關于構建“經營型\\控制型\"的財務管理體系的思考(系列一)

　　【摘要】隨著我國社會主義市場經濟的發展，國企改革逐步深入，建立現代企業管理體系成為發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，也是我國國有企業改革的方向。文章通過對南方電網公司財務管理系統進行理論性研究，分析管理現狀中存在的主要問題，提出構建“經營型、控制型”財務管理體系的框架，包括構建財務預算控制系統、財務制度控制系統、財務管理手段控制系統、財務信息控制系統等。
　　【關鍵詞】南方電網公司；財務管理；經營型；控制型
　　
　　一、南方電聞公司財務管理環境分析
　　
　　從財務管理的外部環境看，電力體制改革引入了電力市場競爭機制、實現了廠、網分開，對電力企業的內部管理機制、運作方式、經營模式、財務管理等等產生了巨大影響。“十一五”期間，電網企業面臨著加快發展的戰略機遇，所以財務管理水平的提高和經營業績的提升刻不容緩。同時隨著電網企業外部監管力度加強以及電網企業“走出去”戰略的實施，將更多的走向資本市場籌集資金，境外合作者、資本市場監督機構、社會公眾都要求電網企業提升財務管理水平和經營業績。以適應電網企業可持續發展的需要。
　　而財務管理內部環境也是比較復雜的，主要體現在先進的管理理念與較為落后的管理現狀之間的矛盾。南方電網把公司建設成為一個經營型、服務型、一體化、現代化的國內領先、國際知名企業，建立切實可行的財務管理體系，實施財務管理的公司發展戰略需要財務支持，而且要求的是一個資金充足，財務規劃、調控得力的精細化、規范化、集約化的管理體系。但是從目前看，南網公司旗下的各個分公司、子公司發展不均衡，部分公司從管理的實力上不具備條件，導致發展緩慢，管理手段相對弱化，監控不力。缺乏嚴密性和動態性。沒能全面實現支撐效果。
　　
　　二、財務管理中存在的問題
　　
　　(一)資金管理不到位
　　從目前南網企業財務管理現狀分析，可以明確現階段電網企業應當采用相對集權的管理方式進行管理。從業務上來講，集權主要體現在對核心業務的全面控制、對盈利能力強的子公司的控制；分權體現對其他經營項目和非主要創利公司的管理。從管理主體上來講，集權是對大額項目的監控。分權則是金額相對較小的項目，旨在能夠充分調動各級管理人員積極性。但是在實際操作中，尤其是在投資方面，還是沒能實現全面的統一，還不能從集團的高度統一安排、控制，導致資產負債結構上的不合理。加大了企業經營的風險，從而不能實現資金的規模優勢。
　　
　　(二)內部監控職能沒能充分的發揮
　　內部控制是企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整，防止、發現和糾正錯誤和舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策、措施和程序。保證通過對各項經濟活動進行系統的監督檢查和調整，實現貫徹經營決策確保資本保值增值、增加經濟效益的目標。南網公司根據自身的情況制定了一系列的內部財務管理制度。規范財務管理行為。而旗下各個單位也修訂了相關的制度規定。但是在實際實行中。還是存在制度不完善之處。也有因為跨級人員的道德差異，出現了違規辦事的情況。這就需要有效的監督體系與流程來規范。使內部監控職能能夠充分發揮。
　　
　　(三)預算管理水平不高
　　從目前公司的預算管理現狀看，公司存在信息滯后、信息反饋能力較弱，使得財務管理工作顯得被動落后。并不能實現根據自身特點和市場信息，超前提出財務預算，有步驟、有計劃地實施財務決策。使財務管理從目前的被動應付和機械算賬轉變為超前控制和科學理財，編制出一套包括預計資產負債表、損益表和現金流量表在內的預算體系。
　　
　　(四)財務信息掌握不及時
　　在20世紀80年代初期，南方電網公司初步展開了以計算機代替手工業務的研究。到目前電力已經基本完成了以業務核算為核心的信息化歷程。但是由于各地財務信息化建設各自為陣，信心不集中，缺乏整體性的問題日見凸顯。財務信息過度分散，集團企業主要是依靠報表的上報或是數據采集信息。在這種方式下，對下屬企業的財務狀況只能進行事后或月末的統計與分析，不能進行實時監督，不利于全面預算管理的推進，更不利于公司資源的優化配置。
　　
　　三、構建“經營性、控制型”財務管理體系的對策
　　
　　(一)建立健全資金管理體系，挖掘內部資金潛力
　　實施資金的集中管理。將所屬各單位的存量資金集中運作，充分利用資金的規模效益，為公司籌集充分的發展資金。其中包含資金的歸集、集中運用和集中監控。通過資金的集中管理，加速資金流動，提高資金利用效率，挖掘全網資金潛力，緩解資金壓力，降低融資成本。改善企業財務狀況，增強企業集團的整體實力，保障戰略目標的實現；繼續推進資金收支兩條線管理，嚴格企業收、支賬戶資金零余額管理，實現資金每天集中，杜絕資金賬外循環現象。資金集中后，制定合理的運用方案，比如集中系統內融資等。同時建立資金管理和運用的監控體系，對資金的管理、具體運用和結算情況進行整體監控，把握資金的流向、流量和運用質量，切實保證用好用活資金。同時要合理控制負債水平，增強公司的外部融資能力。在內部，要實行資金管理責任制，抓好內部財務制度建設。企業在財務收支上要實施嚴格的財務監控制度。強化內部約束機制，合理安排資金調度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益；挖掘內部資金潛力，狠抓電費回收率與應收賬款回收率。建立自補資金積累機制。防止費用超支現象。企業按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業自我流動發展。
　　
　　(二)強化內部監控職能，增強財務基礎建設
　　首先，要強化對企業法人代表的管理，真正貫徹責權利相結合的原則，約束其行為。其次，要調整財務部門的組織結構，加大管理會計的建設力度，形成會計實務系統和會計管理系統兩大部分。財務部門要監督企業已發生的經濟業務是否合理合法。是否符合企業各項內部管理制度。再次，要建立快捷靈敏的企業信息網絡。企業應逐步建立起以會計數據處理為核心、與銷售和財務報表分析等信息系統相連接的信息網絡。及時反饋企業生產經營活動的各項信息。發現問題及時處理。特別是對于預算管理。有力的監督是有效執行的重要保證。我們要加強對預算制度和預算管理執行的過程進行審計和監督。建立嚴密的預算監控和考核體系，包括對預算執行的監控和考核、對預算調整的監控和考核、對年終決算的監控和考核、對效果評價的監控和考核以及對落實獎懲的監控和考核等在監控和考核的目標確定、標準制定、表格制定、信息反饋、評價方法、獎懲辦法等幾個方面做到面面俱到、環環相扣，措施上必須要具體有力、相輔相成。使全面預算治理的監控和考核嚴格到位。一方面通過強化財務資金管理。完善財務分析體系，建立財務運營評價指標體系，逐步實現財務管理由“事務性、核算型”向“經營型、可控型”轉變。對企業運營資金進行實時跟蹤、監控，對各項基建工程、技改工程的資金，按需申請，爭取工程資金的及時到位，采取各種措施，確保企業資金安全有序流動。對工程進度通過層層落實，確保工程如期竣工，使電力供應更加順暢、安全，最大可能發揮企業資金效益。另一方面控制工程成本。加快工程決算進度。推進各項管理和工作規范化、標準化、程序化。做好對項目支出的控制約束作用，努力降低工程造價。高度重視和加強竣工決算管理，加快工程竣工決算，做到已竣工投產的工程在三個月內完成決算工作。
　　
　　(三)完善報告體系，提供實時信息
　　通過完善報告體系，對會計信息的及時編報，使經濟活動得以真實可靠、全面完整的總結和分析。為企業下一步財務決策提供可靠的財務信息。我們可以不斷縮短結賬周期和提高采用資料的準確度，以適應經營活動不確定性日趨顯著的新經濟的要求。定期報告仍將存在，作為財務成果分配的依據；建立能提供實時財務信息的報告制度。會計報告逐步實現網絡化和無紙化，信息的公開程度將大大提高，信息內容也將更加多樣化。比如財務會計報告，我們必須要求各成員子公司都要按月、季、年向省公司報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。在編寫財務報告說明中，要對一些期后事項、或有負債、或有損失等進行詳細的說明。對重大財務事項報告，必須要在進行重大經營、投資、籌資決策前，必須事前向省公司報告。經批準后再開展相關項目，等事項結束后，還應當對該決策的執行效果進行總結分析，同時再次向省公司提交報告。
　　
　　(四)完善責任中心，加強財務管控
　　明確管理線條。建立責任體系。根據資源占有情況明確責任中心、確定責任主體，可在自身的業務范圍和資源占用范圍內明確自身的收入、成本，同時通過對各責任主體相互提供的產品和服務進行全網內部結算。比較準確地衡量各專業的經營成果和經濟效益，落實損益責任。為激勵和考核提供依據。通過內部結算。還可以理順和明晰企業內部各專業、各生產經營環節之間的經濟關系。合理調整專業、產品間的利益分配，增強成本和效益觀念。為搞活經營機制，促進業務發展提供基本保障，為戰略實施和深化改革提供有力的決策支撐。
　　
　　(五)實行財務集中管理，實現宏觀調控
　　財務集中管理是大型集團公司從整體上對集團內部資源進行宏觀調控、加大對下財務監控力度、發揮集團整體財務資源的聚合協同效應和規模經濟效應、防范財務風險、提高經濟效益的重要措施。根據企業目前經營管理的需要，財務集中管理應必須集中在資金(現金流)、資產、重點成本、會計核算、收益分配、績效考核的集中管理等幾個方面。
　　
　　(六)實行全面預算管理，實現資源優化配置
　　以各種形式宣傳全面預算管理的重要作用。以提高企業各級員工對全面預算管理的這種重要作用的熟悉程度。提高員工全面預算管理的意識，財務部門為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。而其他業務部門在全面預算中做好各自的角色和應履行的具體職責。通過科學的預算編制和調整，按照一定的資源配置標準，實現資金、成本和各項資源的整體規劃和優化配置。通過預算分析、考核和評價，把企業的戰略目標、業績評價、利益分配、激勵約束等各種控制方式融合在一起，形成滲透一切經濟活動的財務控制體系。通過全面預算管理縮減非生產性費用支出，建立成本削減機制，實現財務集中管理的有效措施。另外，貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則。一經確定即在企業內部具有“法律效力”。必須嚴格執行。在預算執行的過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項和業務流程的結構性變化的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作。保證預算的準確性和預算控制的有效性。
　　
　　(七)加強財務信息化建設，提高財務分析水平
　　有效的財務管理信息系統，不但能降低企業集團與下屬企業之間的信息不對稱程度，提高下屬企業經營的透明度，增強信息的可靠性以及集團范圍內信息的可比性。使集團公司客觀評價下屬企業的經營業績，增強總部對財務活動實時監控的能力。還可以實現財務與業務的協同化以及財務信息的快速傳遞和處理。因此，我們應不斷優化和完善新投入使用的財務管理信息系統，努力實現財務與業務系統的數據對接；強化量收系統在收入管理、服務經營和支撐企業決策方面的應用；建立財務業務信息數據庫，實現財務、業務數據的有效整合；建立財務風險預警系統。利用信息系統固化流程，加強風險管理、提高財務分析水平，為服務集團公司的經營戰略、支撐戰略決策、提升財務管理和控制水平搭建充分的信息平臺。
　　
　　(八)建立健全財務管理制度體系，實現風險制度化
　　樹立科學的理財觀，以財務發展戰略為指導，積極穩妥地強化財務管理。公司各級單位在深入分析當前面臨經濟形勢和理財環境的基礎上，與國家各時期的發展戰略規劃相協調，制定符合國家和企業自身發展的財務發展規劃，作為指導一定時期財務管理工作的綱領。財務規劃包括財務總體發展規劃、財務管理信息系統建設規劃、內部財務控制體系規劃、電價管理規劃、資金管理規劃、產權管理和資本運營銷規劃、風險管理規劃等，基本涉及財務管理的各個方面。戰略規劃的制定實施使各項財務管理工作能夠緊緊圍繞公司發展戰略開展，保證了各個時期財務管理工作的有效銜接，將制度與流程，表單進行有效地連接，再將其植入風險點中。使制度發揮控制風險的作用。規范企業經營風險、籌資風險、投資風險、信用風險和擔保風險等管理。比如可以建立單位重大財務風險上報制度，實現財務風險在公司范圍內的全面管理。建立風險內部控制制度，加強財務事項的決策管理，規范各項決策執行程序，從過程上控制和防范風險，實現風險制度化。
　　
　　【參考文獻】
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