薪酬總額確定有據(jù)可依

　　集團(tuán)公司薪酬總額管理，必須依據(jù)整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬給付能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平狀況來加以確定。而其下屬企業(yè)的薪酬總額管理，在此基礎(chǔ)上還必須與整個集團(tuán)的薪酬管理有效協(xié)同與整合，形成集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)集團(tuán)與自身利潤或效益最大化。那么，集團(tuán)下屬企業(yè)薪酬總額具體應(yīng)如何確定呢?
　　
　　依據(jù)之一：發(fā)展戰(zhàn)略
　　
　　下屬企業(yè)的戰(zhàn)略是整個集團(tuán)戰(zhàn)略的有效組成部分。相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該從行業(yè)價值鏈及自身經(jīng)營管理能力等角度，來分析確定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與定位，以及集團(tuán)的戰(zhàn)略布局。集團(tuán)公司要確定集團(tuán)層面的遠(yuǎn)景目標(biāo)、長期目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合，投資分配，重大發(fā)展機遇等。其下屬企業(yè)要在集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的框架之下，確定契合集團(tuán)戰(zhàn)略的自身業(yè)務(wù)單元組合、投資分配、相關(guān)增長機遇、創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)。各業(yè)務(wù)單元要在整體的框架之下，確定契合整體發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場、哪個地域競爭，如何競爭，確定價值定位、競爭優(yōu)勢來源及相關(guān)增長機遇。
　　非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)，可以從產(chǎn)業(yè)移動平滑曲線(如圖1)及自身經(jīng)營管理能力等角度依次類推。圖1中的五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大。把這五個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點a、b、c、d、e連接起來，就形成一條平滑的波動曲線(藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線。這樣企業(yè)可以規(guī)避單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風(fēng)險，獲得收益的持續(xù)增長，就可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線來選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實現(xiàn)優(yōu)勢互補。
　　集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施，下屬企業(yè)是當(dāng)仁不讓的執(zhí)行者。下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施，是集團(tuán)公司確定下屬企業(yè)績效管理目標(biāo)指標(biāo)的來源，所以此指標(biāo)成為薪酬總額確定的依據(jù)所在。集團(tuán)公司預(yù)算管理體系的構(gòu)建，要依據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，薪酬預(yù)算包含其中；同樣，集團(tuán)公司下屬企業(yè)的薪酬總額預(yù)算，依據(jù)的是其自身的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃。
　　下面以某集團(tuán)公司價值鏈上業(yè)務(wù)協(xié)同的下屬企業(yè)薪酬總額預(yù)算指標(biāo)的確定為例進(jìn)行分析，其價值鏈協(xié)同指標(biāo)體系如圖2所示。
　　該集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)為服飾產(chǎn)品組織設(shè)計、生產(chǎn)、銷售。擁有設(shè)計、服飾產(chǎn)品生產(chǎn)、專賣零售等分、子公司。該集團(tuán)公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，而且可以掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈條，擁有較強的服飾產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)能力，產(chǎn)品快速生產(chǎn)、市場反應(yīng)能力，品牌營銷能力，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)突出。所以從整個集團(tuán)協(xié)同的層面上來說，設(shè)計研發(fā)公司的戰(zhàn)略管理重點，在于企劃、設(shè)計、開發(fā)、創(chuàng)新及新技術(shù)應(yīng)用，因此其薪酬總額的確定依據(jù)是企業(yè)研發(fā)能力指標(biāo)；生產(chǎn)制造公司的戰(zhàn)略管理重點是商品、質(zhì)量、價格、交期、供應(yīng)鏈協(xié)同、合作伙伴管理等，其薪酬總額的確定指標(biāo)依據(jù)是供應(yīng)鏈管理指標(biāo)；專賣零售分公司的戰(zhàn)略管理重點在于銷售、客戶服務(wù)、終端形象與標(biāo)準(zhǔn)化，其薪酬總額的確定指標(biāo)依據(jù)是終端管理能力指標(biāo)。
　　
　　依據(jù)之二：薪酬給付能力
　　
　　在整個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局中，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)大致可以分為穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、上升階段的明星業(yè)務(wù)、需要調(diào)整的業(yè)務(wù)、需退出的業(yè)務(wù)等，其規(guī)模及盈利能力是有差異的，因此，其各自的給付能力也是各不相同的。
　　從集團(tuán)公司層面上，要核算整體的利潤水平，而集團(tuán)整體的利潤水平?jīng)Q定了整個集團(tuán)公司薪酬給付能力，因此可以確定下屬企業(yè)的薪酬給付總體能力的大小。集團(tuán)公司薪酬給付總額，要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，來確定集團(tuán)公司整體薪酬隨利潤或者銷售額的增減幅度，據(jù)此做集團(tuán)總體的薪酬預(yù)算。在集團(tuán)整體給付水平的框架之下，各下屬企業(yè)要根據(jù)集團(tuán)公司對各業(yè)務(wù)模塊的薪酬給付指標(biāo)，在整個集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃之中各自的占比，來確定自身的薪酬總額。
　　比如說：產(chǎn)生現(xiàn)金流的下屬企業(yè)一般來說比較成熟，有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在這種情況之下，產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)管理指標(biāo)，最終結(jié)果較多體現(xiàn)為良好的投資回報率。在整個集團(tuán)公司薪酬的總盤子之中應(yīng)該占有相對較大的權(quán)重，因此，其薪酬總額會相對高一些。處于上升階段的明星業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司在其整體的戰(zhàn)略布局中應(yīng)該看重其成長性，其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績多體現(xiàn)為新市場、新產(chǎn)品的銷售增長率，可以產(chǎn)生的現(xiàn)金流應(yīng)該是有限的，規(guī)模一般來說處于擴張之中，是企業(yè)重點培養(yǎng)的業(yè)務(wù)。所以，其薪酬總額在集團(tuán)公司的整體占比之中應(yīng)該是有相當(dāng)?shù)谋壤摹＜瘓F(tuán)公司需調(diào)整的業(yè)務(wù)，在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局之中，是予以一定重視的。其業(yè)績表現(xiàn)的衡量指標(biāo)為其向好的增減程度，其利潤貢獻(xiàn)率現(xiàn)在與未來不確定。所以，在集團(tuán)公司薪酬總盤子之中，其自身薪酬總額依據(jù)實際利潤貢獻(xiàn)率的大小來確定。其利潤確定可采用依據(jù)市場規(guī)模、市場份額、價格等維度，進(jìn)行樂觀、悲觀、基本估計的財務(wù)敏感性分析方法，來確定最終的利潤貢獻(xiàn)權(quán)數(shù)(如圖3)。需退出的業(yè)務(wù)模塊在集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局之中，其業(yè)績考察維度應(yīng)該為資產(chǎn)利用考核，主要考核資產(chǎn)利用現(xiàn)金回籠，薪酬給付能力較強。但是，這種類型的企業(yè)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略布局之中屬于收縮業(yè)務(wù)，其薪酬總額在集團(tuán)公司薪酬總額之中占比應(yīng)該較小。
　　在企業(yè)有足夠的給付能力的情況下，其薪酬總額的增長應(yīng)該低于利潤增長，低于整體勞動生產(chǎn)率增長。集團(tuán)公司下屬企業(yè)在根據(jù)各自薪酬給付能力確定自身薪酬總額時，要結(jié)合自身的實際狀況來確定薪酬給付具體權(quán)重，找到自身最適合的權(quán)重。
　　
　　依據(jù)之三：人力資源配置戰(zhàn)略
　　
　　集團(tuán)公司為了實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，需要確定其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。通過盤點現(xiàn)有人力資源存量及外部人力資源供給情況，來確定集團(tuán)人力資源的配置戰(zhàn)略。在這一過程中，尤其要盤點支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)核心技能、擁有核心技能的員工的數(shù)量與質(zhì)量。擁有核心技能的員工，是集團(tuán)薪酬總額預(yù)算之中應(yīng)該予以重點傾斜的部分。圖4是員工核心技能對于企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系構(gòu)建的作用，因此，集團(tuán)公司在確定下屬企業(yè)的薪酬總額的過程之中，應(yīng)該考慮下屬企業(yè)擁有核心技能與專長的員工的數(shù)量與質(zhì)量相關(guān)數(shù)據(jù)，并予以傾斜。
　　
　　依據(jù)之四：市場薪酬水平
　　
　　集團(tuán)公司確定薪酬策略時，需要依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，考慮競爭對手、社會平均工資等因素，來確定相應(yīng)的薪酬分位水平，做到相對于集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略最經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)公司下屬企業(yè)的薪酬總額確定應(yīng)該是一脈相承的。在集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)的框架之下，要考慮其所擁有的核心技能人才市場薪酬給付水平，以此來確定其薪酬總額。其薪酬總額分位不可過高或者過低，否則都是不經(jīng)濟(jì)的。如果薪酬分位定得過高，對企業(yè)是一種資源浪費；薪酬分位定得較低，會挫傷員工的積極性，不利于員工最大的效率產(chǎn)出：薪酬分位如果過低，則會導(dǎo)致較高的員工流失率，對公司來說也是不經(jīng)濟(jì)的。
　　在這個影響因素里面，個體能動性表現(xiàn)得最為突出。“春江水暖鴨先知”，作為企業(yè)核心技能的提供者，比企業(yè)更清楚自身的市場價值，員工可能會“用腳投票”來選擇企業(yè)。但是企業(yè)也并不是一味被動的，要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展要求，來平衡與勞動者之間的供需選擇。雖然擁有核心技能的員工是企業(yè)渴求的，但企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展階段、人才需求量以及薪酬給付能力，來確定企業(yè)薪酬在人才市場上的合理分位，只要有相對于競爭對手的薪酬競爭力，能留住足夠數(shù)量的人才就可以。并且在薪酬總額確定的過程之中，下屬企業(yè)應(yīng)該積極主動地考慮相關(guān)市場薪酬水平，在集團(tuán)的框架之下加以協(xié)同與平