Six Sigma在快遞服務(wù)業(yè)內(nèi)的應(yīng)用模式探索

　　摘要：隨著電子商務(wù)的發(fā)展，快遞業(yè)務(wù)量呈井噴式增長，快遞企業(yè)數(shù)量急劇擴張。但是民營快遞業(yè)卻陷入了惡性競爭加劇，利潤率下降的泥沼。產(chǎn)生于生產(chǎn)制造行業(yè)的Six Sigma管理理論著眼于企業(yè)流程的持續(xù)改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率，減小生產(chǎn)波動與生產(chǎn)成本，它能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)節(jié)省，在國內(nèi)外制造生產(chǎn)業(yè)得到了成熟的應(yīng)用于發(fā)展并不斷向服務(wù)業(yè)擴展。在服務(wù)業(yè)中，Six Sigma管理關(guān)注顧客利益，以數(shù)據(jù)分析挖掘企業(yè)潛在能力不斷給企業(yè)提供突破創(chuàng)新的改進(jìn)方法。文章從Six Sigma的概念和發(fā)展沿革入手，分析了快遞行業(yè)實施Six Sigma管理的現(xiàn)實背景及可行性，為國內(nèi)快遞應(yīng)用Six Sigma管理提出了若干建議。
　　關(guān)鍵詞：Six Sigma；管理理論；快遞服務(wù)業(yè)；應(yīng)用模式
　　
　　一、快遞行業(yè)發(fā)展情況
　　
　　快遞又名速遞，是一種可以在不同的規(guī)模運作的郵遞和物流活動。我國大部分國內(nèi)快遞企業(yè)創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代，為了迅速擴大服務(wù)范圍，快遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要集中在不斷鋪開服務(wù)運輸網(wǎng)絡(luò)之上。大量快遞企業(yè)采取加盟方式實現(xiàn)低成本擴張，這種模式的企業(yè)缺乏核心價值，加盟店各自為政，運營中心不能為加盟點提供任何服務(wù)及支持，這樣的擴張方式為現(xiàn)今的管理混亂埋下了伏筆。
　　面對巨大的市場空間和企業(yè)自身管理混亂，很多快遞公司開始意識到服務(wù)與顧客的重要性。因此Six Sigma理論在這個行業(yè)中的應(yīng)用的可能性也開始被人關(guān)注。能否將這個在制造型企業(yè)應(yīng)用取得了巨大的成功理論運用到快遞行業(yè)中來，能否改革快遞行業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀成為很多人關(guān)心的問題，更有的企業(yè)已經(jīng)開始實施Six Sigma項目，以期望在眾多的企業(yè)中脫穎而出。
　　
　　二、Six Sigma管理研究現(xiàn)狀
　　
　　從實證研究的角度來看，目前Six Sigma研究的重點仍集中在制造行業(yè)內(nèi)，近年來服務(wù)行業(yè)也有較快的發(fā)展，主要集中在醫(yī)療衛(wèi)生、政府管理、銀行業(yè)、教育業(yè)等。越來越多的服務(wù)組織探索并展示了Six Sigma作為日常與突破性改進(jìn)實用方法的作用。
　　服務(wù)組織對Six Sigma的調(diào)整范圍主要包括：更加注重顧客滿意；更加明確地強調(diào)行為、紀(jì)律與員工的態(tài)度；提高應(yīng)用設(shè)計改進(jìn)與新產(chǎn)品開發(fā)的頻率；側(cè)重過程開發(fā)而不僅僅注重過程改進(jìn)。在服務(wù)組織的Six Sigma應(yīng)用上，確實顯示出其重要性。
　　
　　三、Six Sigma改進(jìn)方法DMAIC介紹
　　
　　Six Sigma包括一個獨特的過程改進(jìn)方法，該方法系統(tǒng)化、易于使用而且結(jié)構(gòu)化。它始于定義（Define）階段，識別需要改進(jìn)的過程和產(chǎn)品，識別需要改進(jìn)的過程和產(chǎn)品，然后向四個特定階段進(jìn)展：測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（control）。以上五個階段的名稱合在一起成了該方法的名稱：DMAIC。此方法得到Six Sigma公司的廣泛應(yīng)用，因為它能實現(xiàn)真正的改進(jìn)和真實的結(jié)果（見表1）。
　　定義階段——重點是產(chǎn)生和選擇項目，識別改進(jìn)流程的關(guān)鍵顧客和關(guān)鍵需求，識別出待改進(jìn)的目標(biāo)變量Y，定義項目目標(biāo)、小組成員和項目大綱。
　　測量階段——識別各個可能對改進(jìn)目標(biāo)Y有影響的過程輸入因子X，并收集X和Y的詳細(xì)資料，將定性的需求描述轉(zhuǎn)化為可量化的測量指標(biāo)，制定測量計劃，采集測量值以支持分析階段。
　　分析階段——在采集新數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上更好地了解Y，包括其各項描述性統(tǒng)計指標(biāo)值；利用統(tǒng)計分析技術(shù)識別項目改進(jìn)對象Y與各個影響因子X之間的關(guān)系，如果發(fā)現(xiàn)較強的關(guān)系，就可以用統(tǒng)計技術(shù)確立并檢驗具體的影響方式，制定改進(jìn)的目標(biāo)。如果未發(fā)現(xiàn)較強的關(guān)系，就必須識別并測量其他可能影響Y的各X，不斷地尋找隱藏的潛在影響因子和影響關(guān)系。
　　改進(jìn)階段——在分析階段獲得的Y-X關(guān)系上，針對影響Y的各X設(shè)計解決方案并進(jìn)行成本效益分析，以確定最佳的解決方案，執(zhí)行最佳解決方案。
　　控制階段——驗證上一步得出的改進(jìn)計劃對Y值的效果，以及確定過程的波動已經(jīng)處于可預(yù)測狀態(tài)。估算改進(jìn)方案的節(jié)約成本。最后，各類項目經(jīng)驗要以文檔的形式保留，執(zhí)行結(jié)果要實施監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)新的影響因子并保護(hù)改進(jìn)結(jié)果。
　　
　　四、Six Sigma在快遞行業(yè)中的應(yīng)用模式
　　
　　Six Sigma管理作為先進(jìn)的績效改善方法，其核心是流程穩(wěn)定性與預(yù)測性的持續(xù)改進(jìn)，能夠使得快遞企業(yè)在市場的表現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)營績效兩個方面都取得令人滿意的成果。本文將詳細(xì)描述DMAIC過程改進(jìn)方法在快遞行業(yè)中應(yīng)用的具體步驟：
　　（一）D（Define）項目定義階段
　　定義項目是整個Six Sigma項目的起點，也是至關(guān)重要的一步。定義階段的主要任務(wù)是：產(chǎn)生項目并制定項目和團(tuán)隊大綱；識別關(guān)鍵客戶需求。
　　確認(rèn)顧客關(guān)鍵要求的第一步是識別關(guān)鍵顧客。在定義階段，團(tuán)隊需要明確項目所關(guān)注的顧客，并且確定這些顧客的關(guān)鍵需求。在這一階段我們要用到的主要工具就是問卷調(diào)查和從業(yè)人員訪談等。根據(jù)顧客投訴情況和快遞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)要求，我們將運送時間過長，無法按照承諾時間交貨作為項目的關(guān)鍵質(zhì)量特性與改進(jìn)目標(biāo)。
　　從這些渠道分析得出關(guān)鍵顧客需求并采用樹圖展開（見圖1）。CTQ樹圖將幫助項目團(tuán)隊選擇出與顧客滿意密切相關(guān)的關(guān)鍵變量及其測量。一個展開樹圖可以將最初的顧客要求轉(zhuǎn)化成可量化的產(chǎn)品或服務(wù)的要求，而這些可量化的變量可以視為過程的輸出的關(guān)鍵測量項。
　　（二）M（Measure）測量階段
　　測量階段的主要任務(wù)是制定測量計劃并收集Y和X的數(shù)據(jù)。進(jìn)行現(xiàn)有流程的評估，即了解現(xiàn)有流程的程能力或水平；同時，制定數(shù)據(jù)搜集計劃，即根據(jù)所選擇的測量對象策劃數(shù)據(jù)收集方法。測量階段所收集的數(shù)據(jù)為分析階段的工作打下了基礎(chǔ)。
　　根據(jù)定義階段的調(diào)查得知，快遞企業(yè)不能按照客戶的承諾日期交貨成為滿意度最低的環(huán)節(jié)，不能按承諾日期交貨是我們改進(jìn)的主要目標(biāo)。由圖1可知，“不能按承諾日期交貨”可以從兩方面來理解：從日期上（整天），沒有按照承諾的當(dāng)天送達(dá)，產(chǎn)生貨物送達(dá)延誤；從時間上（小時），沒有按承諾的時間點到達(dá)，產(chǎn)生貨物送達(dá)延誤、無人簽收或者提早送達(dá)給客戶帶來不便。
　　因此，先確定項目的改進(jìn)目標(biāo)Y為運送時間（貨物從寄送到簽收所用的時間）。根據(jù)所確定的Y制定出測量內(nèi)容為：包裹收寄和送達(dá)的時間；包裹中途每轉(zhuǎn)移一站所用時間。
　　（三）A（Analysis）數(shù)據(jù)分析階段
　　分析階段是流程改進(jìn)過程中最重要的一環(huán)，主要目的在于確定和驗證過程缺陷產(chǎn)生的根本原因（root causes）。即便憑經(jīng)驗已經(jīng)可以猜測和判斷出了缺陷發(fā)生的原因，分析階段的工作也是不能取代。分析階段的主要任務(wù)是：了解改進(jìn)對象Y；確定Y與X之間的關(guān)系。這一階段用到的主要工具主要為各種統(tǒng)計工具，如方差分析、相關(guān)與回歸分析等等，主要目的是為了探索Y與X之間的關(guān)系。
　　下面就以同城快遞送為例來分析數(shù)據(jù)。同城快遞主要在五個地點流動：寄件人——收寄區(qū)營業(yè)部——收寄區(qū)集散中心——寄達(dá)區(qū)營業(yè)部——收件人，可以將同城快遞的運送過程劃分為五個階段。
　　第一階段：從收寄區(qū)營業(yè)部至廣州分公司（廣州集散中心）；第二階段：從廣州分公司至寄達(dá)區(qū)營業(yè)部；第三階段：寄達(dá)區(qū)營業(yè)部收到上一級發(fā)來的快遞并制定派送員；第四階段：從指定派送員到開始送貨；第五階段：從派送員開始送貨到顧客簽收。
　　
　　根據(jù)測量數(shù)據(jù)，計算出各個階段所用時間和總時間。通過波動和分析均值這兩個統(tǒng)計量餅分圖（見圖2、圖3），很容易看出，第四階段和第五階段對運送時間Y的均值和波動有較大的影響，是總運送時間Y均值偏大的主要原因和過程波動的主要來源。因此選擇這兩個階段作為項目改進(jìn)的主要對象，是可以同時減小均值和波動的。
　　
　　
　　分析第四、五階段運送時間的掃描數(shù)據(jù)，可以得到以下6類操作錯誤（見表2）。
　　
　　
　　根據(jù)表2可得各類缺陷的帕累托圖（見圖4）。
　　
　　
　　由圖5可以看到，接受失敗、中轉(zhuǎn)遺漏這兩種種錯誤無論在出現(xiàn)的次數(shù)和延遲的時間上幾乎累計達(dá)到80%以上，構(gòu)成了運送過程中的主要錯誤。因此，針對這三種錯誤，需要利用因果圖和其他統(tǒng)計方法來找出更深層次的原因。
　　派件接收失敗無論是在出現(xiàn)次數(shù)或是延誤時間上都占有很大的比重，因此進(jìn)一步探討派送員的派送時間對節(jié)省整個流程的時間是很有幫助的。了解哪些因素對貨物送出的接收率指標(biāo)有顯著影響對于快遞行業(yè)的管理者來說顯然很有意義。
　　平均值分析（ANOM）是方差分析的圖形模擬，用于檢驗總體平均值的相等性。平均值分析已發(fā)展為可用來檢驗所有因子均固定的設(shè)計試驗中的主效應(yīng)。此過程用于單因子設(shè)計。將8:00-24:00分為八個階段，每兩個小時為一個時段，分別計算每個時段的派送的接收率如表3所示。
　　由表3中可以看到在五周內(nèi)每時段的接收率是相對穩(wěn)定的，因此，采用平均值來代表每時段的接收率如圖6所示。
　　
　　
　　在平均接收率曲線中，最高的接收率出現(xiàn)在16:00-18:00、18:00-20：00、20:00-22:00三個階段。可以推斷中午休息時間較短是造成人們不能及時取快遞包裹的原因，晚上22:00之后人們都休息了，可能將取快遞包裹推遲到明天，因此接受率也比較低。因此快遞公司應(yīng)該盡量在16:00-22:00點多派員工進(jìn)行派送，而在中午和晚上可以適當(dāng)減少派送人員以達(dá)到最大的派送效率。
　　
　　
　　同理，在周末的平均接收率曲線中，早晨10：00-12:00、晚上20:00-22:00的接收率是全天接收率最低的時候，最高的接收率出現(xiàn)在8:00-10:00、16:00-18:00、18:00-20：00這三個階段。可以推斷在周末上午大多數(shù)人們都不用上班上課，一般會選擇在家休息或者外出游玩，因此早晨在人們還未出門的時候的平均接收率很高。周末總體的接收率比工作日較高，因為顧客在家的時間更多，如果顧客不在家，找他人代簽的幾率也很大，整體接收率比較高。因此，快遞公司應(yīng)該盡量在早晨8:00-10:00、下午16:00-18:00、18:00-20：00時多派員工進(jìn)行派送。
　　（四）I（Improve）項目改進(jìn)階段
　　改進(jìn)階段是Six Sigma項目的核心過程。前三個階段的工作都是為改進(jìn)階段做準(zhǔn)備的。因此，改進(jìn)階段的主要任務(wù)就是尋找能夠獲得最大回報的，使服務(wù)質(zhì)量最大限度提高的方案。改進(jìn)階段的步驟如下：
　　1、用頭腦風(fēng)暴法尋求有創(chuàng)意的績效改進(jìn)方案、制定實施計劃。根據(jù)本項目的分析特點，項目小組可以采用以下措施來改進(jìn)送貨時間太長的缺點。（1）按照平均接收率的規(guī)律來分配派送員工。根據(jù)分析階段的各個不同時段包裹平均接收率的計算與分析，可以按照顧客接收率的時間分布規(guī)律來分配派送貨物的數(shù)量，在接受率高的時段，多派送員工或者多安排派送工作，盡量減少多次派送的情況。（2）鼓勵顧客網(wǎng)上下寄送訂單。鼓勵顧客在網(wǎng)上下訂單，有顧客直接輸入把包裹信息到數(shù)據(jù)庫，可以方便采集顧客的理想送貨時間，讓企業(yè)預(yù)先知道合適的派送時間，提高派送的接收率。
　　2、實施解決方案。如果沒有執(zhí)行，再好的方案也不能獲得改進(jìn)。因此，小組下來的工作就是要克服企業(yè)內(nèi)的各種阻礙，在整個流程全面實施改進(jìn)活動。
　　（五）C（Control）項目控制階段
　　控制的目的在于保持項目取得的成效并實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。避免回到舊的習(xí)慣和程序是控制階段的主要目的。控制階段的功能主要有：
　　1、證實計劃對y的改進(jìn)。在控制階的工作具體包括：對改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，并與項目改進(jìn)目標(biāo)做比較；根據(jù)執(zhí)行改進(jìn)方案后的異常情況尋找新的改進(jìn)目標(biāo)；培養(yǎng)Six Sigma管理文化，建立持續(xù)循環(huán)推進(jìn)Six Sigma的組織機構(gòu)。
　　2、估計成本節(jié)約。當(dāng)y的值達(dá)到可以預(yù)測并達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)之后，就可以利用成本/收益分析估計改進(jìn)方案節(jié)約成本的實際數(shù)值。
　　3、制度化和文件化。對結(jié)果文件化是控制階段的一項重要工作。確定新的過程的流程圖或者程序，并在整個企業(yè)內(nèi)部分享改進(jìn)項目的結(jié)果和經(jīng)驗。
　　Six Sigma改進(jìn)小組實現(xiàn)控制的要求應(yīng)該包括下列方面：建立改進(jìn)結(jié)果監(jiān)視過程，明確過程已經(jīng)實施的改變；制定的應(yīng)變計劃以處理在改進(jìn)中可能出現(xiàn)問題。
　　根據(jù)控制變量的特性，項目小組可靈活選用合適的控制圖來進(jìn)行控制管理。
　　
　　五、結(jié)論
　　
　　在最后總結(jié)一下在具體實踐中要實施Six Sigma時尤其要注意以幾個方面：一是建立以數(shù)據(jù)和事實來說明問題的文化；二是加強對顧客需求的重視；三是管理層的大力支持并全程參與；四是建立Six Sigma工作管理和激勵機制；五是逐步試點、穩(wěn)步推進(jìn)；六是堅持持續(xù)循環(huán)的改進(jìn)。
　　我們要認(rèn)識到，我國快遞企業(yè)實施Six Sigma管理法并不是一蹴而就的，需要一個較長的過程，而且要與我國的實際相結(jié)合，創(chuàng)新性地引用。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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