薪酬總額的全周期管理

　　在企業經營成本持續走高的情況下，很多企業都試圖通過加強對薪酬總額的控制，以盡可能少地投入，換回最大的收益。而如何確定和調整薪酬總額，成為企業人力資源部每年年初都需面臨的難題，以至于讓很多人力資源經理為此而苦惱。
　　
　　薪酬總額管理的死循環
　　
　　大多數企業最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎上，根據對本年度經營狀況預測，比如銷售額、利潤、人員規模擴張及經營重點等，進行若干必要修正，測算出本年度薪酬總額。如果長時間延續這種核定方法，會逐漸喪失原薪酬總額基數的科學性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數的科學性何在，本年度各種修正因素調整的合理性如何保證?
　　很多中小企業薪酬總額是一個自然累積的結果，是隨著企業發展、人員增加不斷累加而形成的。這種自然狀態缺乏對工資總額的有效控制，在企業規模較小的情況下，其弊端并不明顯，因為經營者完全可以對員工工資全盤掌握；但當企業發展到一定規模時，人工成本面臨失控等問題開始顯露，或者其工資落后于市場水平，缺乏激勵性。
　　而大多數國企十余年來延續著陳陳相因的循環過程：年底申報下年度薪酬總額計劃，要多多地爭取額度，否則下一年度的各項工作都無法推動。所以，在各種條件約束之下的國企分配改革，只能在增量的再分配上動腦筋，動存量是不現實的。
　　我們必須認識到，不同所有制、發展階段的企業，在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標是根本不同的。民企追求的是在人工成本控制與薪酬激勵效果之間獲得最佳平衡點：如果將薪酬看作投資而非成本的話，也就是要求企業在薪酬上的每一分錢投資都必須使激勵效果最大化。國企則要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關系問題，國企的實際經營者往往缺乏足夠動力去控制人工成本，其用人機制、薪酬管理并不完全遵循市場化原則，因而問題變得更加復雜。
　　
　　
　　回歸基本面看薪酬總額
　　
　　回到基本面重新審視薪酬總額，首先要弄清楚薪酬總額的實質是什么?筆者認為可以從兩方面進行理解，
　　一方面，薪酬總額是企業所能用于雇傭勞動力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業就只有這么多錢用于給員工發工資。但是，企業同時還面臨另一個硬約束，由于企業只能被動接受外部勞動力市場既定價格，這樣企業所能雇傭的勞動者的素質水平和數量也就被間接決定了。也就是說，企業只能用既定數量的薪酬，雇傭相應素質和數量的勞動者，以達成企業的經營目標。另一方面，薪酬總額同時包含著激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經營目標，必須給予獎勵，否則就沒有動力去超越目標。也就是說，在前一個硬約束之上，鼓勵拿出更多的薪酬獲取較之更大的企業收益，這就是一個軟約束。但是，很顯然薪酬仍只是“小頭”，企業收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即：工資總額的增長，要低于銷售額的增長；人均工資的增長，要低于人均銷售額的增長。
　　
　　薪酬總額的全周期管理
　　
　　對薪酬總額進行的管理，現實的一些情況是特別重視薪酬總額基數核定、工效掛鉤等，而忽略了薪酬總額的全周期管理。那么，如何進行薪酬總額的全周期管理呢?
　　
　　1　薪酬總額預算
　　薪酬總額預算是其管理的起點，其方法包括：
　　一是通過指標控制，主要是通過工資總額比率(工資總額占銷售額比率)、勞動分配率(工資總額占凈產值比率)，以及盈虧平衡點等確定薪酬總額的合理水平，從而實現對薪酬總額的控制。這種方式是從市場對企業產品成本要求的角度對企業薪酬總額進行主動控制。
　　二是通過崗位設置、定員標準的控制，實現對工資總額的控制。首先，通過對崗位設置和定員標準實現對人員總量的控制：然后，確定各類崗位的工資水平，這樣，薪酬總額很自然就被確定了。
　　三是上述兩種方法的綜合運用。即對經營單位按照上述控制指標核定；而職能部門通過定崗、定員方式核定，其基本假設為：在公司對每個部門投入既定的前提下，給予部門內部用人自主權，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
　　第一種控制方式是宏觀控制，后兩種控制方式則是微觀控制。實行微觀薪酬總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制各部門工資總額的有效手段，但是如果部門確實存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和薪酬總額控制，可能會對公司業務發展造成影響。因而，應當允許在某些情況下重新核定部門定員和薪酬總額，如職責、流程調整，技術更新，新業務拓展等。
　　
　　2　薪酬總額發放控制與調整
　　首先，要做好工資總額使用進度控制。基本原則是，人力資源部需要根據時間進度相應比例，對薪酬總額的使用進行監控和管理，一般不可超進度使用。
　　其次，是必要的調整。企業應當根據經營狀況及內外環境變化對薪酬總額使用情況進行調整。比如2008年金融危機來臨時，一些企業削減員工薪酬就是這個道理，雖然這并不是最理想的辦法，但卻是在短期內降低成本的有效途徑之一。
　　
　　3　薪酬總額核算
　　每到年底要根據企業經營績效核算薪酬總額實發額。一種情況是，一般企業會在工資總額中切分出一部分，作為“蓄水池”機動使用，留存到年底根據企業經營狀況核算出薪酬總額實發額，在“蓄水池”基礎上多退少補，作為年終獎金一次性使用。另一種情況是，企業根據本年度薪酬總額實發額調整下年度薪酬總額，即獎懲部分在下年度兌現。
　　薪酬總額核算還要對當年度薪酬總額的使用情況進行檢查。但是按照預算的習慣做法，如果當年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會在下年度核減。因此，一些國企會在年底將薪酬總額的結存部分以多種名目發放。
　　
　　4　薪酬總額分析調整機制
　　除了做好薪酬總額的過程管理，還需要從更長的時間跨度和更廣的范圍內進行趨勢分析。一是對企業薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對人工費用比率、勞動分配率的比較；二是對同行業、同類型企業的上述指標進行橫向比較。然后，根據上述指標的合理性程度、企業競爭力情況，對薪酬總額以及管理機制進行調整。
　　以上各原則適用于單體企業薪酬總額管理。但薪酬總額管理問題在國企及集團型企業表現得尤為突出。
　　
　　國企薪酬總額管理的特殊性
　　
　　1　復雜的委托代理問題
　　實際所有者缺位的委托代理關系，使國企薪酬總額管理變得更加復雜。對于一家具有一定規模的國企而言，國資部門作為出資者代表行使所有者權利，但終極所有者與國資部門、國資部門與具體工作人員之間存在更加多重的委托代理關系，這時就無法保證企業經營者具有充分的動力控制工資總額。從事實上看，國企總是要與勞動部門、國資部門反復爭取更多的工資總額，計劃經濟時代的配額供給載體，在這里非常傳神地表達出當前國企工資總額管理的困境。
　　
　　
　　2　非市場化的軟約束機制
　　國企薪酬總額管理的更大障礙還在于，國企用人和薪酬機制的非市場化。國企的經營者主要來自于任命，而不是在法人治理下從“經理人市場”中選擇，其薪酬因而也并非市場定價；企業內的其他人員雖然市場化程度相對較高，但也并非完全市場化。比如，大量壟斷國企某些崗位薪酬遠遠高于市場水平，在同一企業內由于用工身份不同而導致出現薪酬差異巨大的問題，完全市場化的派遣工的薪酬要遠遠低于正式工。這樣，對于薪酬總額的確定起至關重要的市場機制變成了軟約束。企業薪酬總額不是在市場機制下決定“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。
　　
　　3　分配問題的復雜性
　　國企改革是從放權讓利開始的，政府部門分配自主權逐步下放給國企。但實際上，工資總額的核定卻掌握在上級管理部門手中。因為這不僅涉及國企內部微觀管理，還關系到宏觀層面上的社會分配公平問題。從近年來不斷爆出的關于個別壟斷國企薪酬畸高問題來看，國企薪酬分配撥動著社會公平的神經。
　　
　　集團公司多層次的薪酬總額管控
　　
　　集團公司薪酬總額管理必須根據集團核算關系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：
　　
　　1　獨立核算是薪酬總額管控的基本途徑
　　獨立核算的目的是清晰地確定投入產出關系，從而使每個經營單位都具有控制成本、增加產出的動機。否則，永遠無法跳出經營單位與總部在工資總額上進行博弈的圈圈。因此，薪酬管理上的一個基本原則就是：能夠獨立核算的，就一定要獨立核算。
　　還應當注意的是，這里所說的獨立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨立核算，只要其相對獨立，能夠對投入產出進行核算就達到了目的。同時，獨立核算也不應理解為簡單的承包制。
　　
　　2　建立與集團管控模式相匹配的薪酬總額管理體系
　　薪酬總額管理必須服從于集團管控模式。一般來說，財務控制型和戰略控制型管理模式，對薪酬總額不是從經營單位崗位與定員的微觀層面控制，而是從投入產出的角度進行管控。但由于多個經營單位的存在，各經營單位之間必然存在相互攀比，如果各經營單位情況差異較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。要解決這一問題可以借鑒以下做法：
　　基于集團戰略科學確定子公司考核指標體系。這是解決問題的根本所在。如果不能從戰略高度制定出合理的子公司考核指標的話，薪酬總額控制無法實現。從這個意義上看，薪酬總額管控的關鍵，在于如何基于集團戰略，科學確定子公司考核指標體系。
　　科學的指標標準博弈過程?？己酥笜嗣鞔_后，指標標準的確定非常重要。如果標準過高，則激勵性降低，各子公司喪失積極性；如果標準過低，則激勵成本提高。
　　
　　合理的指標標準確定過程，首先應當是在集團經營計劃指導下制定的，即基于對集團經營指標的分解，如銷售額、利潤等指標自上而下的分解過程；但是，單純的自上而下模式帶來的問題，可能造成無法充分考慮子公司自身特點，因此，子公司也應當擁有指標標準確定的一定發言權。這就形成集團與子公司的博弈。
　　經營班子薪酬單列。子公司經營班子薪酬最好單列，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內，則會讓內部分配失控的風險增加。公司高層經營者薪酬是一個獨立的體系，根據目前國內企業的情況，可以納入子公司范疇，但最好單列，即經營班子薪酬獨立核算，不得擠占一般員工薪酬總額，也不計入子公司人均工資。
　　豐歉調節機制。在薪酬總額管理機制中，一個重要的內容是以豐補歉，即對于大大超出計劃而形成的薪酬總額獎勵部分，超過一定比例的，不得在當年發放，而是形成薪酬總額調節基金。在由于各種原因導致的薪酬總額減少的情況出現時，可以動用薪酬總額調節基金，保證其基本水平。
　　建立平衡比較機制。從標桿管理的理念出發，建立與競爭對手以及集團經營單位之間的平衡比較機制，是非常必要而有效的。這可以從三個方面進行比較：一是與競爭對手比較。將各經營單位與主要競爭對手的薪酬總額進行比較，當然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數據資料。二是集團經營單位之間的橫向比較。這是完全可以實現的，這種方法對于全國性的產品及服務較為單一的集團公司，尤其具有實際操作意義。通過橫向比較可以在集團公司內確立標桿，作為各經營單位的努力目標，同時還可以通過對標桿的研究，找到薪酬總額管理的最優方法。三是基于時間的縱向比較。就是對上述各項指標進行各年度的縱向比較，以使我們更清晰地看到各項指標在各年度問的發展趨勢，還可以分析到影響薪酬總額變動的主要因素。這對于橫向比較中，不同發展階段的經營單位是具有指導意義的。
　　通過以上比較，就可以確立標桿，不斷改善內部管理。而平衡比較機制也可同樣應用于各項指標值、經營班子薪酬的確定上。
　　薪酬總額管理固然復雜，但其本質卻十分簡單，遵循市場規律是破解這一問題的關