試對當前我國企業戰略成本管理水平的探討

　　摘要：20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，我國的部分國有企業己經逐步認識到成本的重要性，把成本管理提高到了戰略地位，加強了企業的成本控制與管理，降低了企業成本，獲取了競爭優勢。
　　關鍵詞：戰略成本；經營業績；價值鏈分析
　　戰略成本管理是成本管理發展的高級階段，是成本管理和戰略管理的有機結合，是傳統成本管理對競爭環境變化所作的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢，它主要采用價值鏈分析、戰略定位分析、戰略成本動因分析等管理工具對企業各項成本進行戰略規劃，最終實現最大化地鞏固和發揮企業整體競爭力的目的。戰略成本管理的特點：
　　第一，長期性。戰略成本管理更注重取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。
　　第二，競爭性。戰略成本管理是在考慮企業競爭優勢基礎上，幫助企業決策者正確確定企業競爭戰略的同時，輔以與之相對應的成本管理戰略，重點關注企業的成本行為對其競爭地位和競爭優勢的影響。
　　第三，外延性。戰略成本管理把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察，既重視與上游供應商的聯系，也重視與下游客戶和經銷商的聯系。
　　一、戰略成本管理的意義
　　隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，我國的部分國有企業己經逐步認識到成本的重要性，把成本管理提高到了戰略地位，加強了企業的成本控制與管理，降低了企業成本，獲取了競爭優勢。
　　第一，戰略成本管理是先進的管理方法與成本管理的融合，戰略成本管理與管理學、系統學、運籌學、經濟學等多學科知識技能綜合，應用價值鏈分析、戰略成本動因分析、競爭環境分析等管理辦法，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，尋求長久的競爭優勢。
　　第二，戰略成本管理的有效應用有利于加強企業的經營管理和提高經營業績，通過各種戰略方法，將企業成本管理從僅限于企業內部擴展到企業外部，有利于管理者時刻掌握企業的優勢和劣勢，并制定適合企業保持永久競爭優勢的競爭戰略。
　　二、戰略成本管理的分析方法
　　戰略成本管理以戰略管理理論為基礎，利用一系列分析工具，為企業的成本管理提供了戰略上的透視。首先企業通過價值鏈可以清楚地認識到企業所處行業中各環節的盈利能力，將企業置于行業的角度考慮成本問題。然后通過戰略定位分析幫助企業在充分了解自身狀況后，確定經營發展戰略，為成本管理提供方向。最后進行戰略成本動因分析，幫助企業長期考慮成本的發生與控制，從引發成本的根本原因入手降低成本。
　　（一）價值鏈分析
　　價值鏈是指企業為了生產有價值的產品或勞務給顧客而發生的一系列在顧客看來有價值的活動。
　　1、行業價值鏈分析。進行行業價值鏈分析既可使企業明確自己在行業價值鏈中的位置，以及同行業其他企業的整合程度對企業形成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈，達到降低成本的目的。行業價值鏈分析的關鍵是找出并利用企業在本行業中的相對優勢。
　　2、內部價值鏈分析。內部價值鏈分析的關鍵是找出企業內部的那些產生了企業競爭優勢的作業，然后對這些作業進行更有效的管理。
　　3、競爭對手分析。競爭對手分析的目的就是要通過對競爭對手的價值鏈進行分析，明確企業與競爭對手相比的成本態勢及對手的價值鏈。然后從而消除劣勢，保持優勢，制定在競爭中戰勝對手的戰略。
　　（二）戰略定位分析
　　戰略定位分析就是通過各種不同的方法對企業的內外部環境進行分析，幫助企業選擇適合自己所處行業特征及自身特點的競爭戰略。
　　1、成本領先戰略。成本領先戰略是指企業通過加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。
　　2、差異化戰略。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異，如設計或品牌形象、技術特點、客戶服務等其他方面的特點。
　　3、目標集聚戰略。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場以取得在某個目標市場上的競爭優勢。
　　（三）成本動因分析
　　1、結構性成本動因分析。結構性成本動因影響的是企業基礎經濟結構的確定，并決定企業的成本結構。以支出對成本的影響為切入點，與企業競爭戰略相結合，考察其對競爭優勢的影響。
　　2、執行性成本動因分析。在結構性成本動因分析的前提下，以執行性成本動因分析的結果作為成本改善的立足點，也更有利于企業確立競爭優勢。
　　三、企業戰略成本管理的現狀及問題
　　戰略成本管理在一些技術裝備先進、自動化程度和管理水平較好的現代企業中試行并獲得了成效，但是企業戰略成本管理的實踐中也發現，我國企業應用的戰略成本管理體系并不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，在實際應用中還有許多問題。
　　第一，企業的成本觀念陳舊，雖然對企業實施戰略管理能夠全面引進，但它的成本管理還是停留在傳統的成本管理理念中。尤其是一些國有企業無戰略成本管理的長期意識，只局限于短期經濟利益，不注重企業的長遠發展。
　　第二，戰略成本管理手段老化，只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售及售后過程的成本管理：只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算。
　　第三，企業對策略成本管理和價值鏈分析不夠重視。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，卻忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響。
　　第四，為戰略管理提供的成本信息存在扭曲。成本管理對象仍局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息。
　　第五，有些實行戰略成本管理的企業，在進行成本核算時，采用作業成本法來計算成本，雖然這種方法能更準確地分配車間的間接成本并最終計算企業的產品成本，可是在實際操作作業成本法過程中，重新匯總成本比較困難。
　　四、提高企業戰略成本管理的途徑
　　綜上可知，目前在戰略成本管理領域亟需解決的是將戰略成本管理理論與企業實踐的應用對接問題。
　　（一）戰略成本管理理論向實踐應用層次推進落實問題
　　目前，我國戰略成本管理理念及其理論框架得到廣泛認可，但在運用方面只是一種觀念上的運用，戰略成本管理與現行成本管理應用銜接上存在斷層，需要對戰略成本管理理論進一步向實踐層次推進落實。
　　（二）企業現行成本管理方法需要戰略性提升與整合問題
　　目前我國企業成本管理實踐中雖然也采用一些略具戰略性思維的成本管理方法，但這些實踐還比較繁雜、零散，需要系統性、規范性的指導。許多國有企業在實施戰略成本管理時主要是企業內部自己組織人員進行探討，可能也有專家學者的參與，但是由于對戰略成本管理的內在邏輯、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時也難以對企業長期發展產生戰略成本管理的推動力。
　　參考文獻：
　　1、吳少平.現代成本管理[M].經濟管理