試論財務集中管控模式下會計機構及職能設置(系列二)

　　【摘要】對于省級電網公司這類大型企業集團來說，實施財務集中管控是企業集團強化財務管理的重要途徑和模式之一，集約化財務管控有利于公司的宏觀協調，減少財務成本，提高資金運營效率，提高企業效益。在集中管控框架下，如何構建高效運作的會計機構，優化財務核心職能。是實現財務集中管控目標的關鍵所在，也是本文探討的主題。
　　【關鍵詞】財務集中管控模式；會計機構；職能
　　
　　一、財務集中管控
　　
　　(一)財務集中管控的定義
　　財務集中管控就是將現代網絡通信技術和先進的管理方法有機融合，建立集團和成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制。從而在戰略上實行集中監控，整合財務內部資源，保證企業整體戰略目標的一致和物流、資金流、信息流的統一，防范決策風險，提高效率。實現資本保值增值和企業價值的最大化。
　　
　　(二)財務集中管控的必要性
　　集團公司治理結構所要解決的本質問題是處理好各方面、各利益主體間的責權利關系，其焦點是經濟利益關系，以及由此而引發的對權力的要求和責任的界定。因此，能否建立起合理有效的財務控制，對企業的持續發展具有戰略意義。而財務集中管控是企業集團實現高效財務控制的重要途徑。
　　
　　(三)財務集中管控的主要目的
　　通過調整財務管理流程，加快內部資金的融通和資產的周轉，統一規范融資、投資及其他財務行為，達到合理配置各項資源，加強逐級管理，降低財務風險，最終實現企業整體效益和競爭力的提升。
　　
　　(四)財務集中管控模式
　　具體包括三種：“集權型”財務管控模式、“分權型”財務管控模式和“綜合型”財務管控模式。
　　三種財務管控模式分別具有不同的特征及優缺點，相較之下，文中將深入探討第三種即“綜合型”財務管控模式，這也是廣東電網公司目前所實施的財務管控模式。它兼備前兩種模式的優點，有利于實現企業的利益最大化；它的缺點是不好把握“尺度”，可能形成兩種結果：即名義上是集權與分權相結合，實質上卻還是集權式財務控制或者本質上徹底的分權。
　　
　　二、探討省級電網公司會計機構及職能設置
　　
　　(一)現狀
　　以廣東電網公司為例，從二十世紀末開始逐步探索和實踐財務集中管控措施和模式。經過十多年的不斷完善，目前已形成以資金收支兩條線為主線，以全面預算管理為平臺，會計核算數據大集中。資產、電價、稅務政策統一的財務集中管控模式。
　　目前，廣東電網公司的財務會計機構根據主管業務的需要設置為預算、資金管理、會計核算、資產、基建、電價六大部分。各地市供電局按照廣東電網公司的財務機構設置和職責界面對應設置地市局一級的會計機構和職能。
　　
　　(二)探討適合省級電網公司的財務集中管控模式
　　分析案例簡介
　　筆者結合所在單位和對案例代表性的綜合考慮，本文以廣東電網公司為主要分析對象。廣東電網公司是全國最大規模的省級電網公司，經營電網投資、運行維護、電力交易與調度、電力營銷以及電力設計、施工、修造等業務的經濟實體，是負責廣東電網安全、穩定、經濟、優質運行的企業法人。下屬21個地市供電局、直管，代管縣級供電企業以及電力調度、通信、設計、基建、物資供應、科研、學校等單位。
　　根據上述基本情況，由于廣東電網公司內部不同性質成員企業的并存，公司為在資金配置、市場定位等方面形成合力和規模優勢，有必要對內部各成員企業進行一定程度的集權管理。但出于調動其工作積極性的考慮。應將一些日常財務活動管理權下放，而將影響公司整體發展及戰略目標實現的重大財務決策權等集中于總公司，以實現對成員企業的監控。通過適當的分權，還可以使母公司的財務人員騰出時間和精力參與整個公司的戰略管理。
　　
　　(三)省級電網公司會計機構及職能設置的探討
　　綜上所述。結合筆者對省級電網公司及其下屬單位財務管控需求的了解，對其會計機構及職能設置提出以下分析和設想：
　　1　預算管理科
　　(1)職責描述
　　制訂預算管理制度及流程，指導各分、子公司編制年度財務預算。負責建立標準成本，匯總編制公司財務預算，檢查和監控預算執行過程情況：審核下屬單位提出的預算調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；審核預算執行單位的預算外支出申請。
　　(2)現狀分析及評價
　　廣東電網公司經過多年的實踐，已初步建立了全面預算管理體系。
　　公司預算管理組織架構包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執行機構三級，構成公司預算責任網絡。
　　時至今日，全面預算管理已成為廣東電網公司對分、子公司實施有效財務控制的重要手段，通過編制、審核、批準各分、子公司預算及監控其預算執行過程情況，使公司可以將集團的資源進行有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，較好地增強了各單位、各部門的溝通與協調，有效地降低了管理成本，挖掘企業的內部潛力，確保公司整體目標的實現。
　　(3)探討及建議
　　通過建立業務規范與預算之間的關系模型，完善預算標準，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標。推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。
　　省公司目前正致力于規范各類標準成本，但要提高預算的標準化水平，在標準成本的制定過程中應充分考慮各單位因為級別、區域造成的差異，努力減少由此在實際工作執行中可能出現的偏差，確保相關預算指標的制定和完成情況的真實客觀。具有可比性。
　　2　資金管理科
　　(1)職責描述
　　實行集團內部資金集中統一管理。由省公司統一辦理和審批集團內部的資金結算、各分／子公司超過限額的對外資金支付、開設銀行賬戶以及分，子公司間的資金調劑等事項。分，子公司主要負責資金的日常管理、編制、組織資金收支計劃與平衡、進行資金收支業務的核算。
　　(2)現狀分析
　　廣東電網公司的資金集中管控具體體現在銀行賬戶和現金兩個方面的集中管理。銀行賬戶集中管理是對所屬單位的銀行賬戶實行備案管理和監控，清理與經營無關、功能重復或閑置的銀行賬戶，并通過先進嚴密的網絡系統實時監控資金流向，保障資金安全；現金集中管理的核心為收支兩條線。即省公司財務部按照核定的資金預算及所屬單位各月申報的資金用款額度。按月撥付資金并對其資金預算準確率進行考核；所屬單位所有收入資金均按規定的歸集方式上劃至省公司賬戶。
　　(3)探討及建議
　　通過資金集中管理，保證了資金安全，使省公司能統一運作集中的閑置資金，大大提高閑置資金的收益水平及資金的整體效益。但是，對于分、子公司來說。由于所在的行政區域不同，資金的過于集中會損害各地方政府與銀行的利益，而省公司要加快總體資金周轉、實現資金收支兩條線管理，銷售收入實現一個賬戶管理，下屬單位賬戶每日清零，都離不開銀行的網絡平臺與業務協作。因此，在如何完善資金集中管理的同時處理好利益平衡關系。充分調動地方銀行的積極性，對于提高分、子公司的工作效率和質量是在資金集中管控的同時不容忽視的問題。
　　3　會計管理科
　　(1)職責描述
　　制定公司統一財務制度及會計核算辦法。負責公司稅務管理；匯總編制合并會計報表；負責公司會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的實時監控。及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。
　　(2)現狀分析
　　廣東電網公司會計管理集中目前已實現了核算口徑、賬戶設置、財務軟件、報表體系的統一以及主要稅費的集中申報和繳納。
　　(3)探討及建議
　　由于種種客觀原因，廣東電網公司目前的會計信息集中尚屬于不完全的會計集中核算模式。分、子公司財務人員尤其是財務負責人不是由省公司委派，其人事、工資關系仍在各下屬單位。不利于省公司對分、子公司經營和財務活動實施全過程監控，無法充分保證財務管控的獨立性；其次，各分、子公司各自進行獨立會計核算。省公司尚不能隨時生成匯總會計報表。在這種模式下，各分、子公司有可能為完成相關考核指標而粉飾財務數據，導致公司匯總／合并后的賬面數據存在“水分”；此外，財務集中管理實現市一級“一套賬”與我國目前的分稅制和屬地納稅原則不一致。因此必須與稅務機關充分溝通、取得政策支持，協調好各級稅源分配關系。為下屬單位開展日常工作創造有利環境。
　　4　資產管理科
　　(1)職責描述
　　負責制定公司資產、產權工作相關管理制度和標準并組織實施，負責組織、協調和實施公司資產全生命周期管理、公司的產權管理、資產評估和財產保險管理工作，行使對公司系統單位資產管理工作的檢查、指導、監督、協調職能。
　　(2)現狀分析
　　電網企業是典型的資產密集型企業，廣東電網公司固定資產總額已超過1800億元。面對如此龐大的資產規模，公司近年來致力于引入先進的資產管理理念，提升資產管理效率和效益，在全省范圍實現了資產管理政策統一，取得了一定成效。但是與國內外先進水平相比。仍存在一些不足，如：資產管理以職能部門條塊化、分段式管理模式仍未完全轉變。評估與考核體系尚未健全，實物管理與價值管理的銜接融合仍有待完善，資產全生命周期管理應用仍處于起步階段。信息系統支持還有待完善，資產管理的信息化、精益化、標準化、一體化仍有較大提升空間。
　　(3)探討及建議
　　資產的生命周期具有時間跨度長、涉及專業廣、管理環節多的鮮明特征。要達到資產利用效益綜合最優的管理目標，必須從資產形成的初始階段進行科學系統的規劃。將資產全生命周期管理理念融入各個關鍵環節，逐步完善、貫通資產管理制度和業務流程，實現資產實物管理與價值管理的高度統一和閉環管理。為了適應資產管理發展方向和需求，建議整合、優化現有機構，設置資產綜合管理部門，充實、引進熟悉電力規劃、工程、技術經濟、信息、財務等專業知識的綜合管理人才，在必要環節適時介入、系統籌劃、把好資產管理的每一道關口，同時構建完善的考核評價體系和高度集成的信息化平臺，實現資產管理實物流、信息流、價值流“三流合一”的全過程集約化管理。
　　5　基建財務科
　　(1)職責描述
　　負責制定公司基建財務工作相關管理制度和標準并組織實施，負責資本性項目預算、資金計劃、工程竣工決算、基建報表管理，負責公司資本性資金融資業務、對外擔保管理。負責施工修造企業的財務事項管理等基建財務相關工作及行使對公司系統單位基建財務工作的檢查、指導、監督、協調職能。
　　(2)現狀分析
　　目前。廣東電網公司對基建工程項目采取“大計劃、大預算”管理模式：計劃發展部負責前期規劃、立項、計劃下達：財務部門負責項目資金的籌措、拔付、使用、監督及竣工決算管理，對當年項目總體投資規模進行財務預測。由于前期介入有限，財務部門對工程成本、造價的管控仍以事中、事后控制為主。
　　(3)探討及建議
　　結合資產全生命周期管理要求，建議對工程財務管理機構設置和職能進行改革和優化，將技術經濟管理職能劃歸財務部門，同時進行配套的崗位設置優化，在基建財務科配備、充實造價管理、技術經濟、工程管理等相關專業人員，同步實施工程財務管理制度、流程的優化完善。不斷強化財務部門對工程造價管理的事前、事中管控力度。
　　6　電價管理科
　　(1)職責描述
　　負責制定公司電價管理工作相關管理制度和標準并組織實施；建立公司電價管理體系，負責配合政府價格管理部門制定上網電價和銷售電價調整方案；配合市場交易部對各分、子公司的電價執行情況進行監督和檢查；負責公司內部范圍內電力購銷價格的測算、核定工作；行使對公司系統單位電價管理工作的檢查、指導、監督、協調職能。
　　(2)現狀分析
　　目前，廣東電網公司電價政策管理職能劃歸財務部。電價政策執行職能劃歸市場營銷部；下屬各供電局電價管理職責與省公司對應，分別劃歸財務部和市場部。但是，由于地市局屬于電價政策執行層面。其市場部為直接落實電價執行的職能部門并設有電價專責崗位負責電價執行；而財務部未設置電價專責崗位。從這個角度而言，地市供電局的電價管理機構設置與職責界定未完全匹配。
　　(3)探討及建議
　　鑒于電價管理職責在省公司層面與地市局層面存在的實際差別，建議進一步理順地市局的電價管理職責。以提高管理效率、縮短管理流程為原則考慮機構設置，方案一：在地市局財務部設置電價管理專責崗位，配備電價專業管理人員，改變目前實際工作中地市局財務部對電價管理、政策落實等工作只能充當“二傳手”的局面。方案二：將地市局電價管理職責直接劃歸市場營銷部門，財務部主要負責售電收入會計核算和電費資金管理，同時配合市場部參與電價政策研究、電價執行、電價分析等日常管理。
　　
　　【參考文獻】
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　　[2]任玉良.企業集團財務控制模式探討[J].中國商界(上)，2009(5).
　　[3]席彥群.集團公司集權式財務管理體制創新研究[J].經濟管理，2003(3