茅忠群\\茅理翔七年交接始于方太

　　在浙江省寧波市有一個(gè)叫慈溪的縣級(jí)市郊區(qū)，在地處杭州灣新區(qū)的濱海二路上，坐落著一座灰色的建筑，設(shè)計(jì)獨(dú)特又不失傳統(tǒng)風(fēng)格，色調(diào)凝重又不失靈動(dòng)氣韻，尤其是大樓正門上方伸出去的一條長(zhǎng)長(zhǎng)的頂廊，在這一片的建筑群中相當(dāng)醒目。
　　這座建筑傾注著現(xiàn)年41歲的方太二代傳人茅忠群的很多心思。這位架著一副淺色眼鏡、溫和文氣的男人就是中國(guó)十大新生代企業(yè)家——方太集團(tuán)總裁茅忠群。
　　
　　在方太食堂長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍中一個(gè)酷似方太集團(tuán)總裁茅忠群的身影像其他員工一樣刷卡、一樣收拾碗筷。半個(gè)小時(shí)后，當(dāng)記者看到在電梯里為后來的人們按著按鈕的茅忠群時(shí)，不禁愕然。
　　一個(gè)小時(shí)后，采訪開始。當(dāng)記者問起他的“沒架子”時(shí)，茅忠群認(rèn)為“其身正，不令而行”。在他看來，擺架子、耍威風(fēng)換來的只是表面的聽從，“我要的是人心思齊，要讓大家從內(nèi)心信服，這樣的管理效果才會(huì)好。”
　　1996年，剛滿26歲的他和父親一起創(chuàng)建了“方太”品牌的廚具，現(xiàn)在，方太公司的品牌評(píng)估價(jià)值已達(dá)到8億多元人民幣。而茅忠群也提前通過了父親茅理翔當(dāng)初對(duì)他設(shè)定的“帶三年，幫三年，看三年”的階段，現(xiàn)在這個(gè)寧波家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)已經(jīng)由他掌管。
　　
　　勸說后的接班
　　
　　十多年前的一個(gè)下午，在北京嘉里中心，看上去更像個(gè)書生而不是生意人的寧波方太廚具有限公司總經(jīng)理茅忠群站在臺(tái)上，用帶著少許江浙話尾音的普通話宣布，“方太”開始從生產(chǎn)單一廚具向“廚房專家”發(fā)展。對(duì)于茅忠群和他父親茅理翔領(lǐng)導(dǎo)的方太來說，這是其爭(zhēng)取成為中國(guó)廚房第一品牌的非常重要的一步，為了這一步，他們已經(jīng)儲(chǔ)備了多年的力量。
　　1994年，茅理翔的打火機(jī)企業(yè)飛翔集團(tuán)已經(jīng)做到世界出口量第一，但是卻因?yàn)榧夹g(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)激烈而面臨困境。那年春節(jié)，在上海交通大學(xué)就讀電力電子技術(shù)專業(yè)碩士的茅忠群回家過節(jié)。年夜飯的餐桌上，茅忠群明顯地感受到父親的困境。
　　健談的茅理翔說：“我腦子里總是在反復(fù)思考企業(yè)的發(fā)展問題。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人缺乏信用和有效的制約機(jī)制。許多企業(yè)你給他做，做來做去就變成他自己的了。既然這樣，那又何苦去試驗(yàn)?zāi)兀俊泵├硐璋严Ｍ诺搅藘鹤由砩稀Ｗ寖鹤拥郊易迤髽I(yè)中來，一開始并不那么順利，茅忠群面臨著出國(guó)留學(xué)或者在上海就業(yè)的機(jī)會(huì)。“應(yīng)該說，當(dāng)時(shí)他也沒有做很明確的答復(fù)。”茅理翔說，“肯定他的思想斗爭(zhēng)還是非常激烈的。”在這個(gè)假期里，茅忠群在公司里邊上下轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。然后，母親出面做說服工作。茅忠群最后確定留下來。
　　工科背景的茅忠群說話非常簡(jiǎn)潔，話不多，但有一個(gè)習(xí)慣動(dòng)作，用手指在桌子上劃字。“創(chuàng)業(yè)之初我就對(duì)父親開出條件：第一，必須跳出以前，另外成立一個(gè)獨(dú)立的品牌；第二，另起爐灶。老員工不要，親戚不能進(jìn)入；第三，關(guān)于方太方向性的決策，要由我說了算。”
　　茅忠群的這些條件，后來被證明是企業(yè)良性發(fā)展的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)，也避免了家族企業(yè)普遍會(huì)遇到的裙帶關(guān)系的問題。同時(shí)，還是以后面臨企業(yè)管理問題時(shí)茅忠群的“法寶”。
　　和很多家族企業(yè)面臨的交接班問題不一樣的是，茅忠群來到父親的企業(yè)，一開始不是繼承或者“守業(yè)”，而是要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)。茅忠群必須和父親重新打一片天下。顯然，這是一件艱難和冒險(xiǎn)的事情。茅理翔說：“我也很擔(dān)心，如果失敗的話，關(guān)系到兒子的前程。”
　　初出校門，還是一副大學(xué)生模樣的茅忠群開始和父親一起做調(diào)查和研究。最終，他們選定做油煙機(jī)項(xiàng)目。在確定商品品牌時(shí)，茅忠群的“固執(zhí)”開始表現(xiàn)了出來。父親茅理翔清楚地記得十多年前的場(chǎng)景：“我認(rèn)為應(yīng)該還叫‘飛翔’，對(duì)這個(gè)名字我很有感情，而且，飛翔集團(tuán)已全類注冊(cè)，什么產(chǎn)品都可以生產(chǎn)。如果另外注冊(cè)一個(gè)商標(biāo)，少說也要拖半年。”
　　但是，茅忠群并不同意這樣做，他的方案是“方太”。父子倆相持不下整整3個(gè)月。茅理翔說：“最后我是跟他真的吵了一架。”這也沒用。于是，茅忠群的母親再次出馬，但這次是做茅理翔的工作。于是有了現(xiàn)在的名聲大振的“方太”。
　　
　　從早到晚商量
　　
　　1996年成立的時(shí)候，方太規(guī)模非常小。“只有兩三個(gè)人、將近20平方米的辦公室，很少的資金。”但茅忠群的教育背景讓他在產(chǎn)品研發(fā)上有很大優(yōu)勢(shì)。“包括設(shè)計(jì)產(chǎn)品我也參與，”茅忠群說。
　　“應(yīng)該說，前幾年的企業(yè)管理都是以我為中心。”茅忠群說。茅理翔的幫助和指導(dǎo)來自更直接的方面。一個(gè)在創(chuàng)業(yè)前幾年一直貫穿在父子倆管理上的特點(diǎn)是：相互不斷的切磋和商量。“我和父親不斷的就一些問題交流，人員的管理到產(chǎn)品的銷售，幾乎是事無巨細(xì)。”茅忠群說。
　　茅理翔和茅忠群的辦公室就是里外間。“我們這樣的交流很方便，”茅理翔說。
　　茅忠群也一直和父母住在一起，即便是回到家，父子談?wù)摰倪€是企業(yè)的事情。“我們幾乎不說別的了。”茅忠群說，“回到家，還是得商量企業(yè)的事情，每天如此，我有的時(shí)候都會(huì)覺得煩。”茅理翔則到現(xiàn)在都很高興能在那時(shí)給兒子的各種“輔導(dǎo)”：“那時(shí)，我們也不管他煩，都給他講。”慢慢的，茅忠群也習(xí)慣了，“經(jīng)常是談到晚上11點(diǎn)。”茅忠群說。
　　在如此密切的交流下，方太飛快成長(zhǎng)。另一個(gè)間接“后果”是，茅忠群說到這點(diǎn)笑了起來：“我現(xiàn)在愛在下班后找員工談話，就是那時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣。”
　　“因?yàn)楹芏嗍虑橹恍枰缸觽z商量就可以做出決定，”茅忠群說：“企業(yè)也呈現(xiàn)出‘人治’的成分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于‘法治’成分的情況。”到2000年的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展有了規(guī)模，方太搬到了現(xiàn)在的辦公樓。這時(shí)候，茅忠群感覺到：隨著產(chǎn)品線構(gòu)成以后，自己一天24小時(shí)的時(shí)間就不夠用了，“必須從‘人治’轉(zhuǎn)變到‘法治’。”
　　茅忠群把這一年定為公司內(nèi)部改革年，著手建立質(zhì)量管理體系和營(yíng)銷體系，并且請(qǐng)來了三家咨詢公司幫助方太建立管理系統(tǒng)，并為此投入的“費(fèi)用可觀”。到現(xiàn)在，方太投入在員工身上的培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到了平均每人50小時(shí)。
　　也就是在這個(gè)期間，茅理翔參與公司的管理越來越少，有時(shí)候有意識(shí)的不發(fā)表意見。“我現(xiàn)在更多考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和文化建設(shè)，具體的管理已經(jīng)交給忠群了。”父親茅理翔說。
　　茅忠群也說：“我現(xiàn)在討論企業(yè)事情，大多都是和我的中層干部討論了。”
　　今年春節(jié)，茅忠群和妻子、父母一起出國(guó)。這是多年來第一次全家旅游。在此之前，茅理翔就一直對(duì)兒子說，“企業(yè)發(fā)展了，比什么事情都讓我高興。”在茅忠群的印象里，“一家人坐在一起，看好看的電視連續(xù)劇，就是心情舒暢的時(shí)候了。”
　　事實(shí)上，一起做企業(yè)的這幾年，也是父親和兒子呆在一起時(shí)間最長(zhǎng)的幾年。“從小我跟著外婆長(zhǎng)大，難得看見父母。”茅忠群說，到小學(xué)時(shí)，他才回到父母身邊。但即便如此，茅忠群也不能常常見到父親。茅忠群和每個(gè)有同樣經(jīng)歷的孩子一樣，每次父親出差回來，都會(huì)帶回好吃的東西，這也是茅忠群最高興的時(shí)候。
　　和其他望子成龍的父親不一樣的是，茅理翔沒有時(shí)間在學(xué)習(xí)上督導(dǎo)茅忠群，而是從小灌輸給兒子在中國(guó)很流行的一句話：“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕。”讓他欣慰的是，茅忠群果然喜歡上數(shù)理化，而且成績(jī)優(yōu)秀。高中茅忠群就考上了重點(diǎn)住讀，再次離開父母身邊。
　　高中畢業(yè)的時(shí)候，拿過全國(guó)物理競(jìng)賽二等獎(jiǎng)的茅忠群得到了浙江大學(xué)的保送名額，同時(shí)，上海交大也希望茅忠群能去，但必須通過全國(guó)高考。為了這件事，茅忠群打電話回家詢問父親，茅理翔說：“我尊重你的意見。”
　　茅忠群放棄了保送，如愿考入上海交大，學(xué)習(xí)電力系統(tǒng)自動(dòng)化、無線電技術(shù)專業(yè)。之后，茅忠群大學(xué)畢業(yè)，因?yàn)椤皼]有明確的目標(biāo)，感覺還是繼續(xù)讀碩士”。茅忠群回憶那時(shí)的狀態(tài)說。而直到現(xiàn)在，茅忠群說自己“仍然處在學(xué)習(xí)的狀態(tài)”。前幾年，茅忠群又從中歐國(guó)際工商學(xué)院EMBA畢業(yè)。
　　在如此密切的學(xué)習(xí)下，方太飛快成長(zhǎng)。
　　讀過EMBA 的茅忠群深諳西方管理之道，而對(duì)國(guó)學(xué)的研讀又讓他對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化有了深刻的理解。在茅忠群中西融合的管理下，方太集團(tuán)在一個(gè)不起眼的小家電細(xì)分行業(yè)獲得了神話般的成功。
　　
　　品牌需要時(shí)間的積累
　　
　　在十多年的創(chuàng)業(yè)中，茅忠群一直堅(jiān)持“三不原則”，即不上市、不并購、不打價(jià)格戰(zhàn)的原因。
　　堅(jiān)持是需要付出代價(jià)的。在行業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，茅忠群的壓力很大，經(jīng)常在半夜接到經(jīng)銷商的電話要求降價(jià)。而拒絕降價(jià)的茅忠群反而加大了研發(fā)力度與產(chǎn)品品質(zhì)，樹立了方太專業(yè)化的高端形象。
　　“每年20%～ 30% 的增長(zhǎng)就已經(jīng)足夠，不需要通過收購、上市、品牌輸出、代工這樣的途徑來盲目地急速擴(kuò)張。”這對(duì)于大多數(shù)正在跑馬圈地的中國(guó)企業(yè)來說，簡(jiǎn)直是難以理解的思路。
　　在茅忠群看來，“收購無非就是為了求速度和規(guī)模，這些不是我想要的。方太需要的是品牌，而品牌的樹立需要時(shí)間的積累。只有知道方太的品牌價(jià)值是大于銷售額的時(shí)候，才能給我一種安全感。”
　　如今方太在國(guó)內(nèi)已設(shè)有46個(gè)辦事處，在國(guó)外設(shè)有銷售和服務(wù)代理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入北美、南美、歐洲、澳大利亞、中東、日本、韓國(guó)、越南和伊朗等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
　　現(xiàn)在，茅忠群給自己定的要求是，每個(gè)月看一定數(shù)量的企業(yè)管理類書籍和雜志。每年至少一次出國(guó)看看先進(jìn)的企業(yè)發(fā)展；每年外出學(xué)習(xí)至少15天，參加國(guó)內(nèi)一些短期培訓(xùn)班，了解先進(jìn)的管理方法。
　　至此，方太已經(jīng)完成了家族發(fā)展史上的一次重要交接。
　　有些人說，方太的成功存在偶然的因素，比如兒子茅忠群當(dāng)年愿意放棄出國(guó)留學(xué)的機(jī)會(huì)、回來接班；又比如說，方太當(dāng)時(shí)還是剛起步的小企業(yè)，兒子相當(dāng)于同老爸共同創(chuàng)業(yè)……
　　然而，從與茅家父子的交談中可以看出。看似順利接班的背后，他們雙方都付出了很多，改變了很多。從1996年方太的創(chuàng)立到2002年茅理翔的正式退休，茅家父子用了七年時(shí)間完成交接，完成了兩代人的磨合。
　　2006年，退休后的茅理翔創(chuàng)立了家業(yè)長(zhǎng)青學(xué)院，這個(gè)旨在培訓(xùn)企業(yè)二代順利接班的學(xué)院，茅理翔親任院長(zhǎng)；除此之外，茅理翔還在全國(guó)各地高校傳授“如何傳承家族企業(yè)”理念——把“富二代”變成“創(chuàng)二代”。
　　從某種意義講，茅理翔正在成為家族企業(yè)接班人的“教父”。（編輯/俞曉蘭）