試論財務集中管控模式下會計機構及職能設置(系列三)

　　【摘要】隨著電網行業改革的不斷深入，如何更好地改革電網公司財務管理部門的機構設置和職能設計，關系到電網行業能否更好地實現快速發展，并在此基礎上實現財務的集中管控。那么，對于電網公司的各級分、子公司來說，如何適應財務集中管控模式，如何重新設置會計機構和職能，成為一個現實需求。文章結合電網公司的實際情況進行分析，探討了在財務集中管制的財務控制模式下，如何通過機構及職能設置的改善來達到企業集團效益的最大化，達到企業集團的資源整合優化；以最少的資源消費達到最大的經營目標，實現集團公司所屬子公司能在經濟效益上成為企業集團新的利潤增長點的目標。
　　【關鍵詞】財務；管控；機構；職能；設置
　　
　　有效實施集團管控的首要任務是確定集團所要采用的財務管控模式，財務管控模式的選擇是企業集團管理必須解決的一大問題。企業要采用哪種財務管控模式。需要根據企業的背景和經營特點，選擇適合自己資源能力和發展戰略的模式。
　　如今。集權與分權相結合的財務控制模式已成為企業實施財務管控的重要模式。財務控制系統的自身特性決定了企業應選擇趨于相對集權的財務集中管控模式。財務資源的自有風險較高，強化企業的財務控制系統比其他任何資源控制都要緊迫，越是集權越有可能降低其固有風險。此外，集團公司所擁有的資源分布于各層級的企業，中間環節多，管理鏈條長，而且各子公司內部又構成相對獨立的資源運動，這給財務控制帶來很大難度，財務集中管控的財務控制模式是其必然選擇。而且財務控制的層次越高，其協調和管理控制的成效也就越明顯。
　　
　　一、集中管控下的財務模塊構建
　　
　　(一)全面預算管理
　　全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，在企業內部控制系統中處于核心位置。通過全面的預算管理，集團企業可以對戰略目標進行分解，明確下屬企業的經營目標，量化對下屬公司的責權利安排。
　　在全面預算管理體制下，集團企業可以通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算。明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標。對分支機構和子公司實施有效的控制。此外，企業集團可以利用效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，使預算真正起到剛性約束的作用。
　　
　　(二)財務集中核算管理
　　核算管理是企業管理當局借助會計政策的選擇和會計估計的變更尋求對自己有利結果的行為，其中集中核算管理是當前許多企業集團采用的一種會計管理模式。
　　財務集中核算管理就是集中核算單位的資金使用權、財務審批權，把所有分、子公司的財務資料統一集中到總部的財務部門核算，并把所有財務核算業務交由高素質的人員辦理，大大減少了財務核算的崗位，減少管理成本，并提高了核算的正確度和透明度。實施財務集中核算管理制度，充分應用信息化管理手段。實行集中的核算方式和職權明確的責任制，可以規避財務風險，提高管理效率。
　　
　　(三)資金集中管理
　　資金是企業的血液，資金管理是財務管理的核心，如何高效地運作不斷增加龐大資產是提高資金密集型企業的經營績效的關鍵問題。
　　資金集中管理已經成為實行財務集中管理的一種重要模式。在資金集中管理模式下，資金管理中心不是單純的金融機構，而是作為總部的一個職能部門獨立存在的。它有權對各子公司實施行政手段，同時能夠享受總部賦予的特殊優惠政策，避免了其與各子公司之間可能出現的利益沖突，從而實現公司整體利益最大化。此外，實行集團內部資金集中統一管理，由集團總部全權決定整個集團的資本變動及資本的經營活動。可以將母子公司分散的資金集中起來，進行統一調度和管理，從而降低現金的持有水平和持有成本，并促使有限的資金流向有潛力、高回報的行業。反之，資金分散難以滿足集團承擔大項目投資的要求。甚至可能出現整個集團的借款和銀行存款浪費資金的現象。最后，資金的分散管理容易滋生各種腐敗行為，如非授權批準的私自挪用資金等。甚至可能導致整個集團在資金管理上的混亂。不利于整個企業集團的發展和壯大。
　　
　　(四)集權式融資管理
　　在市場經濟條件下。企業的生存和發展都離不開及時而充足的融資支持，對企業集團而言就更是如此。科學有效地融資管理對集團的發展極為重要，合理的融資管理是企業集團管理體系的重要組成部分。它對于保證企業生產經營的正常進行，促進企業的健康發展具有極為重要的意義，有利于集團的快速發展。
　　在集權式的融資管理模式下，母公司高度集中對外融資管理權，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，有利于企業集團制定正確的融資策劃，保持合理的資本結構，控制因融資不當而帶來的融資風險，最終保持企業的整體競爭力。此外。實行集權式的融資管理模式。可以同時提高集權公司和各成員單位的信用能力。
　　
　　(五)投資的集權管理
　　防范并控制投資風險是企業財務管理的目標之一。企業集團內部的投資管理就是為了控制投資帶來的風險，實現投資收益的最大化，進而促進整個集團的穩健發展。企業投資管理進行深入研究對企業的發展具有重要的現實意義。
　　對集團投資的集權管理，可以防止投資規模失控、投資結構欠佳、投資經營不善以及違規違紀行為的發生，保持投資方向與集團發展方向的一致性，進而促進整個集團的穩健發展。而集權基礎上的適當分權，可以將集團的神經觸角分布到集團的各個外層，提高集團各個部門對市場變化的反應能力，并通過讓子公司分擔總部工作量，使整個集團的運作更有效率。但這種分權最好只限于運作已經比較成熟的成員企業，對于剛剛兼并或成立不久的成員企業，集團應加強控制而不應給予太多的自主權。
　　
　　(六)集中化資產管理
　　資產是企業效益產生的源泉，資產管理的好壞將直接影響著企業的運營與發展。加強資產管理，實行集中化的資產管控，既是建立現代企業制度、推進企業改革的需要。也是轉變經濟增長方式，實現集約化經營的需要。集中化資產管控的原則是下屬企業擁有資產的日常管理權，而集團公司對重要資產的處置擁有監控權，集團所屬公司必須由集團批準立項，才能實施有關的各項資產處置事宜。
　　實施集中的資產管理模式，可以為企業帶來巨大的收益，這主要體現在經濟性收益和戰略性收益兩個方面。從經濟性收益看，高水平的資產管理能夠提高企業投資的有效性，降低維護成本，提升財務表現。在戰略層次，則能使企業有明晰統一的資產策略和技術政策，從而提高集團運作的整體效率。
　　
　　(七)全面財務風險管理
　　現代市場經濟條件下，財務風險管理作為全面風險管理的一部分，在企業集團的全面風險管理過程中占據著核心地位。企業的財務風險是各種風險因素在財務上的集中體現，貫穿于生產經營的各個環節之中，通過財務指標的量化來預測、防范、控制和處理各種風險的發生是一種比較好的方法。
　　財務風險管理在各個風險管理中有著廣泛的應用。只有做好財務風險管理才能更好地實現企業集團的價值保持和增值。這就要求企業集團選擇合適的財務風險管理模式，并對財務風險進行嚴密的監督和控制。
　　全面財務風險管理模塊的實施有助于企業及時、準確的識別各種潛在風險，并采取有效的措施應對風險。此外，全面的風險管理體制有利于企業集團在遇到實際財務風險時迅速采取正確措施控制風險的進一步發展，從最經濟合理的角度把企業的財務風險降到最低。實施全面風險管理模式可以正確處理好業務發展和公司風險承受能力之間的關系，將各種風險控制在企業總體的經營目標之內，保證企業信息高效、順暢的流通；在確保企業遵循有關法律法規的情況下提高企業經營的效率；確保企業價值最大化的同時，實現風險程度和風險控制成本最小化。
　　
　　二、電網企業的機構設置及職能設計
　　
　　結合電網公司進行財務管理流程再造的五大目標(財務業務集成化、預算全面精細化、成本管理明晰化、資金管理平衡化、財務管理精益化)，電網公司的各級分、子公司可以在財務部下設置：內部控制管理分部、計劃與預算管理分部、會計核算管理分部、資金管理分部以及財務會計與報告分部五大分部。
　　
　　(一)內部控制管理分部
　　內部控制管理包括各種財務制度和內審制度的制定與監督檢查。以及配合外部的檢查。財務內部控制管理已經體現并融入在其他能力的各不同環節，從而保證財務管理活動開展的合規性。
　　未來的內部控制管理分部需要努力做到以下方面：從公司戰略目標和財務管理定位出發。建立規范、完整、高效的財務管理體系和制度體系，對財務管理主要內部控制環節進行全面規范；通過一系列流程規范和技術手段對內部控制要求加以落實，切實保證財務管理活動合規、高效開展；把財務內部控制與企業風險管理相結合，有效防范和規避財務與經營風險。
　　
　　(二)計劃與預算管理分部
　　計劃與預算管理是指從公司戰略出發。結合業務計劃及發展目標，對企業內外部資源進行優化配置，通過對業務活動的全過程參與和控制，對業務計劃和預算執行情況進行分析和考核，從而保障業務發展目標的實現管理。
　　未來的計劃與預算管理部門要基于已有的作業成本法工作成果，將以活動為基礎的作業成本管理理念滲透到計劃與預算管理的全過程中。此外，該部門還應該積極落實全面預算管理理念，建立戰略導向型全面預算管理體系，將預算管理與戰略管理、績效考核等緊密結合。切實保障財務預算流程的標準化，內容的準確性以及執行的剛性。并通過對電網建設、生產運行、客戶服務、物資管理等關鍵業務活動信息進行處理和監控，實現對財務、實物和人力資源優化配置。未來的全面預算管理將形成與各類業務計劃集成的、分解到各個業務部門、有明確歸口關系、與各個基層的業務進行緊密相關的全口徑解決方案，為總公司財務集中的管控策略提供有力保障。
　　
　　(三)會計核算管理分部
　　會計核算管理是以專門的會計方法，對生產經營活動或者預算執行過程及其結果進行連續、系統、全面地記錄、計算和分析，定期編制財務會計報告和其他一系列內部管理所需的會計資料。
　　未來的會計核算管理部門需要根據公司構建“倒三角”型的“大財務、大成本”集中管理模式的要求，建立集中、標準、規范的財務核算管理體系。并通過嚴格執行會計核算體系和規范，對企業各類業務活動產生的經營成果和企業財務狀況進行記錄與反映，保證各基層單位在財務管理方面的統一和規范，為企業內外部提供各類財務基礎信息支持。實施集中核算體制的同時還要啟動資產全生命周期管理工作，在作業成本工作前期成果的基礎上，建立和完善以規劃與建設、購電、輸電、變電、配電、售電、輸變電的支持活動和支持性活動為基礎的作業成本核算體系。建立標準化、規范化、集約化的會計核算體系。實現財務與業務信息的有效結合和高效傳遞。切實保障企業財務狀況和經營成果反映的合規性、及時性、準確性，為企業內外部不同的財務信息需求提供有效的核算信息支持。
　　
　　(四)資金管理分部
　　資金管理是指結合公司業務計劃與預算的要求，對資金的獲得、分配和使用進行全過程的預測、控制、記錄和分析，以實現資金的安全、合理、高效的運用和資金效益的最大化。
　　未來的資金管理分部應該繼續完善收支兩條線的資金管理方式，提高了資金的安全性和效率，加強了資金的效益，從整體上增強集團的管控力度并以通盤考量的角度擴大資金的流動。資金管理分部還應該以收支兩條線管理為基礎，結合分、子公司的不同情況，實現全面的資金集中管理；通過對現金流的準確預測，合理組織和嚴格控制，實現資金使用的高效率和高效益；并切實保障各管理環節的資金安全。構建“倒三角”型的“大財務、大成本”集中管理模式，加強和完善以收支兩條線為主的資金集中管理體系。貫徹落實成本效益觀念，提高公司資金使用的效益。
　　
　　(五)財務會計與報告分部
　　財務會計與報告是指記錄和匯總企業經營中的業務數據，編制合并財務報表并向企業外部信息使用者提供有關整個企業的財務狀況、經營成果和現金流量的信息。
　　未來的財務會計與報告分部，需要基于公司戰略、運營管理和內外部監管的需求，按規定時點、內容、格式出具財務報表和管理報告。從而為業務決策和管理提供財務分析支持。這就要求財務會計與報告分部從財務管理與業務活動緊密結合的角度出發建立財務會計與報告能力。同時。深入樹立成本效益觀念。貫徹南方電網公司“大成本”管理理念。切實把“以價值創造為目的”的思想作為財務管理的指導和目標。全面落實財務精細化管理要求，細化財務分析與報告內容，對成本支出進行及時有效的多維度分析。
　　
　　三、結論
　　
　　財務的集中管理并不意味著集權管理，相反，財務集中管理不排斥分權，強調的是在一定監管規則下適度的分權。因此實行集團財務集中管理，首先要把握好“集權”和“分權”的程度。集團企業財務集中管理并不排斥下屬公司的獨立核算，而是在統一的有機體內充分體現下屬公司的法人地位。下屬公司在集團企業授權的一定范圍內自主經營，授權范圍以外的財務事項則報集團企業批準。這就要求我們需要對集團內部的機構設置和職能進行重新定位和劃分，從而更好地促進集團的發展和壯大。實現集團的戰略目標。
　　為了更好地適應財務集中管控模式，實現省公司的財務重點目標，電網公司可以在財務部下設置計劃與預算管理分部、會計核算管理分部、財務會計與報告分部、資金管理分部以及內部控制管理分部這五大分部。同時，要對各個部門的財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行重新構建，制定并實施相關的保證措施從而保證公司財務各大模塊的順利和良性運行，實現對財務集中統一管理。
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