EVA在供電分公司的應用研究(系列九)

　　【摘要】EVA是一種注重資本成本、鼓勵價值創(chuàng)造、突出主業(yè)經(jīng)營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經(jīng)營者的利益價值管理工具，EVA既不認可靠投機獲取的價值，也不鼓勵靠擴張來體現(xiàn)增長。目前，供電公司績效考評方面已經(jīng)開始引入EVA的理念和方法，并以此為基礎構(gòu)建新的財務資源配置方式和績效考評體系。因此，結(jié)合供電分公司的實際情況，開展EAV應用研究，有著突出的現(xiàn)實意義。
　　【關鍵詞】EVA；資源配置；績效考評
　　
　　《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定，自2010年起。中央企業(yè)將全面開展EVA考核。目前，網(wǎng)省公司績效考評方面已經(jīng)開始引入EVA的理念和方法，并以此為基礎構(gòu)建新的財務資源配置方式和績效考評體系。供電分公司為網(wǎng)省公司的下屬機構(gòu)，在財務上屬二級非獨立核算單位，核算上為省公司內(nèi)部利潤中心，供電分公司下屬機構(gòu)，隨著管理業(yè)務集約化。核算上為分公司的成本中心。在這樣的組織架構(gòu)下，在財務實行集中管控模式的形勢下。供電分公司在投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等方面都必須嚴格以網(wǎng)省公司的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營策略為導向。因此，結(jié)合供電分公司的實際情況，開展EVA體系在供電分公司的研究具有必要性與緊迫性，有著突出的現(xiàn)實意義。
　　
　　一、EVA及EVA理念
　　
　　20世紀80年代，美國紐約思騰思特(SternSteward)咨詢公司的約爾-思騰恩(Joel Stern)和貝內(nèi)特·斯圖爾特(G，Bennett Sleward lll)提出Economic-Value Added(EVA)，即經(jīng)濟增加值的概念。提出經(jīng)濟增加值所基于的理念是：一個企業(yè)投資項目的收益高于該企業(yè)所有運營成本和資本成本。該企業(yè)才創(chuàng)造價值。換句話說。只有在資本投資回報率高于資本成本時，項目才創(chuàng)造價值，滿足資本市場的基本要求。
　　EVA對于中國企業(yè)來說，已經(jīng)不是一個太過陌生的名詞，早在2000年，經(jīng)濟增加值的創(chuàng)始人在中國設立了思騰思特(中國)公司。致力于推廣EVA，但其后由于種種原因，EVA考核并沒有在央企和國內(nèi)企業(yè)得到廣泛推廣。時至今日，伴隨著中國資本市場和海外市場的共同進步，EVA又重新進入投資者關注的焦點之中。按照國資委的要求，從2010年第三任期考核起，中央企業(yè)將全面開展經(jīng)濟增加值的考核，更加關注價值創(chuàng)造的能力。國資委負責人表示：“經(jīng)濟增加值是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力和資本使用效率的有效工具。在今后考核中，我們要大力推行經(jīng)濟增加值的考核。但要對經(jīng)濟增加值考核進行“國產(chǎn)化”改造，使之符合企業(yè)實際和現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展水平，并通過試點不斷總結(jié)經(jīng)驗，優(yōu)化方案，做好與現(xiàn)行考核體系的銜接，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。可見，目前EVA在我國又重新獲得了生機，并成為官方認可的一種財務管理理念，但同時也要求對經(jīng)濟增加值這樣一個來自西方先發(fā)國家的成熟管理模式，我們要對之進行本土化“改造”。并且要為“符合企業(yè)的實際與現(xiàn)階段發(fā)展水平”而進行個性化定制。
　　
　　二、供電分公司的EVA評價體系的應用
　　
　　EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績度量指標，還是一個全面財務管理體系的基石，是領導層和員工薪酬的激勵機制，是決策與戰(zhàn)略評估。資金運用。兼并或出售定價的基礎理念。EVA考核在央企的引入，作為應對后危機時代新挑戰(zhàn)的一個重要舉措，必將導致央企的管理理念、經(jīng)營目標衡量方法經(jīng)歷系統(tǒng)的甚至是顛覆性的變化。在供電分公司的評價體系上。必須緊扣企業(yè)集團戰(zhàn)略，“優(yōu)化”考核方案，在深入分析與實證測算的基礎上，做好與現(xiàn)行評價體系的有效銜接，實現(xiàn)兩種管理理念與模式間的平穩(wěn)過渡。
　　
　　(一)EVA基本模型
　　供電分公司作為網(wǎng)省公司的下屬企業(yè)，受考評模式和核算方式影響，其經(jīng)營決策必須以上級單位經(jīng)營導向為依據(jù)，結(jié)合自身所處地域、市場的特點，在經(jīng)營理念、管理方式、業(yè)務發(fā)展和激勵機制等諸多方面做出調(diào)整，以最大限制提升價值貢獻，要找到提升EVA的有效途徑。讓EVA在供電企業(yè)發(fā)揮其引導作用。首先要了解EVA的基本模型。
　　經(jīng)濟增加值(EVA)=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本=稅后凈營業(yè)利潤一調(diào)整后資本×平均資本成本率；
　　[稅后凈營業(yè)利潤=稅后凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項一非經(jīng)常性收益調(diào)整項x50％)×(1-25％)；]
　　調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計一平均無息流動負債一平均在建工程；
　　平均資本成本率=(債務資本成本率×債務占總資本比例)×(1一所得稅率)+(股權(quán)資本成本率×股權(quán)占總資本比例)-5 5％(國資委在計算中央企業(yè)EVA時的暫定統(tǒng)一核定值)。
　　[債務資本成本率反映的是公司在資本市場上的債務融資成本；股權(quán)資本成本率反映的是在不同風險下。股東對其投資所要求的最低回報。]
　　從EVA的基本模型可以看出。提升EVA的手段主要有：提高產(chǎn)品毛利率：縮短收款期；加快存貨周轉(zhuǎn)；擴大投資收益率；盡可能合理避稅：盡可能在不引發(fā)支付風險情況下減少貨幣資金留存量；充分利用固定資產(chǎn)，減少利用率低的固定資產(chǎn)的留存量；當投資收益率>(1-資產(chǎn)負債率)×權(quán)益資本成本率時。擴大投資量；當投資收益率<(1-資產(chǎn)負債率)×權(quán)益資本成本率時，減少投資量；當負債利息率<資本成本時，盡可能舉債。
　　歸納起來，從EVA的角度看，提升公司價值有三條途徑：一是更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務和資本，合理分配資源，提高經(jīng)營收入；二是投資預期回報率超出資本成本的項目；三是通過提高資金使用效率，加快資金流轉(zhuǎn)速度，把資金沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來。
　　
　　(二)提升EVA值的措施
　　供電分公司完成考核指標，提高EVA指標值，需做好以下工作：一是做好指標的分解落實，進一步細分落實到相關的單位和具體崗位；二是繼續(xù)推行和完善大計劃大預算管理體系，加強項目準入管理和投資效益分析。三是堅決調(diào)減無法完成或效益低的項目計劃。提高對EVA貢獻大的項目的投資力度。
　　具體提升EVA值措施可以從以下兩個方面著手：
　　1　精細化管理，提高經(jīng)營效益
　　供電企業(yè)核心業(yè)務是電力銷售，是以開拓電力市場、增加售電量為目標。努力降低銷售費用的經(jīng)濟實體，我們應進一步深化全面預算管理，建立以EVA為核心的全面預算管理體系，通過開展作業(yè)成本核算，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成本核算精細化、成本預算標準化，有效提高成本管理水平，努力以較低損耗創(chuàng)造較高收入。具體建議如下：
　　(1)大力開拓電力市場，努力促進售電量增長
　　堅持以市場為導向，牢固樹立市場與效益的營銷理念，建立電力負荷預測機制，加強電力市場分析，實時掌握地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)和客戶電力需求，提高預測的科學性和準確性，科學細分目標市場，確定效益目標市場、結(jié)構(gòu)目標市場、公益目標市場，根據(jù)不同目標市場制定相應的銷售策略。
　　(2)正確執(zhí)行電價政策，努力增加售電收入
　　首先，應加大電費回收力度，確保“顆粒歸倉”。努力營造電費回收大環(huán)境，建立電費回收常態(tài)運行機制加強內(nèi)部管理，從管理方式和管理手段上采取必要的強化措施，確保電費回收到位。其次，實施精細化管理，努力降低管理線損。線損根據(jù)性質(zhì)可分為技術(shù)線損和管理線損兩大類。技術(shù)線損，可通過采取技術(shù)措施達到降低的目的；管理線損，是由計量設備誤差引起的線損以及由于管理不善和失誤等原因造成的線損，可通過加強管理來降低。最后，內(nèi)稽外查、打防結(jié)合，最大限度地減少偷竊電現(xiàn)象。認真貫徹執(zhí)行電力法規(guī)，嚴厲查處違竊行為。
　　(3)樹立成本效益觀點，切實加強成本控制和管理
　　根據(jù)EVA原理，加強成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。在供電企業(yè)，當各項經(jīng)營指標固定不變的情況下，單純降低絕對成本可以增加企業(yè)的利潤，但絕大多數(shù)情況，成本是與諸方面的因素密切關聯(lián)的并互為因果，支出的合理性和充分性直接影響著供電質(zhì)量、線損率、售電結(jié)構(gòu)和售電量等，因此單純降低絕對成本和剛性預算管理，很可能導致供電企業(yè)因受成本局限，而放棄必要的設備和網(wǎng)絡維護。放棄必要的線路和計量改造，而無法更廣泛地實施營銷手段等等，從而無法優(yōu)化供電質(zhì)量、線損率、售電結(jié)構(gòu)和擴大售電量。造成企業(yè)無法達到效益最大化的目標。因此供電企業(yè)所采取的成本管理措施不能僅僅考慮其對降低總成本的作用，更要充分利用成本、供電質(zhì)量、電價、線損率、售電結(jié)構(gòu)和售電量等等因素之間的相互關系。使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。這就要求樹立成本效益的觀點，通過開展作業(yè)成本分析，以資源的消耗是否能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為成本列支的判斷標準，而不能僅以成本本身水平高低為標準。例如：通過廣州供電局2007--2009年作業(yè)成本分析。在優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)、加強成本控制方面廣州供電局可以采取以下策略：一是在大工業(yè)、非普工業(yè)、商業(yè)用電方面是盈利的(未計資本成本)，這就要求我們要大力開拓市場，通過完善電網(wǎng)架構(gòu)建設，以提供各項優(yōu)質(zhì)供電服務為手段。鼓勵商業(yè)用電；二是在住宅用電、農(nóng)業(yè)用電方面是虧損的，這就要求我們加大宣傳力度。倡導低碳生活。鼓勵居民節(jié)約用電。合理控制及降低用戶群的作業(yè)成本，如減少電費單據(jù)的印刷服務成本及派單成本等，引導客戶使用服務成本較低的電子單據(jù)及電子通知書。
　　2　優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)效率
　　電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營特點。固定資產(chǎn)投資大，使用部門多。使用范圍廣。結(jié)構(gòu)復雜。更新?lián)Q代速度快，管理難度大，目前存在著效益觀念淡薄，投入產(chǎn)出分析不到位；管理手段落后，價值管理與實物管理脫節(jié)；缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。資源優(yōu)化配置力度不夠；缺乏獎懲機制，廢舊設備物資管理有待加強等薄弱環(huán)節(jié)。為努力實現(xiàn)精益化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，滿足電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的需要，應進一步增強固定資產(chǎn)管理意識，重視資產(chǎn)使用效率，進一步推進資產(chǎn)全生命周期管理的創(chuàng)先工作，深入梳理業(yè)務流程。固化流程。
　　(1)建立投入產(chǎn)出機制，做好電網(wǎng)投資項目統(tǒng)籌規(guī)劃
　　EVA鼓勵企業(yè)投資于EVA水平大于零的新項目，實現(xiàn)企業(yè)由投資拉動型向規(guī)模效益型的轉(zhuǎn)變，加強對投資的管控。針對電網(wǎng)企業(yè)長期以來重投入、輕產(chǎn)出的管理理念，要增強全體員工的責任意識和經(jīng)濟效益意識，進一步轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視投入產(chǎn)出的效益分析，使用項目預算準入管理手段。優(yōu)化項目預算安排，提升項目經(jīng)濟效益。
　　(2)提高管理手段，加強固定資產(chǎn)使用過程管理
　　固定資產(chǎn)使用過程的管理是固定資產(chǎn)管理的重點，也是管理的難點。電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)分布廣、管理分散。要實現(xiàn)固定資產(chǎn)的精益化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，就必須提高信息化管理手段，結(jié)合資產(chǎn)全生命周期管理，依托ERP系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)整合和分析能力，加快建立設備端到端的管理信息鏈條，從而做到固定資產(chǎn)管理信息的實時共享，保證各個管理環(huán)節(jié)的有效銜接，實現(xiàn)價值與實物管理的統(tǒng)一。
　　(3)優(yōu)化資源配置，提高固定資產(chǎn)利用效率
　　優(yōu)化資源配置應按照統(tǒng)籌規(guī)劃，分級管理的原則進行。企業(yè)應明確資源優(yōu)化配置的責任部門，及時掌控各單位、各部門的固定資產(chǎn)使用情況，妥善保管閑置設備。積極組織技術(shù)部門對退役、退運設備進行鑒定。結(jié)合基建、技改、大修等工程需求，對仍有使用價值的設備物資提出優(yōu)化利用方案，做好使用計劃，并貫徹落實。
　　(4)建立獎懲機制，強化報廢設備物資處置管理
　　報廢設備物資的處置，是固定資產(chǎn)管理的終端環(huán)節(jié)，也是人們最容易忽視的環(huán)節(jié)。如果管理不到位，容易造成違規(guī)操作和國有資產(chǎn)流失。所以要進一步提高認識，強化報廢設備物資處置管理工作，應從以下三個方面強化報廢設備物資的考核工作：建立閉環(huán)管理機制。實現(xiàn)財務、物資、生產(chǎn)、施工等各部門的互相銜接，確保拆除設備物資的應收盡收；做好技術(shù)鑒定工作，確保報廢設備物資已失去使用價值：規(guī)范處理流程，完善監(jiān)督程序，確保報廢設備物資及時處理，防范風險。及時回籠資金，減少無效占用。
　　
　　三、EVA指標向下滲透
　　
　　企業(yè)整體價值的實現(xiàn)離不開組織內(nèi)部各業(yè)務單元的績效貢獻，國有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要是采用非獨立核算的分公司制或事業(yè)部制的運作模式，根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務特點不同，業(yè)務單元之間有的是橫向拓展關系，有的是縱向產(chǎn)品鏈互補配套關系，如何對各業(yè)務單位的業(yè)績評價，E-VA評價如何向下滲透。常見有兩種方法：EVA驅(qū)動因素法和EVA中心分解法。
　　
　　(一)EVA驅(qū)動因素法
　　EVA驅(qū)動因素法是指把影響企業(yè)價值變動的各種財務性要素和非財務性要素分解成一系列的綜合指標，根據(jù)指標與相關部門的匹配性來衡量和評價各業(yè)務單位的業(yè)績。目前廣東省公司對分公司的EVA考核主要采用這種方法。
　　運用EVA驅(qū)動因素法評價各業(yè)務單元的優(yōu)點是用EVA的代替指標進行業(yè)績評價與激勵，其效果更直接，易于操作，EVA的滲透程度更大。但由于這些因素中可能包括以往經(jīng)常用到的銷售利率、存貨周轉(zhuǎn)率、投資收益率等，在企業(yè)不加以宣傳的情況下，員工不清楚自身行為和EVA的直接關系，不利于員工為提升EVA而進行的創(chuàng)新行為，同時由于某一指標的大幅度改善往往不能完全歸功于某一部門，這樣在實際執(zhí)行過程中往往會出現(xiàn)業(yè)績好時大家紛紛爭功勞，業(yè)績差時相互推卸責任的現(xiàn)象。
　　
　　(二)EVA中心分解法
　　EVA中心分解法是EVA向下滲透的另一種方法，其主要目的是劃小核算單位，核算各個業(yè)務單元對整體EVA的貢獻率，在具體的日常管理過程中往往是根據(jù)各業(yè)務單元的業(yè)務特征，采用模擬獨立核算的方法來分別計量各自的資產(chǎn)占用額和盈利水平。并據(jù)此來計量EVA。運用EVA中心分解法必須具備以下幾個條件：一是各業(yè)務單元要有明確的權(quán)責界定；二是各單元占用的資源邊界要能清楚地界定：三是組織內(nèi)部必須有完整的內(nèi)部結(jié)算價格體系來保證。
　　除以上介紹的“EVA驅(qū)動因素法”和“EVA中心分解法”之外，EVA分解方法還有以傳統(tǒng)預算式EVA目標值分解為基礎的自下而上的改進方法及自上而下分解的創(chuàng)新方法。此兩項方法必須建立完善的EVA測算模型或系統(tǒng)，科學使用能進一步提升EVA目標分解的效率和準確性。
　　綜上所述，EVA的滲透度也并不是越深越好，確定EVA的考核激勵滲透度要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略類型、企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)人力資源狀況、企業(yè)信息化程度、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務間關系聯(lián)動以及企業(yè)文化等等。如何更好的完善EVA考核激勵的向下滲透，需要我們認真思考，不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化方案。
　　如上所述，采用EVA方法進行業(yè)績評價相對于傳統(tǒng)業(yè)績評價方法實現(xiàn)了一些新的突破，但EVA方法也存在很多不足與局限。從目前EVA指標在供電分公司的應用情況來看，還屬于起步階段，指標公式調(diào)整空間比較大。另外，考慮到EVA指標本身存在的一些固有缺陷，在對不同業(yè)務單元業(yè)績進行評價的過程中，還需要其他業(yè)績評價指標的配合。
　　千里之行，始于足下。EVA是供電分公司面臨的嶄新課題，如何更好地提升EVA，更好發(fā)揮EVA投資決策、業(yè)績考評、激勵機制三大職能，使EVA體系恰當?shù)娜谌肫髽I(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)文化中，驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化，是需要進一步深入研究與探討的。
　　
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