貝塔斯曼集團價值鏈分析

　　[摘要]運用價值鏈分析的方法，從價值鏈靜態構成、產業內容拓展和地理空間擴展三個維度，探討貝塔斯曼集團在發展過程中價值鏈演進的規律及特點。
　　[關鍵詞]貝塔斯曼集團價值鏈擴張
　　[中圖分類號]:G231　[文獻標識碼]:A　[文章編號]1009-5853(2011)04-0068-04
　　
　　1概述
　　
　　價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。邁克爾·波特在《競爭優勢》中用價值鏈解釋了競爭優勢與價值和價值鏈之間的關系，他認為價值鏈將企業分解為與戰略相關的許多活動，通過比競爭對手更廉價或更出色的戰略活動取得競爭優勢。
　　美國在線一時代華納、新聞集團、迪斯尼、貝塔斯曼等國際傳媒集團的實踐證明，價值鏈分析是研究傳媒集團核心競爭力和競爭優勢的有效工具。價值鏈提供了一種系統的方法，將傳媒集團作為一個整體來考察，并將企業活動進行分解，根據這些活動本身及相互間的聯系來確定傳媒集團的競爭優勢。
　　目前，德國貝塔斯曼集團是世界第四大傳媒集團，在2009年度《財富》世界500強排行榜中，貝塔斯曼集團位居347位，營業收入為256，47億美元。在近30年的時間內，貝塔斯曼集團的業務范圍涵蓋廣播電視、圖書出版、雜志報紙出版、印刷和媒體服務、外包服務及媒體俱樂部等領域，在全球60個國家擁有300多家子公司。
　　
　　2貝塔斯曼集團價值鏈靜態分析
　　
　　貝塔斯曼集團的業務涵蓋媒介內容制作、印刷服務以及媒介產品客戶直銷三個領域。內容生產來源于蘭登書屋、古納亞爾、RTL三個子集團，產品包含圖書、報紙、雜志、廣播、電影、電視及音像制品。印刷服務業務由歐維特集團進行，經營范圍包括印刷、物流、信息技術和媒體產品存儲。直接集團負責將集團自己生產的產品及其他制造商生產的傳媒產品送到人們手中。從貝塔斯曼集團2009年各業務部門收支來看，媒介內容制作占總收入的61.4％，其中RTL集團的利潤占集團總利潤的52.7％，可以看出貝塔斯曼集團的主業和發展重心在內容制作方面。
　　表1貝塔斯曼集團2009年各業務部門收支情況
　　從三個業務領域之間的聯系來看，三部分分別構成獨立的價值鏈，三個子價值鏈之間形成內容、渠道、直銷三位一體的縱向一體化關系。媒介內容是貝塔斯曼集團價值鏈的核心，印刷服務業務既是媒介內容部分價值鏈的豐富和延伸，也是連接上游紙張、材料供應商及下游客戶的渠道。直銷業務通過銷售媒介產品和提供直銷服務創造價值，是貝塔斯曼集團整個價值鏈的終端，直接面向最終消費者，也是整個集團價值鏈實現價值增值的有力保障。
　　
　　3貝塔斯曼集團價值鏈動態分析
　　
　　　通過價值鏈動態分析，探討貝塔斯曼集團在價值鏈構建過程中的特點和規律，可以從產業內容拓展及產業地理空間擴張兩方面進行。
　　
　　3.1產業內容拓展
　　從貝塔斯曼集團業務范圍及拓展表現出以下三個特點。
　　第一，內容生產領域的橫向一體化擴展。20世紀60年代末，貝塔斯曼從小規模的印刷公司發展為中等規模的家族企業，并開始向雜志領域進行橫向并購。在1965年以參股進而并購擁有《明星》《國家地理雜志》等多本暢銷雜志的古納亞爾。在報業領域，貝塔斯曼通過參股《人民自由報》《德累斯頓報》、收購《柏林人報》，在短時間內實現了低成本擴張和快速成長。1970年代并購了阿里斯塔唱片公司和RCA唱片公司，將美國作為音樂業務的根據地。對UFA電影公司的接管和并購私營電視頻道RTL，使貝塔斯曼在電影電視制作領域躋身到世界前列。貝塔斯曼集團通過在內容領域的跨媒體擴展和資源整合，實現了主導產業的價值。
　　第二，產業發展方式是歸核戰略前提下的多元化發展。歸核戰略指企業集中資源培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精的發展戰略。貝塔斯曼在保持將內容生產作為核心資源的基礎上一直進行著相關的多元化拓展，同時多元化戰略也圍繞著內容進行動態取舍，不斷依據運營狀況修正過度多元化，突出主業。
　　
　　
　　
　　第三，傳統業務與新技術結合，實現產業結構升級。貝塔斯曼重視技術對媒體市場的挑戰，以目標導向的模式發展新業務途徑。
　　2000年，貝塔斯曼大力投資數字信息系統、有聲制品等電子媒體產業，并成立了新的管理部門貝塔斯曼金融，負責為公司發現和探索有希望的市場、趨勢和技術。文檔共享、數字及互動電視、按需印刷等被作為內容領域的新增長和利潤潛力。RTL集團利用各種渠道和平臺發展數字電視頻道，包括在線服務、視頻和點播、網絡電視、移動TV及數字影院。蘭登書屋也在數字化領域不斷進行投資，開發有聲書下載、手機閱讀市場、數字閱讀軟件和平臺等業務。歐維特在印刷、數字服務領域向全面的數字內容服務提供商轉變，通過不斷延伸服務，建立了從CRM客戶關系管理、客戶忠誠度計劃、流程管理、B2B與B2C的物流管理，到代收貨款、倉儲服務、配送服務、訂單處理以及IT系統建設的多元化產業服務鏈。
　　
　　3.2產業地理空間擴張
　　貝塔斯曼集團的產業地理區域延伸從德國出發，逐漸擴展到歐洲、美國、亞洲，時至今日已經擴展到4大洲56個國家或地區。擴張路徑體現為：德國一歐洲其他國家一美國一亞洲(參看表3)。
　　貝塔斯曼集團在地理區域擴張中的特點表現在以下兩個方面。
　　首先，影響力和市場潛力是貝塔斯曼集團進行地理空間擴展的主要影響因素。1962年，貝塔斯曼在西班牙巴塞羅那成立圖書俱樂部，邁出了地域擴張的第一步。1970年代中期，并購的步伐遍布歐洲大陸?；诿绹谖鞣绞澜绲挠绊懥Γ愃孤?970年代實行以美國為中心的國際性戰略。1998年，貝塔斯曼將蘭登書屋出版社與矮腳雞、道布爾戴、戴爾公司整合成新的出版集團——蘭登書屋公司，這一舉動改變了地區和板塊的發展格局：貝塔斯曼在美國傳媒及娛樂市場確立了穩固地位，也占據了英語文化國家的圖書出版界排名第一的位置。
　　1990年柏林墻倒塌后，貝塔斯曼將俱樂部、雜志等業務擴展到東德和中歐，開始占領歐洲的媒體市場。隨著世界經濟的發展，亞洲逐漸成為最有潛力的市場?！拔C爆發以前，貝塔斯曼就開始進行一系列的業務調整和重組，如今，不管是中國還是全球的戰略和業務都已經基本確定，其中，‘金磚四國’中的中、印、俄，將是我們未來重點拓展的地域”。2006年，貝塔斯曼在北京成立了中國總部，同年成立的貝塔斯曼亞洲投資基金2007年在中國投資北京正保遠程教育、yoho雜志等六個項目，以投資基金的形式在中國進行拓展。
　　其次，本土化戰略是貝塔斯曼集團進行區域擴張的主要策略。貝塔斯曼在進入新的國家或地區時，都盡力打造企業“本土化”的形象，通過各種文化和公益活動提升自己的形象，建立完善政府和媒體關系，樹立文化交流使者的公眾形象，然后跟進其他業務，逐步引進管理、技術、服務，最終將整個價值鏈引入其他國家或地區。
　　以中國市場為例，在1995年至2002年，貝塔斯曼在中國建立了近十家獨資或合資企業，業務涉及書友會、網上書店、專業咨詢、物流配送服務和信息技術等方面。它不僅向中國出口傳媒產品，還與中國的合作伙伴開發制造適合中國市場的傳媒產品。2002年，貝塔斯曼旗下的古納亞爾和上海科技出版社合作出版的《車迷》雜志開始發行，由古納亞爾提供內容，負責雜志的國際廣告，并協助進行編輯培訓。貝塔斯曼還與遼寧教育出版社合作引進《國家地理》雜志的中文簡體版。貝塔斯曼買下該雜志的中文簡體版版權，由遼寧出版社負責印刷出版，市場推銷和宣傳由兩家共同分擔，收益雙方各占一半。
　　本土化戰略是跨國傳媒集團擴張的常用手法，貝塔斯曼的過人之處在于從“把中國及亞洲的發展確定為新世紀的發展目標”出發，重點抓政策環境和文化氛圍，既全面鋪開，又不操之過急。貝塔斯曼運用這種全球化視角與本土化操作相融合的戰略，為實現跨行業、跨地區、跨媒體的產業地理空間擴張打造了一個平等溝通和交流的平臺。
　　
　　4結語
　　
　　在傳媒集團的構建過程中，通過對集團內部以及不同媒介產品之間基本價值鏈的有效整合，可以使各項價值活動形成緊密的聯系并產生協同效應，從而建立起傳媒集團的競爭優勢。貝塔斯曼集團通過經營內容橫向擴展、堅持核心業務基礎上的多元化擴張，并運用新技術實現產業結構升級，同時依據全球經濟整體形勢及集團運營狀況用本土化戰略進行地域拓展，形成內容、渠道、直銷三位一體的價值鏈。作為當今世界規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒集團之一，貝塔斯曼集團在價值鏈經營方面的經驗值得我們學習和借鑒。
　　
　　[作者簡介]