉例來說，假定某國有企業(yè)固定成本為2000萬元(含工資成本1200萬元)，變動成本比率為60％，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時(shí)：
　　盈虧平衡點(diǎn)銷售額=2000萬元/(1-60％)=5000萬元
　　最高工資比率=1200萬元/5000萬元×100％=24％
　　在實(shí)現(xiàn)邊際盈利時(shí)，假設(shè)公司欲實(shí)現(xiàn)600萬元的微弱盈利，則：
　　邊際盈利點(diǎn)銷售額=(2000萬元+600萬元)/(1-60％)=6500萬元
　　可能工資比率=1200萬元/6500萬元×100％=18.5％
　　假設(shè)企業(yè)除了有適當(dāng)盈余分配600萬元以外，還打算為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則：
　　安全盈利點(diǎn)銷售額=(2000萬元+600萬元+1000萬元)/(1-60％)=9000萬元
　　安全工資比率=1200萬元/9000萬元×100％=13.3％
　　總體來說，盈虧平衡點(diǎn)推算法比較實(shí)用，它為企業(yè)劃定了安全的工資成本底線，成為工資成本控制中經(jīng)常采用的方法之一，以此可作為確定薪酬總額的一個(gè)重要參數(shù)。
　　(2)勞動分配率推算法
　　勞動分配率推算法是根據(jù)目標(biāo)勞動分配率，推算出可能支付的工資總額及其增長幅度。一般來說，勞動分配率的計(jì)算方法如下：
　　
　　勞動分配率=企業(yè)人工成本總額/增加值×100％
　　經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的調(diào)查資料顯示，在企業(yè)增加值中，大企業(yè)的勞動分配部分約占40.9％，而小企業(yè)則為54.5％。當(dāng)然，如果要推算工資總額，還需要剔除掉人工成本中如培訓(xùn)費(fèi)用、勞動保護(hù)費(fèi)用等各種用于員工的支出。
　　勞動分配率推算法的實(shí)質(zhì)是，確定凈資產(chǎn)在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，工資成本控制與企業(yè)的凈資產(chǎn)掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證企業(yè)發(fā)展的后勁，但需要有歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)。
　　以上兩種推算方法都是在封閉的系統(tǒng)中進(jìn)行，僅考慮了企業(yè)的支付能力，即從財(cái)務(wù)和成本控制的角度來確定工資總額，沒有估計(jì)到市場環(huán)境及競爭對手的影響。由于國有企業(yè)的員工較之非公有企業(yè)具有工作的穩(wěn)定感、較為優(yōu)厚的福利待遇、較為廣闊的晉升空間和職業(yè)榮譽(yù)感，因此在工資預(yù)算管理中對于市場因素的考慮較少。
　　
　　民企不夠重視工資預(yù)算管理，導(dǎo)致人才危機(jī)
　　
　　在筆者接觸到的民營企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)每年會伊行編制工資預(yù)算，但方法基本停留在工資比率的測算層面，即以公司工資比率(公司工資比率一往年工資總額/往年銷售額)預(yù)測本年度的工資總額。一些企業(yè)甚至沒有設(shè)專人編制工資預(yù)算，下一年工資總額的增減完全依據(jù)老板的經(jīng)驗(yàn)，“一支筆”現(xiàn)象嚴(yán)重。
　　在過程管理中，往往因員工人數(shù)增加、骨干員工不滿工資標(biāo)準(zhǔn)提出加薪要求、銷售目標(biāo)未達(dá)到卻不可違背勞動法裁員等多種原因，導(dǎo)致實(shí)際的工資總額超過預(yù)算。被迫上漲的工資成本，卻依然扭轉(zhuǎn)不了核心員工大量流失的惡性循環(huán)。強(qiáng)調(diào)人才的“成本性”，忽略人才的“資源性”，構(gòu)成民企陷入人才危機(jī)的主要原因。
　　從求職者角度看，普遍認(rèn)為民企不及國企能夠?yàn)榫吐氄邘碇T多的工作回報(bào)，這些回報(bào)集中表現(xiàn)為：
　　職業(yè)穩(wěn)定感。國企尤其是央企，有著諸多的政府資源，其持續(xù)盈利能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大高于民營企業(yè)。而一些民營企業(yè)老板的好惡成為判斷人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這也是民企員工隊(duì)伍不穩(wěn)定的一個(gè)重要原因。
　　職業(yè)發(fā)展路線清晰。在國有企業(yè)中，每年都有員工培訓(xùn)、進(jìn)修的費(fèi)用，員工能夠得到較多與工作相關(guān)的知識補(bǔ)充，另外，不同的行政等級、頭銜也代表了權(quán)力和收入的等級，促使員工有著較為明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
　　福利豐厚。從傳統(tǒng)的國企模式延續(xù)下來的福利待遇，如：提供職工宿舍、購房補(bǔ)貼、子女入托補(bǔ)貼、采暖補(bǔ)貼、勞動保護(hù)、食堂、通勤車等，是很多民企無法給予的。
　　綜上所述，民營企業(yè)不能夠帶給員工像國有企業(yè)那樣多的工作回報(bào)，那么薪資就成為民營企業(yè)吸引和保留人才的重要砝碼。民企如果過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的支付能力，忽視同行業(yè)市場人才的薪酬給付水平，忽視工資與其他工作回報(bào)的替代性，忽視以科學(xué)先進(jìn)的人才觀指導(dǎo)的工資預(yù)算管理體制，必然難逃人才流失厄運(yùn)。
　　
　　
　　適合民營企業(yè)的預(yù)算編制方法
　　
　　1　標(biāo)桿追隨法
　　標(biāo)桿追隨法，是指企業(yè)在行業(yè)內(nèi)樹立一些標(biāo)桿企業(yè)，以這些企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為本企業(yè)工資預(yù)算編制的依據(jù)。選取標(biāo)桿企業(yè)的一般標(biāo)準(zhǔn)為，3～5年內(nèi)本企業(yè)要與其具有同等市場地位，企業(yè)希望通過引進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)群的優(yōu)秀人才，以加速自身企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在選取標(biāo)桿企業(yè)時(shí)切勿好高騖遠(yuǎn)，否則，尋找那些與自身實(shí)力差距過于懸殊的企業(yè)作為標(biāo)桿，工資支付能力的差異必然導(dǎo)致成本壓力增大。
　　采用這種方法制定工資預(yù)算，要借助行業(yè)市場薪酬調(diào)查報(bào)告中有效的數(shù)據(jù)作為編制的依據(jù)。標(biāo)桿企業(yè)的市場工資水平線，可以清楚地反映出企業(yè)工資的市場水平，對本企業(yè)決定工資策略非常重要。通常，報(bào)告中會清晰顯示出標(biāo)桿行業(yè)組中分別以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作為市場較低至較高的工資政策線。企業(yè)可根據(jù)自身接受程度，在滯后型、跟隨型、領(lǐng)先型的工資策略中進(jìn)行選擇。滯后型薪酬策略又稱為“成本導(dǎo)向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略。領(lǐng)先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領(lǐng)袖政策”、“領(lǐng)袖型薪酬策略”，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭取?br/>　　
　　2　績效加薪法
　　平均及最大，最小原則。對于那些績效評價(jià)系統(tǒng)還不完善的初創(chuàng)型企業(yè)來說，可規(guī)定平均加薪水平，如平均5％的加薪，同時(shí)規(guī)定最低和最高增幅(如最低3％，最高10％)。
　　績效一回報(bào)原則。這種形式的加薪辦法將績效與加薪相聯(lián)系，應(yīng)當(dāng)與績效評價(jià)原則相結(jié)合使用(如表1)。
　　這種加薪原則依賴于正式的評價(jià)系統(tǒng)，比平均及最大/最小原則更有指導(dǎo)意義。強(qiáng)制分布的比例提供了更為嚴(yán)格的加薪原則，較易控制，能在各個(gè)部門之間保持最大限度的一致性。但對于員工的素質(zhì)分布基本一致，或人數(shù)少的部門就較難執(zhí)行。
　　工資預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是追求企業(yè)利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部的環(huán)境都發(fā)生了根本性的變化，傳統(tǒng)的工資成本管理越來越不能適應(yīng)新形勢的需要。為了能在激勵(lì)的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須進(jìn)行工資預(yù)算管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式的核算管理為主動的戰(zhàn)略預(yù)算管