淺議崗位價值精益管理在企業中的應用

　　【摘要】 崗位價值精細管理就是采用財務核算的方法，使崗位實現由“統計核算”向“會計核算”的轉變，通過“三表”（即收入分配表、成本核算表、利潤分配表）到崗、測算利潤，使各個崗位的價值能以利潤的方式體現，以此來挖掘崗位利潤源，實現自身“崗位價值”最大化的管理方式。山西國陽新能股份有限公司發供電公司自2005年推行崗位價值精細管理以來，產生了一種“綜合效益”，不僅促進了經營管理向深層次演進，而且帶動了各項管理工作的進步。
　　【關鍵詞】 崗位價值精益管理； 形成； 實施； 作用
　　
　　一、崗位價值精益管理模式的形成
　　
　　2000年至2003年，山西國陽新能股份有限公司發供電公司先后引入了全員目標成本管理和全面預算管理，二者的有機結合形成了公司自上而下的經營預算指標體系和自下而上的成本保障體系，全員經營管理責任意識明顯增強，成本管理水平不斷提升，促進了經濟效益的提高。
　　全面預算管理是一種自上而下輻射式的管理體系，它將各項生產、經營指標和工作任務進行分解和貫徹，作為決策層整體布局的管理工具，是一種剛性約束，形同于企業內部的“憲法”，重點強調預算。全員目標成本管理則是一種自下而上反饋式的管理體系，重點研究上級下達的指標如何完成、如何分解、如何控制，是對全面預算指標的分解和落實環節，重點強調控制。二者之間是一種指導和落實的關系。
　　企業管理的宗旨是實現效益最大化，即企業價值最大化，而企業價值的實現來源于一個個不同崗位價值的匯集。2005年，公司積極推行崗位價值精細管理，正是為實現企業效益最大化而誕生的一種全新的管理模式。
　　崗位價值精細管理所指的“崗位”，不是指的每一個人，也不是行政管理的一個隊組，而是企業內部市場鏈上一個相對獨立的經營主體，是在創造價值的生產作業工序中的一個價值實體。它具有三種屬性：崗位是市場主體、崗位是價值實體、崗位是負債經營體。崗位價值精細管理就是在企業內部各崗位之間形成內部市場化運作，就是要將上級經營主體的市場經營壓力逐級傳遞到下一級經營主體，直至作為最基層一級經營主體的崗位。損益到崗，是崗位價值做精做實的關鍵。
　　崗位價值精細管理的開展，不僅帶給我們管理的新思維和新視角，更理順了企業繁雜瑣碎的經營管理秩序，各項管理工作也逐步步入精細化管理的發展軌道，生產組織方式和管理方式也由單純生產型向生產經營型轉變。
　　
　　二、崗位價值精細管理模式的實施
　　
　　崗位價值精細管理是一個全過程、全方位、全員性的管理活動，它將計劃、組織、協調、控制、預測、決策和核算、考核兌現等環節融入整個管理過程中，更加體現了現代企業管理科學的精髓。根據崗位價值精細管理全員性、目標性、價值性的特點，結合公司實際具體做法如下：
　　（一）建章立制規范運作，確定崗位實體
　　首先，公司根據實際需要整合出崗位價值精細管理必須建立的《崗位價值主體管理責任制》、《價格管理制度》、《崗位價值兌現制度》等5大類12項基本制度，從根本上保證了崗位價值精細管理工作的有序進行。其次，按現行模式，將直接從事生產、能夠清晰測算和核算其價值的崗位定為直接價值崗位，其他崗位定為間接價值崗位。直接價值崗位按核算層次分四級核算：一級為廠級，二級為車間級，三級為班組級，四級為包機組級，不能進行包機制度的或不設包機組的以班組為最小核算主體。間接價值崗位為各級職能部門。
　　（二）科學、合理地制定內部價格測算體系
　　科學、合理的價格測算體系，是崗位價值核算的關鍵所在。公司所屬各基層單位對內部產品價格進行精細測算，通過運用水、電、熱、費用四大平衡來支持數據的合理性。在測算的過程中，遵循幾個原則，即：年度價格原則、基礎工資原則、合理分攤成本原則、三級崗位以下按可控成本測算原則、無計量表計時根據平衡表進行測算原則。測算內部產品價格的主要方法：一是根據近三年或五年實際投入測定價格；二是根據近期一定期間實際投入量，確定各崗位實際權重值測定崗位價格；三是根據實際情況，采用單項預算、工程定額、經驗評估、內部定額、實際消耗，雙方議價等方法進行價格的測定。
　　在進行內部價格測定的同時，必須做好兩項工作，一是逐步建立和完善成本費用消耗定額；二是完善計量手段。內部產品價格測算的主要流程是：搜集歷年運行數據和原始資料→原始數據的計量統計→填制測算表格→數據的審核→費用的平衡測算。
　　（三）設置操作平臺，設計報表體系
　　報表體系是崗位價值精細管理日常運作的重要依托平臺，報表的規范和統一是保證其正常運作的基礎。按照崗位價值精細管理的要求，公司整合、設計了一套崗位價值精細管理報表，主要包括：日統計表、月度臺賬（月度報表）、內三表（收入分配表、成本核算表、利潤分配表）、輔材明細表、結算單、經營預算書、經營指標分析表、修舊利廢回收復用臺賬、檢修班組工時統計表、個人物料A卡等報表臺賬。
　　（四）確定各崗位結算方式，通過“三表”體現崗位價值
　　以日常成本消耗和產品數量統計臺賬為基礎，各崗位間進行“成本使用量”或“產品輸出量”的相互確認、結算工作，并填寫“結算單”，按照結算量對照內部結算價格計算出收支金額，經審核確認，填寫本崗位“三表”，通過公式計算本崗位的利潤，按照《利潤分配方法》進行利潤分配。
　　（五）考核到崗，進行利潤分配
　　崗位經營成果最終以利潤分配的形式，按照既定方案去兌現，它既是崗位經營主體經營成果的反映和價值的實現，也是調動崗位生產積極性、促進崗位價值增值的有效手段和最重要的環節。公司建立了《利潤分配辦法》，對廠一級的考核：按累計利潤計劃逐月進行考核，完不成累計利潤指標時，扣除全廠當月工資總額的20%，超額完成累計利潤指標部分，公司與各廠三七分成。
　　
　　三、崗位價值精細管理的作用和效果
　　
　　（一）崗位價值精細管理的開展，促進了生產管理的全面提升
　　一方面，在內部價格結算體制的促進下，員工的生產積極性明顯提高，員工充分認識到多出產品就可以多結算收入，自覺地運用起“經營杠桿”；另一方面，員工堅持安全運行、正規操作，以標準作業促進生產、杜絕不必要的浪費，自覺實現崗位利潤最大化。
　　（二）崗位價值精細管理的開展，使企業與職工的利益日趨一致，達到企業、員工的雙贏
　　推行崗位價值精細管理，員工增強了事業心和責任感，通過經營崗位這個“利潤源”，得到了看得見、摸得著的實惠，感到“管理就是為了自己好”。每個價值崗位“內部利潤”的最大化，進一步確保了企業利潤的最大化。
　　（三）崗位價值精細管理的開展，提升了企業競爭力
　　崗位價值精細管理改變了以往崗位目標成本管理只算投入、考核成本，而不算產出的做法。它把產生的利潤直接分配到崗位，這樣，就把過去指標體系管理中沒有考慮到的因素和隱性的消耗明朗化了，使各自崗位的“內部利潤”逐步實現了最大化。在無數“崗位”實現自身“價值”的同時，也客觀地擴大了企業的利潤空間，達到了提升企業競爭力的目的。
　　在企業內部市場化運作下，崗位價值精細管理模式更好地引入了競爭機制，落實了企業各層甚至于每個崗位自主經營的方式，增強了企業的活力，有效提高了企業的綜合管理水平，使企業管理走上了良性循環的軌道。隨著現代企業管理理念的不斷完善，崗位價值精細管理模式正逐漸走向成熟，它為企業提供了一條有效控制與科學管理的途徑，從而使企業的經營管理水平有了一個質的飛躍。●
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ 陽煤集團內部資料.崗位價值精細管理［Z］.