論加強企業全面預算管理

　　摘要：全面預算管理是企業管理中的重要組成部分，加強企業得全面預算管理有利于提高企業的核心競爭力。全面預算管理研究多側重于全員、全過程、全方位上，對于預算執行原動力和執行力方面研究較少，通過對全面預算的內涵和外延進行拓展，把預算執行力和預算執行有效性及預算執行原動力內容加上去，力求具有操作性，轉換研究的視角，在理論上有所突破，對企業改革與發展具有一定的現實意義。
　　關鍵詞：企業；全面預算管理；問題與對策
　　一、全面預算管理
　　全面預算管理反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。它不僅僅是財務或某個職能部門的管理，而是具有全員性、全方位、全程性特征的管理，是在銷售預測的基礎上，對生產、成本及現金收支等各方面進行預測，從而編制出一套預計財務報表，來反映企業未來期間的財務狀況和經營成果。隨著企業發展規模的壯大和經營業務的日益復雜，全面預算在統籌企業各種事項、提高經濟效益進而提高管理水平方面發揮著越來越重要的作用。全面預算作為企業內部管理的一項重要工具，是企業對未來經營計劃的總體安排。在市場經濟環境下，隨著企業生產規模的擴大，競爭的日益激烈，推行全面預算是十分必要的，它不僅有助于增強企業的競爭力，還可以提高企業的管理水平，從而實現企業總體戰略目標。
　　二、全面預算管理存在的問題
　　（一）傳統全面預算沒有戰略導向
　　傳統全面預算具體由經營預算、財務預算和長期投資（資本支出）預算三部分構成。首先它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，而經營預算則以銷售預算為起點，按照以銷定產原則進行編制；然后根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此我們不難發現， 傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的，在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支持預算、經營預算和財務預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。
　　（二）傳統全面預算編制依據片面
　　傳統全面預算編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會各企業帶來嚴重的不良后果。主要是可能引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。
　　（三）傳統全面預算中的成本預算缺少堅實基礎
　　成本控制是全面預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統全面預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接成本在事實上為主要成本（prime cost），而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據美國、日本的成本資料顯示，成本構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。
　　三、加強全面預算管理的幾點對策
　　第一，健全預算內容體系。預算是年度預算及中長期預算。年度預算是對現金收支、經濟效益、資金籌集與使用及預算年度末資產負債情況做出的預計、安排。企業的各項經營活動，均應納入預算管理，明確預算目標，進行預算控制。財務預算包括損益性預算、資本性預算、資產負債預算和現金流量預算。公司所屬分公司編制損益性預算和資產負債預算，其他單位編制損益性預算、資本性預算、資產負債預算和現金流量預算。損益性預算綜合反映企業預算期內的利潤目標及各項構成因素。資本性預算反映企業預算期內基本建設、更新改造、技術開發、固定資產及無形資產購置、對外投資、償還長期負債等財務行為的資金籌集與運用。包括資本性來源預算和資本性支出預算。現金流量預算反映企業預算期內現金流入、流出的總量及結構，包括現金收入預算、現金支出預算、現金凈流量預算。資產負債預算反映企業預算期末資產、負債、所有者權益的總量變動情況，主要包括資產總額、負債總額、所有者權益總額。各項預算都有科學的依據和完整的體系，在結構上均衡，體系上完整，覆蓋電網業務的全部內容和環節，從內容上保證預算體系的全面性。
　　第二，健全財務信息管理系統。建立以預算為中心的財務信息管理系統，并與企業各個專業的業務管理系統接口，一方面在財務系統中維護預算數據信息，另一方面通過財務與業務系統接口用預算指標實時控制經濟活動的各個環節，及時發現預算執行的偏差，并提供預算執行情況報告，變事后為事前分析、事中控制，強化預算管理效果。使預算的編制、執行、調整都通過財務信息系統完成，提高預算的控制力，有效地對各種財務信息進行過濾，解決主、客觀信息混淆問題，進一步量化明確各預算單位和部門的責任，為預算考評和分析提供基礎通過加強信息化建設，固化各項業務流程，增強企業系統管理功能，依托先進的信息技術對預算執行情況進行動態監督控制，消除信息孤島現象，實現資源共享，提高信息的及時性和利用率，運用計算機網絡手段，減少預算編制工作量，細化預算，硬化控制，將預算的編制流程、預算執行流程、預算調整流程固化為計算機系統程序，避免人為因素，增強預算管理的“剛性”。建立完善的預算信息反饋系統，預算信息反饋系統是以預算責任主體為對象，針對日常的經營活動和預算執行進行記錄和反映，形成預算反饋報告，包括各項業務預算的執行情況的基礎分析和預算執行總體情況的綜合分析。將企業所有資源信息都整合在一起，對采購、生產、營銷、財務、人力資源等進行規劃，從而達到資源最佳組合，業務流程的合理化，業績考核動態化，及時糾正預算偏差，實現信息互通與共享，達到預算與業務、預算與核算的銜接，保證信息傳遞的及時性與完整性，管理改善持續化，實現對企業預算編制、執行監督控制、分析考核等管理環節信息的收集分析，建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。
　　第三，長短期目標相結合，避免短期行為；過程和結果相結合，防止只重視結果而不擇手段；年度考核與日常考核相結合，實現業務均衡與企業平穩發展；執行部門與考核部門分離，提高考核部門的獨立性和權威性；預算指標設置要切合實際，能夠激勵企業和員工向好的行為發展，同時，要對與實際執行結果不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際；細化考核，對應到具體項目，防止為獲得獎勵而弄虛作假，減少消極怠工現象；加大考核力度，重獎重罰，獎勤罰懶，長短期激勵。
　　第四，正確處理好集權與分權的關系，避免上級部門對預算內容規定過多過細，影響預算單位積極性，減少過于復雜的程序，給預算單位合理的自由度，提高運營效率和主觀能動性。避免考核目標不相容，正確處理好靈活性和權威性的關系，在建立預算控制指標時，往往會由于外界環境變化，部分考核指標與職能部門的工作產生了很大的差異，出現指標與預算單位承擔責任不協調的狀況，或者由于指標設計本身不合理，預算目標與企業總目標的脫離，對于預算考核部門而言，靈活掌握預算控制制度，在堅持預算嚴肅性的前提下，保持預算的靈活性，經法定程序，客觀考核，防止預算單位自暴自棄。
　　第五，正確處理指標高與低的關系，預算目標的高與低，是預算管理的核心焦點問題，預算考核指標過高過低，都會使預算考核流于形式，對預算執行的動力和積極性產生巨大的負面影響，獎勵接近實際能力的“誠實”、懲罰隱瞞信息的“虛報”，盡量使預算執行單位基數與公司總預算要求相吻合，在預算編制的過程中，采取民主集中的辦法，鼓勵參與，對預算目標過低，輕易完成目標的管理者要給予懲罰，對于正常預算目標額以上的管理者實施獎勵，管理者上報目標接近實際能力，多獎勵，越低于實際能力者，獎勵越少，以此來調整“自下而上”和自上而下的的矛盾，形成上下聯為一體的格局，找準“平衡點”。
　　參考文獻：
　　1、李志斌.組織轉型視角的預算管理研究[J].會