EVA在供電分公司的應用研究(系列三)

　　【摘要】業績評價是現代企業財務管理研究的重要內容。供電分公司業績考核體系構建的正確和完整性直接關系到是否能真實全面反映國有企業的經營業績。影響著國有資本的保值和增值。經濟增加值(英文縮寫EVA)是一種基于企業市場價值的業績評價和管理體系，它將企業全部資本成本納入業績評價之中，更能真實地反映企業經營業績。文章通過構建供電分公司EVA價值管理體系，并探索提升EVA價值驅動的因素，以達到提高企業創造價值的能力和實現科學發展上水平的目的。
　　【關鍵詞】EVA；供電分公司；業績評價；價值管理
　　
　　一、引言
　　
　　2009年，國資委頒布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(下文簡稱《暫行辦法》)，要求從2010年起，中央企業全面開展經濟增加值考核。廣東電網公司為提高企業-創造價值的能力和實現科學發展上水平，以地市供電企業為依托。探索建立符合各地市級供電企業、促進長遠值增長的全面EVA價值管理體系，具有重要的現實意義。
　　
　　二、EVA理論研究與應用
　　
　　1982年，美國思騰斯特咨詢公司提出EVA業績評價指標，以企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額作為業績評價的標準。隨后，建立一整套EVA價值管理體系。包括四個方面：評價指標、管理體系、激勵制度、理念體系。
　　
　　(一)EVA的計算
　　經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。
　　1　計算公式：
　　經濟增加值=稅后凈營業利潤一資本成本
　　會計報表中的凈利潤不能準確衡量企業運用資本所獲得的經濟利潤，故在E-VA計算時需進行調整。目前國資委對央企施行EVA考核，調整項目有：(1)利息支出；(2)研究開發費用；(3)非經常性收益；(4)無息融資；(5)在建工程。
　　2　資本成本率的確定
　　按照《暫行辦法》。承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業。資本成本率定為4.1％。建議供電分公司可直接采用該資本成本率。
　　
　　(二)EVA的本質
　　EVA與會計利潤的最大區別是前者考慮了資本成本。EVA的精髓在于用最低的資本成本創造最大的企業價值。
　　經濟增加值=稅后凈營業利潤一投入資本×平均資本成本率
　　
　　參照計算公式，可發現提升EVA有以下途徑：
　　一是增加收入。降低成本以提高資本回報率；二是提高現有資產的收益，即在不增加資產的條件下，提高資產的使用效率；三是在收益高于資本成本的情況下，增加投資規模；四是減少收益低于資本成本的資產占用；五是調整公司資本結構，實現資本成本的最小化。
　　
　　三、構建供電分公司EVA價值管理體系
　　
　　EVA價值管理體系從分析公司的經濟增加值入手，以評價體系、管理體系、激勵制度、理念體系等四方面建立企業價值最大化的管理機制。
　　
　　(一)評價體系
　　1　評價指標的設計
　　EVA是管理者為所有者創造價值貢獻程度的綜合反映。若僅用EVA單一指標，管理者難以把握提升EVA的關鍵因素，員工也無法把EVA與日常工作相聯系。因此，“將EVA進行到底”，需把EVA層層分解，形成EVA指標體系。
　　影響EVA的因素包括：資本回報率、平均資本成本率和投入資本。因供電分公司不能自主對外籌集資金。平均資本成本率不列入考核指標范圍。本文從資本回報率和投入資本兩方面分解EVA。
　　(1)資本回報率
　　目前省公司推行的資產經營考核辦法中，總資產內部報酬率作為評價資產經營效益重要考核指標，在長期實踐中起到較好作用。本文建議采用總資產內部報酬率指標來評價各分供電分公司的經營效益。但此處總資產不包括在建工程。
　　總資產內部報酬率=(調整后內部利潤總額／平均總資產)×100％
　　(2)投入資本
　　供電企業持有巨大的資產總量。資產管理水平直接影響著企業的經濟效益。本文按照資產使用情況，分現有資產、新增資產和閑置、廢舊資產三類作為考核的依據。
　　①現有資產管理效率。資產周轉率是資產管理效率通用的指標。但我國，電價是關系國計民生的重要因素，售電價格完全由政府掌控。故應排除電價因素的影響。本文建議采用“萬元固定資產購電量”作為評價資產管理效率的指標。固定資產的口徑應該不包括在建工程。
　　萬元固定資產供電量=購電量，平均固定資產
　　②新增資產創造價值的能力。理論上，EVA要求我們投資于回報率高于資本成本的項目。但供電企業肩負為社會提供可靠電力供應的責任，只能在注重社會效益的前提下注重經濟效益。本文建議采用“投資電量增長比”，該指標體現電網建設與電量增長相匹配，符合電網建設中科學規劃，適度超前的理念。
　　投資電量增長比=購電量增長率，資本性投資增長率
　　③閑置、廢舊物資的利用效率。提升EVA的一個重要途徑是減少收益低于資本成本的資產占用。主要表現在閑置物資利用和廢舊物資回收兩個方面。
　　采用資產閑置利用率作為考核指標，用以評價企業發揮閑置物資效能的情況。資產閑置利用率=本期處理閑置物資，閑置資產
　　在電網建設升級換代的過程中。會產生大量的廢舊物資。采用廢舊物資回收率作為EVA考核的分解指標。廢舊物資回收率=本期實際回收的價值，本期已報廢資產×100％
　　2　評價方法的設計
　　由于各供電分公司所處的經濟環境不同，EVA可能會有較大差異，即存在“不同天賦”問題。在EVA評價體系下，不能僅以EVA和其分解指標的高低來論管理業績，而應以相對值作比較。本文歸納如下幾種方法以供參考：
　　(1)經濟指標預算目標完成性考核評價
　　以關鍵業績指標的實際完成值是否達成預算目標來評判業績的優劣。對于正指標，即完成值越高越好的指標，評價考核公式為“考核年度實際完成值／預算目標值”i對于逆指標，即完成值越低越好的指標。評價考核公式為“預算目標值／考核年度實際完成值”。但該指標未能真實地反映企業經營業績的增長水平。
　　(2)經濟指標的預算準確性考核評價
　　以下級單位申報并經上級單位審查確定的預算目標完成準確性來評判經營業績優劣。它既能反映年度實際完成值是否達成預算目標，又避免分公司為了追逐一時的經營業績增長而出現短期行為。評價考核計算公式為“預算目標完成準確率，基準考核準確率”。其中，預算目標完成準確率=1-(指標實際值一指標預算值)／指標預算值；基準考核準確率是上級單位期望控制的預算完成準確率的下限(也即控制了預算完成偏差的上限)，比如95％。該評價方法也未能真實地反映企業經營業績的增長水平。
　　(3)經濟指標的業績增長考核評價
　　考核基準值采用的是上年完成值，而不是預算目標值，對于正向考核指標，考核公式為“考核年度實際完成值，上年實際完成值”；對于逆向考核指標，考核公式為“上年實際完成值／考核年度實際完成值”。該評價方法不足之處在于，不利于EVA持續較高、改善空間有限的企業。但這些企業恰恰是值得推崇的。
　　(4)基于業績增長和預算目標完成性考核的“雙效”考核評價
　　為既能真實反映業績增長(“后天努力”)，又能考核完成預算情況從而兼顧EVA“天賦”高的企業，建議采用基于業績增長和預算目標完成性的“雙效”考核方法。考核公式為：“指標預算目標完成性考核得分×完成預算目標考核權重+指標績效增長考核得分×績效增長考核權重”。
　　(5)基于業績增長和預算準確性考核的“雙效”考核評價
　　為了既能真實反映業績增長，又能考核預算完成準確性，可采用基于業績增長和預算準確性考核的“雙效”考核評價。
　　3　EVA綜合評分表
　　根據前文設計的指標，運用基于業績增長和預算目標完成性考核的“雙效”的考核評價方法，編制綜合評分表(表1)。
　　
　　4　常態管理
　　一是建立報告時間表；二是建立報告格式；三是建立指標辭典和相關統計流程。
　　5　動態優化
　　一是調查指標的有效性；二是檢查指標的效率；三是建立下一年度的改進方向。
　　分解的指標要通過不斷實踐、修正、完善，最終成為一個完備的、合理的且易于操作和實施的EVA考核統計指標體系。
　　
　　(二)管理體系
　　1　EVA的全面預算管理應用——“向內滲透”
　　預算管理是企業管理的核心原則。用EVA指導企業年度預算編制，按季度統計、監控，有利于EVA貫徹到公司的各個方面，使提高EVA成為管理層和員工的自覺行動，消除EVA考核停留于表面的問題。
　　(1)預算編制的起點
　　企業價值最大化的目標決定了預算應當以經濟增加值為起點o EVA目標值可采用企業歷年EVA均值加上一個預期增量，或直接采用近年平均值。
　　(2)經營性預算
　　預算的編制應體現公司組織結構及各部門EVA的責任及層次性。企業確定目標EVA后，將EVA目標分解為各個歸口部門的考核指標和配合部門的聯動指標。各歸口管理部門和配合部門再根據崗位職責進一步分解落實到班組和個人。
　　(3)資本性預算
　　完善資本性預算管理組織體系，建立全過程、全方位、全員性的預算管理機制。實現預算。項目準入、編制審查、分析監控、考核評價四環節閉環管理。
　　(4)編制EVA預算表
　　編制EVA預算表，使管理者了解各個項目對EVA的影響。還可以作為期后EVA的監控基準。
　　(5IEVA監控
　　季度經濟活動分析應把EVA指標作為一項重要的分析內容。對本季度EVA及其組成部分與預算和上年度的結果相比較。并對“EVA驅動因素”進行分析診斷，找出影響EVA的主要因素。
　　2　EVA的考核應用——“向下滲透”
　　沒有績效考核就等于沒有管理。只有把EVA及其分解指標滲透到執行層，才能使部門和員工把EVA與日常工作聯系在一起。EVA分解指標可以直接考核密切相關的職能部門和縣級分公司，但對于地市供電企業內部而言，EVA基本指標內部分解則非常困難。
　　EVA是企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，是一種凈財富收益。理想狀態下，我們應該建立利潤中心，計算每個利潤中心的收入與成本，從而達到EVA精細化分解考核。但現實中，售電收入或成本均不是由某個下屬機構獨立完成或獨自承擔，因此，供電分公司內部難以建立利潤中心來分解EVA。
　　基于收益與成本匹配的價值理念，我們可以設定支出越大則應該產生更多的財富貢獻，各下屬機構責任范圍的支出規模與EVA目標實現的責任應該具有直接聯動關系。因此，以支出作為EVA的分解參數，按照每項支出占總支出(可控成本和資本成本之和)的比重分配EVA目標，可以實現EVA內部責任分解。此處提到的支出主要包括兩類：可控費用化成本和資本成本。
　　供電企業費用化成本主要包括購電成本和供電成本，由于購電成本和不可控供電成本對于各下屬單位而言可控性較差，因此納入EVA分攤的成本就是可控供電成本。
　　資本成本等于投入資本與資本成本率的乘積。投入資本反映的負債與權益，與供電企業內部各部門無直接關聯性，因此應尋求替代性關聯標準。投入資本一旦進入企業就會轉換為流動資產和固定資產等具體形式，投入資本增值是通過資產實現的(這里資產既可以是單一形態也可以是資產組合)。這意味著可以按照資產維度實現投入資本成本的責任分解。通過將各項資產歸于各自部門，就可以把EVA分解到相關部門和崗位。在資產維度下，投入資本成本=資產凈值×平均資本成本率。
　　根據上述分析。EVA目標內部分解公式如下：
　　某部門聯動的EVA=可控成本聯動EVA+資本成本聯動EVA，其中：
　　可控成本聯動EVA=歸口管理的可控成本，(可控成本+資本成本)×EVA
　　資本成本聯動EVA=歸口管理的資產凈值×資本成本率，(可控成本+資本成本)×EVA
　　其中：資本成本=∑[各項資產凈值×平均資本成本率)
　　
　　(三)薪酬激勵
　　EVA是一種管理模式和激勵機制。企業的普遍做法是把公司賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給EVA改善者，并提出“上不封頂，下不保底”的激勵模式。
　　供電企業不能照搬照抄這種激勵模式，但可合理地把EVA列入領導班子的資產經營考核指標和部門績效合約的考核指標。從而建立起EVA指標與薪酬的聯動效應。
　　
　　(四)理念體系
　　EVA是一種改變管理行為的手段，因此需要營造一種將價值創造置于所有管理活動核心的企業文化。EVA理念在企業內部“固化于制，內化于心，外化于行”。從而建立鼓勵價值創造的公司文化。
　　
　　四、提升EVA關鍵價值驅動的途徑
　　
　　(一)加強全面預算管理，降低可控成本
　　資本回報率是影響EVA較為重要的參數。由于政策管制和行業特殊性，電網企業主營業務收入可控制的程度不高。而財務費用一直是供電分公司管理較為薄弱的環節。因此，需要進一步強化全面預算管理，擴大預算管理的覆蓋面，提升預算編制的精度，增強預算的執行力，實現供電成本的精益化管理。
　　
　　(二)科學統籌規劃，提高資產投入效率
　　電網企業屬于資金密集型企業。資產量十分巨大，特別是近年來電網建設投入逐年增加，其承擔的資本成本非常龐大，推行EVA業績考核給我們帶來嚴峻挑戰。
　　投入于正的EVA項目進行投資才能為企業創造價值。固定資產管理較為前沿的理念是：實施全資產生命周期管理。它以公司整體戰略目標為導向，以價值管理為主線，通過系統、協調的資產管理策略和業務流程等對資產的規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營、退役管理等全生產周期進行管理。實現資產生命周期內的可靠性、使用效率、使用壽命、周期成本的綜合化最優。因此，各供電分公司需積極實施全資產生命周期管理，從投資源頭上實現資產質量最優化，從而提高企業的經濟增加值。
　　
　　(三)充分利用存量資產，提高資產的使用效率
　　供電企業近年對電網的基礎設施進行優化升級。會產生許多閑置物資和廢舊物資。提高存量資產利用效率對于提升EVA有著重要的意義。為此，建議采取以下措施：
　　一是完善公司物資內部調撥機制，提高公司閑置物資利用率，最大限度發揮閑置物資效能；
　　二是建立規范廢舊資產鑒定制度，排查梳理現有固定資產中失去使用價值的資產：
　　三是運用信息化手段。建立廢舊物資檔案庫；
　　四是完善‘內控管理體系，規范廢舊物資的入庫、保管和處理行為，確保廢舊物資全面回收，杜絕因管理不善造成國有資產流失。
　　
　　【參考文獻】
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