學校規范管理與特色發展

　　規范管理與特色發展的含義
　　規范管理是指學校以一定標準進行管理，用某種典范督促引導全體師生員工達成辦學目標及愿景。規范管理應是學校管理的基本底線與最基本目標。如，按課程計劃開齊開足課程，不隨便挪用與擠占就是一條基本線，也是學校教學規范管理的最低要求，可惜許多學校并未真正落實。看來，規范管理雖是基本要求，卻也很難做到。
　　特色發展就是學校在分析、梳理自身資源優勢的基礎上，揚長避短，繼承并發揚優勢資源，最終形成學校特色，從而帶動學校的整體發展。學校發展的路子很多，而特色發展是大多數學校所追求的共同目標，也是品牌學校所走的必由之路。但由于受學校管理者認識偏差、功利主義或所謂的“環境所逼”等不良因素影響，致使許多學校在特色發展之路上出現了彎路，甚至走入了誤區。
　　誤區一：特色形式化(特色發展=特色學校)
　　特色發展是創建特色學校的必經之路，特色學校是特色發展的目標追求，但特色發展并不等于就是特色學校。再則，特色學校雖是特色發展的目標追求，但并非終極目標。其實，特色發展也好，特色學校也罷，都是希冀為社會提供更優質的教育服務。澄清這一認識很有必要，有助于我們時刻警醒，避免走入“為特色而特色”的形式化誤區。
　　誤區二：特色局部化(特長學生=特色學校)
　　有人認為：學校擁有了部分特長學生，組建了相關興趣小組，開發了某項校本課程，在各級競賽中獲得了一些獎項，媒體也進行了相關報道，這樣就可以成為特色學校了。實則不然，如果只是少數學生參與其中，成績再好，名氣再大，充其量不過是學校的“花瓶工程”，對于學校的整體發展并無多大實質意義。雖然，特色學校必然會有一批特長學生，但僅僅擁有一批特長學生的學校卻還稱不上特色學校。把特色學校定位于對個別學生的培養上，只能說是特色局部化的表現，本身就違背了素質教育“全面、全體”的教育宗旨。
　　誤區三：特色單一化(一刀切的特長培養=特色學校)
　　有的學校為求特色，片面追求特色操作的整齊劃一。如，要求全校學生訓練同一個項目，發展同一項特長。表面上看學校特色鮮明；實際上，學生的個性發展卻被遏制了。搞“一刀切”，無視個體發展的多元需求，這是特色單一化的典型表現。因此，在創建特色學校過程中，我們追求學生顯著共性(辦學特色)的同時，不應忽視學生的個性發展。
　　誤區四：特色片面化(學校特色=特色學校)
　　學校特色與特色學校這兩個概念看似相同，實則不同。學校特色是指學校在某一方面的工作形成特色，是局部表現，可稱之為特色項目或優勢項目；而特色學校則是特色滲透于學校工作的方方面面，體現出獨特的整體風貌。兩者反映的是局部與整體之間的關系，它們相輔相成、密切聯系。特色學校必須有特色項目作支撐，學校特色通過輻射放大可以發展成為特色學校，這是一個由局部向整體推進的過程。
　　規范管理與特色發展的辯證關系
　　1.規范管理是學校特色發展的基本保障
　　一所學校如果沒有規范管理作基礎，片面追求特色發展，那就會陷入舍本求末的“形式化誤區”或者落下“先天不足”的病根，對學校今后的發展會帶來極為不利的影響。
　　一般情況下，一所新辦學校的發展都要歷經以下三個階段：硬件完善期(發展初期)、內涵提升期(發展中期)、品牌成熟期(發展成熟期)。這好像有點類似馬斯洛的需要層次理論，是一個由初級向高級不斷發展、不斷提升完善的過程。在不同階段應有不同階段的工作重點。如，硬件完善期的工作重點：規范管理、完善硬件。內涵提升期的工作重點：打造團隊、培育特色與提升內涵。品牌成熟期則應以形成特色與品牌擴張為重點。當然，這三個階段之間并不是完全割裂與程式化的發展；更多的時候是相互交織與同步并進式的發展。
　　2.超越規范，走特色辦學之路
　　任何事物都具有兩面性，規范也不例外。一所學校如果沒有基本的規范，建立基本的規范就很有必要。但是，當這所學校已經具有規范之時，如果還是停留在規范層面上徘徊，這所學校就發展不了。因此，我們必須超越規范，走特色辦學之路。
　　辦學特色和管理模式在本質上是一致的，它們都是學校辦學思想的具體表現。不過，辦學思想只有通過學校管理的特色化才能顯示辦學的特色化。從這一層面上看，特色發展又是規范管理的高標準體現。
　　規范管理與特色發展的實施策略
　　1.構建核心文化，注重思想引領
　　學校核心文化是指學校全體師生員工所具有的思想觀念和行為方式，其中最具決定作用的是思想觀念，尤其是價值觀念。具體表現在一所學校的辦學目標、辦學理念、教育宗旨、行為準則、三風一訓等。因為價值引領、理念認同和目標驅動能夠促使全體師生員工自覺而持久地跟進行為，為實現學校的發展目標而共同努力。
　　核心文化重要的不是寫在紙上，而是根植于全體師生的內心，外顯于日常的言行舉止、行為方式之中。有學者精辟地指出：文化是在制度管不著的地方起作用。也有人認為：文化立人，制度理事。事實上，好的制度往往是簡約的，好的管理常常是簡單的；管理的最高境界就是不見管理。因為制度相對于千變萬化的管理實踐，始終顯得滯后與無助。制度如果離開文化的潤澤，極易成為一口越補越漏的鍋。從中，我們不難理出這樣一個“制度文化鏈”：制度規范行為，行為形成習慣，習慣培育傳統，傳統積淀文化，文化潤澤制度。
　　2.明晰發展目標，強調規劃先行
　　每一所學校都必須根據自身實際確立學校的發展規劃。可以是五到十年的遠景目標；也可以是三到五年的中期規劃；當然，還有關注分解落實的年度發展目標、部門規劃、項目規劃、團隊規劃以及教師的個人成長規劃等。在制定學校發展規劃時，我們還應注意以下幾點：
　　(1)制定規劃不只是校長或專家幾個人的事
　　學校發展規劃絕不是幾位校長冥思苦想、閉門造車的結果，也不是請人捉刀代筆的文案；應是全體師生、家長及社區代表、教育行政官員等共同參與、群策群力、立足學校發展實際、著眼學校未來三至五年甚至更長時間的發展而制定的學校行動規劃。
　　對策：組建規劃團隊，汲取多方意見共同制定。規劃團隊成員可以由校長、外請專家、學校中層、教師代表、學生代表、家長代表還有教育行政部門的官員、社區干部代表等組成。
　　(2)不要為規劃而規劃，為特色而特色
　　學校發展規劃應立足過去，展望未來。制定規劃的目的在于學校發展，而不是追求形式。特色發展也是同樣，特色發展的目標指向應是學校更好更快的發展，以便給社會提供更優質的教育服務。
　　對策：統一認識、明確目標，克服形式主義誤區。
　　(3)規劃是一個動態實施、逐漸完善的過程
　　學校發展規劃強調的不僅是靜態的結果，更應關注動態的規劃與實施。它既有對過去的診斷和分析，又有對未來的預測和憧憬。規劃強調把握現在，動態實施。因此從本質上講，它更是一種過程，而不是一種結果。
　　對策：一是建立規劃的反饋評價制度，以便及時修正完善；二是制訂兩份規劃文本，即戰略型規劃和操作型規劃。
　　戰略型規劃主要包括：對學校基本情況的回顧和戰略分析；確定學校愿景、使命和目標；為達成目標而選擇戰略等。操作型規劃則是建立在戰略型規劃基礎上，圍繞戰略型規劃中提出的使命和目標，提出具有針對性的可操作的具體行動方案，其中包括責任分配、操作執行、評價反饋等操作實施過程。一言蔽之，戰略型規劃是“做正確的事情”，使命、目標、變化、發展是它的組成要素。操作型規劃是“如何把事情做對”，操作、實施、結果是它的組成要素。
　　(4)制定特色規劃不可偏廢其他規劃
　　特色發展規劃只是學校規劃的一部分，并不代表學校規劃的全部。因實施主體不同、目標層次不一，學校還應制定諸如學校總體規劃、部門規劃、項目規劃、教師個人規劃等不同類型的規劃。
　　對策：在制定總體規劃的同時，及時跟進不同類型的子規劃，科學完善規劃體系。
　　3.創新管理思維，關注有效落實
　　規范管理與特色發展不僅需要文化認同、目標引領，也需要健全制度、有效落實，同時還需創新管理思維，提升管理效益。
　　(1)“走動式”管理
　　我們可以變“坐門辦公式”管理為高站位決策、低重心運行、近距離服務的“走動式”服務管理模式。如，開展“五個一”活動：學校領導每天至少和一名教師進行一次交流、每天至少發現一處工作亮點或有待改進的問題、每周至少參加一次學科教研活動、每周至少聽評不同年級的兩節課、每月至少創新一個工作思路。
　　(2)“目標績效”管理
　　我們可以以“績效工資”的實施推行為契機，完善以“落實目標達成，關注績效評價”為核心的崗位目標管理辦法，努力構建“研究、指導、服務”和“督查、評價、管理”的雙軌運行機制，以制度規范行為、規范過程管理。通過建立完善的制度，以考核評價促進規范管理。通過定目標、定要求、定措施、定責任、講績效，兌現獎懲；進一步創新校本培訓機制、課堂教學規范管理機制、教學質量督導機制、人力資源培養機制和管理協作機制，以“精細化”的管理特色提高學校的管理效益。
　　4.集中優勢項目，著眼整體擴展
　　打造優勢項目是實現學校特色發展的重要舉措。我們可以從學校實際出發，從公眾需求入手，充分挖掘具有自身優勢的校本資源與社區資源，由點到面，由面到體，分級推進，逐步擴展，形成特色項目。再以特色項目帶動其他工作，以其他工作促進特色優化，使局部特色發展為學校的整體特色。
　　學校特色項目的構成要素可以有：(1)學生教育特色，如，上海市建平中學的培養領袖氣質教育等；(2)辦學思路特色，如，特色辦學中的“人有我無”策略。(3)教師培養特色，如，合作型團隊的打造；(4)課程設置特色，如，開設國學啟蒙課程；(5)教學方式特色，如，生本教育體系的構建；(6)后勤保障特色，如，小崗位服務制等；(7)校內組織建設特色，如，現代學校機構的重建、學段式管理等；(8)社區建設特色，如，家校合作、社區教育的實施等；(9)學校文化建設特色，如，創建學校的科普文化、書香文化等。
　　特色項目離不開特色教師作保障。打造特色項目，還需從打造特色教師入手。
　　5.打造合作團隊，實現協作共贏
　　(1)領導團隊
　　領導團隊是學校各個團隊的領頭羊。沒有領導團隊的進步與發展，整個學校的發展就會擱淺。“眼界決定思路，文化引領發展；做人先于做事，方法源自有心”這四句話，既是二小教師的行為準則，更是我校領導班子的行動綱領。關于領導團隊的打造，以下一些做法我們可以嘗試。
　　①跟崗制
　　如何在原有基礎上實現學校的快速發展?首要任務是如何培養建設好中層管理隊伍，以適應新學校發展的需要。“思想決定行為，眼界決定思路”，基于這一考慮，在二小，筆者分批派出中層到一些先進學校、名校對口跟崗學習，讓他們到兄弟學校學習先進的管理理念與高效的管理辦法，為學校的快速發展夯實了管理基礎。具體時間可以根據實際而定，可以是一周半月，也可以是更長時間，當然還可以多走幾所學校。
　　②代理制
　　中層外出學習，工作怎么辦?學校可以鼓勵教師自愿報名，申請代理中層干部的崗位，代理崗位隨著中層學習的結束自行解除。代理期間則全權負責該崗位工作。這樣做，既強化教師的主人翁意識，也讓他們有機會品嘗到中層干部的酸甜苦辣，有利于相互增進理解與支持，也有利于學校發現人才、培養人才。
　　③輪值制
　　由于各中層所處位置不同，有時往往只看到本部門工作的重要性，不能看到其他部門工作的艱辛與重要性，加之平時如果缺乏交流，工作之間難免會有一些隔閡與摩擦。因此，適當時間的交流輪崗有助于中層之間相互理解交流，也有助于培養他們的全局意識與能力。
　　輪值的方法很多。一是交叉任職。如，為加強教研科研工作的一體化，教導主任可以兼任教科室副主任，教科室主任則兼任教導處副主任。二是交流任職。短期三五個月的交流任職有助于他們熟悉各塊工作，增進理解、提高能力。三是輪值助理。每一個崗位可以采取自愿報名的辦法選配一些崗位助理，包括校長助理，就像班級管理中的輪值班長，大家輪流當。當然時間不宜太長，限期一個月。這樣既有利于發揮廣大教職工的積極性與主動性，也有助于培養和發現后備人才，進一步推進管理創新。
　　(2)教師團隊
　　在師資隊伍建設方面，我們始終堅持“兩條腿”走路：一是以教學業務的學習培訓為重點，通過走出去請進來、百家講壇、課例研討、科研引領、讀書交流、專題沙龍等多種方式推進學校的研訓文化，大力促進教師的專業成長。二是以管理實踐的學習培訓為重點。通過管理骨干赴先進學校跟崗實踐，后備力量輪值代理等方式，快速提升管理隊伍的工作水平。
　　按照“典型引路，崗位鍛煉，成果檢驗、評估考核”的培養工作思路，通過起步型、經驗型、骨干型、研究型團隊的建立，為教師成長指明方向。在打造領導團隊、教師團隊的同時，我們還需打造以“特色”為中心的項目團隊、學生團隊等。通過團隊合力，實現學校的特色發展。
　　6.實施科研戰略，追求開拓創新
　　隨著課程改革的深入實施，學校發展的縱深推進，有許多值得我們研究的課題：如德育實效性研究、學校文化建設、合作團隊打造、特色發展戰略的實施、課堂教學改革等，無一不為教育科研提供了廣闊的研究空間。我們必須牢固樹立“問題即科研、工作即研究”的理念，通過充分發揮教師群體智慧，開展一系列教育行動研究，選準一點，立體拔高，及時遷移，由學校亮點進而升華為學校特色，從而推動特色學校的建設。
　　我校以生命教育、生本教育理念為指導，以學生的“自主學習”為突破口，努力構建“四環節、三課型”的活力課堂新模式，構建具有思考力、探究力、執行力、創造力、表達力、合作力、服務力、智慧力等學習力的學習共同體，營造“自然、自主、高效、智慧”的活力課堂。
　　四環節：就是改變當前課堂中普遍存在的先教后學、先講再練的學習狀況，構建以“個體先學、群體互學、教師幫學、獨練互評”為四個基本環節，以達到當堂鞏固的課堂新模式。
　　三課型：就是改變當前課堂中由教師主導的單一新授課、練習課、復習課的局面，構建一種適合教材內容的“先學課、互動課、研評課”及其有機融合的新課堂。
　　7.借鑒先進經驗，拓寬發展視野
　　創建特色學校，一方面需要自身的努力探索與實踐，另一方面也需要引進外智，充分汲取專家的思想理論，借鑒兄弟學校的先進經驗，取長補短，為我所用。這無疑是創辦特色學校的一條捷徑。借鑒不等于照搬，我們關鍵要學其“神”，而不求其“形”；效其“法”，而不仿其“法”；克服教條，開拓創新。
　　8.關注持續投入，創建特色學校
　　創建特色學校需要學校全體師生多年的精心培育。這里不僅需要物質方面的投入，更重要的是需要精神性的投入，這是一個不斷進取、長期積淀和輻射張揚的過程。因此，學校特色不能朝令夕改，更不能為年度考核撈一個好分數做一些短期的投機行為。光有獲獎，沒有內涵，那不是特色；僅有局部，沒有整體，那也不是特色。教育不能浮躁，更不能太功利。教育就是需要凝心靜氣、潛下心來，切實地為學生的發展負責，至于特色不特色，那還是次要的事情。
　　(作者單位：浙江義烏市廿三里第二小