茅理翔:讓“富二代”轉為“創二代”

　　未來的5～10年，將是中國家族企業集中傳承的一個重要時期，而有的企業家已經將這個過程向前延伸，方太集團早在1999年就啟動了這個程序，經過十多年的考試，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總裁與兒子的茅忠群？十多年的考量，如何評定茅理翔的傳承之旅？
　　以下的篇章向讀者闡述了一個家族企業的交接是如何在中國大地上悄然開始、又順利傳承的……
　　
　　67歲的方太創始人茅理翔站在講臺上，比以往任何時候都神采奕奕。臺下是21雙年輕、充滿求知欲的眼睛，他們是民企二代的接班人；而在他們或遠或近的家里，父母的眼睛里則更多地充滿了期待。
　　這是寧波家業長青學院首期班，是個旨在培訓企業二代順利接班的學院，其創辦者正是浙江方太集團董事長茅理翔。在臺上講課的茅理翔面對民企二代傳承的現實，提出了一個重要的理念，就是把“富二代”轉變成為“創二代”。
　　看上去文質彬彬的茅理翔在江浙一帶頗有影響力。盡管在中國商界，他不是身價最高的一個，也并非最有名，但他的創業經歷卻頗具特色。1985年，他創辦了慈溪無線電九廠，兼董事長、總經理、銷售員于一身，7年后改名為飛翔集團，生產的電子點火槍在最輝煌的時候曾創下全球銷售第一的成績，茅理翔因此有“世界點火槍大王”的美譽。時隔10年，茅理翔第二次創業，誕生了由抽油煙機起家的方太。這兩次創下的基業，他分別交給了女兒和兒子。
　　
　　辦學是晚年的生活選擇
　　
　　如今，開辦國內第一所專門從事家族企業接班人教育的非學歷類成人教育學?！覙I長青學院，是茅理翔所選擇的晚年生活。
　　這個學院的使命就是培訓民企二代順利接班的重任，解決企業的切實問題。這一頗具社會公益色彩的事業既跳出了方太本身，同時又與方太相關，其惠人惠己的前途可以設想，這顯然有助于調動參與者的激情。
　　在親任院長的茅理翔眼里，新老交接就是一場考試。不僅培養“二代”，還要教育“一代”，茅理翔意將自己的余生傾注于兩代人之間的傳承事業。
　　一直以來，方太集團都被外界看成是家族企業順利接班的成功典范，也為很多家族企業第一代開創者所羨慕。然而，看似順利接班的背后，他們雙方都付出了很多，改變了很多。
　　在傳統家族管理和現代經理人制度之間，茅理翔摸索出一套“現代家族企業”的管理體系。
　　
　　淡化家族制的管理模式
　　
　　順德的企業99%是民營企業，而民企中99%是家族企業。在順德家電博覽會的研討會上，寧波民企的“領頭羊”方太廚具有限公司的董事長茅理翔，與順德民企一起分享了他的管理心得——淡化家族制。
　　董事長茅理翔認為，家族企業有著明顯的管理劣勢，一是管理錯位，當企業做到一定規模，容易引發家族矛盾，家族矛盾與經營矛盾混在一起的時候，就“清官難斷家務事”；二是排斥人才，容易任人唯親；三是決策者獨斷，往往一個人說了算；四是戰略模糊，看不清三五年后企業的路到底怎么走；五是繼承風險。
　　所以茅理翔提出，民營企業開始的時候需要家族制，但到了一定時候就必須淡化家族制。
　　如何淡化呢？茅理翔說，淡化的內容首先是經營權與所有權的分離?，F在“方太”除了茅理翔的兒子茅忠群當總裁外，下面的經營層都是外面請來的大學生，茅理翔會從中培養后備軍。
　　“我兒子有能力，可以交給他；如果兒子不行，就必須交給職業經理人打理?！钡?，中國職業經理人階層不成熟，且中國的法律、信用體系不健全，做著做著就成他們自己的了。所以，茅理翔首先考慮的還是自己的兒子?！爱斎?，適當的時候所有權也要淡化，但是家族需要相對控股。”至于淡化的方式，茅理翔的成功經驗是“主動分立法”，即“大膽交、主動交、徹底交”，“帶三年、幫三年、看三年”。現在，“方太”所有經營權都已放給了茅忠群。
　　
　　家族企業接班人的“教父”
　　
　　2010年初，在上海舉行的“第二屆中國行業領袖論壇”上，方太集團董事長茅理翔提出了“從‘富二代’到‘創二代’——創業精神的家族傳承”理念。
　　他認為，在中國一場嚴峻的考驗已經到來，民營企業95%都是家族企業，而他們的未來將面臨三個重要時期。
　　第一期，是未來5～10年將是中國進入民營企業交接班的高峰期。而這個高峰期又有兩個特點，第一個時間緊，第二個數量大。500萬家族企業有將近300萬家要完成交接班。
　　第二個是位置期。有70%的企業要在交接班當中淘汰，這比金融危機還要嚴重的一場考驗。
　　第三期為轉型期。因為家族企業前30年高速發展，基本上是以粗放經營，低檔的技術，低成本，低資源的競爭，現在必須到了非轉型不可的時代了，管理要轉型、科技要轉型，文化要轉型，體制要轉型。
　　如何來解決這三個問題，沒有別的辦法，只有讓“富二代”轉變成“創二代”。
　　其實二代的心理壓力也很大。