加強(qiáng)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的思考

　　摘要：客戶關(guān)系管理逐漸成為全球企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，也是國際金融業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。文章在介紹客戶關(guān)系管理基本概念的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀及存在的問題，如何做好客戶關(guān)系管理工作等問題進(jìn)行了較深入的探討。
　　關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；差別化服務(wù)；流程優(yōu)化
　　客戶是商業(yè)銀行一切經(jīng)營活動的中心，是銀行提供金融服務(wù)、創(chuàng)造利潤的基礎(chǔ)與源泉，保持良好的客戶關(guān)系是維持商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、對市場和客戶進(jìn)行深度開發(fā)的基礎(chǔ)，因此客戶關(guān)系管理對商業(yè)銀行具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。
　　一、客戶關(guān)系管理的基本內(nèi)涵
　　客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）主要含義是通過對客戶詳細(xì)資料的深入分析，采取針對性的措施，提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段。CRM是一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，主要實(shí)施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務(wù)和技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域，使客戶時(shí)刻感覺到企業(yè)的存在，便于企業(yè)隨時(shí)了解到客戶的變化。這種思想將推動企業(yè)最大限度地利用其與客戶有關(guān)的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從市場營銷到銷售再到最后的服務(wù)和技術(shù)支持的交叉立體管理。另一方面，通過對業(yè)務(wù)流程的全面管理來降低企業(yè)的成本。CRM既是一種理念，也是一套管理軟件和技術(shù)。客戶關(guān)系管理起源于20世紀(jì)80年代初的“接觸管理”，至90年代初演變?yōu)榘娫挿?wù)中心與支援資料分析的“客戶服務(wù)”，經(jīng)過20年的不斷發(fā)展，目前已形成一套比較完整的管理理論體系。CRM之所以被越來越多的企業(yè)所關(guān)注，是因?yàn)樗蛊髽I(yè)從以產(chǎn)品為中心逐步轉(zhuǎn)向以客戶為中心，企業(yè)把關(guān)注重點(diǎn)從單純的產(chǎn)品市場份額轉(zhuǎn)向關(guān)注有價(jià)值的客戶份額上來。
　　二、商業(yè)銀行對客戶關(guān)系管理的運(yùn)用
　　客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，商業(yè)銀行作為一種經(jīng)營貨幣并提供與貨幣相關(guān)服務(wù)的特殊企業(yè)，其客戶關(guān)系管理有一定的特殊性。具體地說，商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理是指通過信息技術(shù)的運(yùn)用，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)功能與產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、再造，從而為商業(yè)銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實(shí)現(xiàn)最大化的客戶收益率。其目標(biāo)是有效降低商業(yè)銀行的經(jīng)營成本，增加收入，尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、忠誠度和贏利水平。從我國的情況看，隨著入世后金融業(yè)市場環(huán)境的變化，各家銀行都高度重視客戶管理管理，樹立客戶戰(zhàn)略，大力開展以關(guān)系營銷為主的金融營銷和以優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)為主的服務(wù)支持與吸引活動，積極構(gòu)建和應(yīng)用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
　　三、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理面臨的困難
　　第一，對客戶關(guān)系管理在認(rèn)知上存在不足。目前，各家銀行能夠認(rèn)識到客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶是商業(yè)銀行最為寶貴的戰(zhàn)略資源，但“以客戶為中心”的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念并未在真正確立，以產(chǎn)品和自我為中心的經(jīng)營觀念仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。一是多數(shù)銀行只對產(chǎn)品進(jìn)行管理，不對客戶進(jìn)行管理，部門設(shè)置和管理職能以業(yè)務(wù)為中心確立，網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品推銷以自我為中心，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心。二是差別化服務(wù)不到位。盡管積極推行客戶差別化管理，多數(shù)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)都設(shè)置了VIP窗口，也通過貴賓理財(cái)中心等專業(yè)機(jī)構(gòu)對高端客戶提供差別化的服務(wù)，但推進(jìn)力度仍存在明顯不足，沒有專門研究客戶結(jié)構(gòu)和個(gè)性化需求，客戶價(jià)值未能得到應(yīng)有的重視。三是過于重視交易關(guān)系，對客戶關(guān)系重視程度不夠。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)只強(qiáng)調(diào)服務(wù)態(tài)度，片面地認(rèn)為幫助客戶辦好業(yè)務(wù)，使客戶基本滿意即可，限于淺層次的普通服務(wù)，主動吸引客戶、深入挖掘客戶多方面金融需求的意識不強(qiáng)。
　　第二，客戶服務(wù)架構(gòu)層次多、部門多、效率低。從服務(wù)的角度看，縱向上的多層分工體系降低了客戶的服務(wù)效率，對市場形勢變化反應(yīng)滯后、適應(yīng)性差，影響了競爭力的提高。很多的時(shí)間和精力被消耗在內(nèi)部協(xié)調(diào)和信息的上下傳遞上，影響了優(yōu)質(zhì)客戶市場開拓，極易導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶的流失；橫向上的“業(yè)務(wù)中心型”組織架構(gòu)增大了客戶的交易成本。儲蓄業(yè)務(wù)、個(gè)人住房按揭、銀行卡、電子銀行、個(gè)人外匯等各種個(gè)人銀行業(yè)務(wù)被人為分割、分散、封閉在不同的專業(yè)管理部門，以職能和業(yè)務(wù)為中心，過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)與管理優(yōu)勢的特征依然十分明顯。缺乏統(tǒng)一的個(gè)人金融服務(wù)整體規(guī)劃，各個(gè)部門按產(chǎn)品或渠道分割自成體系，設(shè)計(jì)、開發(fā)、推出產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)僅從部門利益出發(fā)，沒能充分考慮與其他相關(guān)部門同類產(chǎn)品的銜接與整合。客戶在購買不同的金融產(chǎn)品時(shí)，需要與多個(gè)部門重復(fù)交易。這種服務(wù)架構(gòu)降低了客戶的感知價(jià)值，影響了客戶的滿意度和忠誠度，最終也對商業(yè)銀行自身價(jià)值的提升形成了嚴(yán)重制約。
　　第三，客戶服務(wù)模式還不夠精細(xì)。一是客戶定位模糊。目標(biāo)市場不清晰、市場定位不準(zhǔn)確，客戶的分層次、個(gè)性化服務(wù)沒有得到真正落實(shí)。模糊的客戶定位和無差別的客戶服務(wù)，不但使優(yōu)質(zhì)客戶享受不到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而且由于經(jīng)營資源的有限，大量低端客戶的流入極易導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)有限服務(wù)資源的低效，造成低端客戶因自身“相互擁擠”而對銀行服務(wù)質(zhì)量不滿、滿意度下降。同時(shí)也必然對優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生強(qiáng)烈的“擠出效應(yīng)”，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶忠誠度的下降與流失。二是網(wǎng)點(diǎn)定位模糊。尚未形成分層次的網(wǎng)點(diǎn)定位模式和清晰明確的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)模式。傳統(tǒng)的有形物理網(wǎng)點(diǎn)尚未真正完成從交易核算型網(wǎng)點(diǎn)向營銷服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營模式嚴(yán)重滯后于優(yōu)質(zhì)客戶的需要。綜合性個(gè)人理財(cái)中心較少，難以銷售高端、復(fù)雜的金融產(chǎn)品，無法為優(yōu)質(zhì)客戶提供“一對一”的個(gè)性化服務(wù)。三是渠道定位模糊。各家銀行已經(jīng)基本形成了網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、自助設(shè)備、個(gè)人客戶經(jīng)理等綜合化服務(wù)渠道，但接觸客戶的各個(gè)渠道未得到有效的整合應(yīng)用，渠道應(yīng)用水平較低，各種渠道的功能和定位沒有很好地加以研究，特別是電子類金融不能形成系統(tǒng)的個(gè)人金融營銷體系和強(qiáng)大的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體系。四是信息資源分散。各種資源特別是客戶信息資源始終處于分散擴(kuò)散狀態(tài)，沒有充分挖掘、整合和利用起來，難以形成強(qiáng)大的客戶競爭與服務(wù)優(yōu)勢。
　　四、對商業(yè)銀行加強(qiáng)客戶關(guān)系管理的思考
　　第一，明確客戶定位。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，能將各種各樣的客戶信息集中和整理起來，并通過數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析，為每一個(gè)客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)客戶建立一套個(gè)性化檔案，從而能根據(jù)客戶的各種需求提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從關(guān)系營銷角度看，市場定位實(shí)際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位，即確定與誰打交道，這種關(guān)系定位，不僅僅指銀行與其產(chǎn)品消費(fèi)即客戶的關(guān)系定位，也包括存在于銀行特定市場環(huán)境中其他關(guān)系主體的關(guān)系定位。作為商業(yè)銀行必須全面分析區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、趨勢和同業(yè)情況，按照成本收益法對現(xiàn)有客戶進(jìn)行分析、論證，找準(zhǔn)自己的優(yōu)劣勢，確定自己的客戶定位。在這過程中，要把維護(hù)現(xiàn)有客戶、拓展?jié)撛诳蛻簟⑼诰驖撛诳蛻襞c客戶定位結(jié)合起來，集中資源優(yōu)勢，有的放矢開展針對性的營銷，提高客戶的整體質(zhì)量，提升經(jīng)營效益。
　　mUNsJOHVqtVGiLdMCOJnOjuIq5/jW23Nbrdxr820zjM=第二，把握客戶真實(shí)需求。通過客戶關(guān)系管理來加強(qiáng)和完善客戶關(guān)系，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并提高服務(wù)效率，以在快速變化的市場競爭中，把握客戶的需求，贏得更多的客戶，整體上降低銀行的運(yùn)營成本。客戶關(guān)系管理能幫助銀行識別客戶價(jià)值的差別化和需求差別化，便于銀行明確目標(biāo)，采用最合適的方法對最具價(jià)值的客戶和最具成長性的客戶不斷創(chuàng)收，開發(fā)一般客戶和潛在客戶，對低于邊際成本的客戶找到問題所在和原因。通過客戶關(guān)系管理可以快速了解客戶的需求變化，并預(yù)測未來一定時(shí)期客戶的需求。從而使銀行在產(chǎn)品定位和市場決策上能適應(yīng)這種需求的變化，使銀行能夠提供客戶最需要的業(yè)務(wù)和服務(wù)，從而達(dá)到引導(dǎo)客戶消費(fèi)和吸引客戶的目的，不斷鞏固在市場競爭中的優(yōu)勢地位。
　　第三，實(shí)施差別化服務(wù)戰(zhàn)略。客戶的需求是分層次的，不同階段、不同情況的客戶的核心需求是完全不同的。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提供了有利的數(shù)據(jù)，對客戶進(jìn)行分析，從而為提供差別化服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。對個(gè)人客戶、零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，由于客戶對服務(wù)的地域性要求比較強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模小、客戶使用頻繁，可以推行“一站式”服務(wù)，靈活、有效地抓住市場，拓展業(yè)務(wù)。對系統(tǒng)性優(yōu)質(zhì)客戶，通過綜合的理財(cái)優(yōu)勢和專業(yè)精良的服務(wù)，為客戶充當(dāng)戰(zhàn)略顧問，對企業(yè)戰(zhàn)略性的兼并、重組、收購、轉(zhuǎn)型等提供前瞻性的研究，為客戶設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和期限恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)企劃書，以及項(xiàng)目可行性論證、評估、投資方案籌劃、資本運(yùn)作、資信征集等各類高附加值服務(wù)。而對系統(tǒng)性一般客戶，除提供健全和完善的服務(wù)外，還要把重點(diǎn)放在為客戶提供先進(jìn)的服務(wù)方式、服務(wù)手段上，依托現(xiàn)代科技支撐，開發(fā)安全便捷的業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)方式，盡可能降低成本，通過對外拓展，增加規(guī)模來獲取經(jīng)營收益。
　　第四，優(yōu)化銀行內(nèi)部流程。要逐步整合信息渠道，積極管理信息、流程、技術(shù)和人員等要素，確保關(guān)系銀行管理實(shí)施中各階段上的信息、流程、技術(shù)和人員的完美組合。要獲取全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的客戶信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻(xiàn)率來制定相應(yīng)的市場、銷售和服務(wù)策略，并據(jù)此審視各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，對不合理、不科學(xué)的部分進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到方便客戶、減少客戶等待時(shí)間，提高客戶服務(wù)效率的目的。只有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化整合，按照市場細(xì)分后的不同客戶群來重組新的內(nèi)部職能部門，才能從組織實(shí)施上保證以客戶為中心的經(jīng)營理念得以貫徹落實(shí)。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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