李國慶 我的憤斗

　　李國慶
　　中國最大網上商城當當網創始人、聯合總裁、中國書刊發行業協會副會長。1999年，科文吸收美國IDG、老虎基金、日本軟銀等著名風險基金，創辦了當當網。當當網以年增長率100％的速度發展，注冊用戶4000萬，占中國網上零售用戶數的40％，年銷售額12億元，是目前中國最大的網上書店。李國慶目前為當當網的首席大股東。
　　
　　“我真是很孤獨的。”李國慶說。
　　了解他的人，羨慕他有講真話的底氣和本領，但也會暗地里罵他臭顯擺；討厭他的人認為他嘩眾取寵，像馬戲團里的小丑。也有人說，李國慶就是企業家里的農民。“有的時候，別人會把我們兩個人放在一塊去罵。真軸啊，農民。”光線傳媒總裁王長田說，“論直率和說話的沖勁兒，他比我走得更遠。”
　　在俞渝眼里，李國慶就是欠修理的人。“就應該讓你去美國刷幾年盤子，你就不這樣了。”俞渝對他說。
　　很有可能，最終進入中國商業史的不僅有李國慶和俞渝創辦的當當網，還有李國慶的二、孤獨與特立獨行。關于李國慶的這種冒昧地揣測，李不會生氣。如果老提老說 “二”這個標簽，想必，他心里在說，瞧瞧你們，為什么要選擇充滿矛盾和糾結的生活呢？！活著就為了個痛快勁兒，直截了當，哪那么多放不下啊。要像一把刀啊。
　　李大嘴的當年
　　1972年，8歲的李國慶上小學一年級。白天，父親母親被批斗；到了晚上，父親母親在學習班上課。大雜院里剩下一群生活沒有著落的孩子。一天，李國慶二姐不小心將針別在了領袖的畫像上。少年李國慶發現后，跑到管片兒派出所，告發了姐姐。片警莫名其妙，他卻說道：“她這落后思想必須批判。”在那個特殊的年代，人情凋敝，已身不由己。
　　少年李國慶并非冷血沒有同情心。上世紀70年代的北京大雜院，每家每戶都有要去下鄉插隊的叔叔阿姨。他們每年只能回來一次，走時家里抱頭痛哭。上小學二年級的李國慶對媽媽說，我以后要當市長，讓他們全都回來。李媽媽以為這是一句傻話，不曾想，李國慶真的認為他能改變別人的命運。他幫助后進生，給他們講課、跟他們一起做作業。“哎，有的也沒幫成，槍斃了。”他沮喪地說。
　　李在家里排行是老幺，上面有四個姐姐一個哥哥。大一歲半的兄長在外面跟別人打架，李國慶看到，從來不向著哥哥。每每這樣，李媽媽把他叫到一個房間，門關起來，指著少年李國慶說：“跟你爸一樣傻。”
　　家人縱容之下，“干傻事、冒傻氣”成了李國慶經常性行為。許多人告誡他“摟著點兒”，李國慶聽這話聽得耳朵里長滿了厚厚的繭子。可，一點兒沒變。他認為這么做才是真正的模范。看吧，家里滿墻的獎狀就是力證。用他現在的話說，這是程序正義、結果正義。
　　1981年，“零缺點”、“三好學生”李國慶從北京經緯路中學初中畢業，考入北京師范大學第二附屬中學。青春期里，李國慶有些自卑，更多的是反叛。他要脫穎而出。“我喜歡上羅曼.羅蘭、約翰.克里斯朵夫，開始對一些主流價值觀不認同。”他說道。高二時，能言善辯的李國慶成為學生會主席。
　　李國慶并不是北師大的子弟生。“我覺得他們（子弟生）特別的獨立、自我。”李回憶。當時，清史專家龔書鐸的兒子和李國慶一個年級。有一年，他的兒子歷史考了19分。“他物理化學極其優秀。”李回憶，“我們覺得特不可思議，清史專家的兒子啊，可人家覺得挺好。”
　　李國慶學著找“自我”。那時候，全校師生都對學校食堂頗有意見。李國慶帶頭，組織全校學生罷飯，跟負責食堂的副校長對話。“他那一屆最突出，許多老師都跟著一起反對難吃的大鍋飯，都提意見。”上述老師回憶。
　　為此，李國慶寫了人生第一份檢查，書面不行，還在全校廣播。也因為這個，曾獲“北京市新長征青年突擊手”的李國慶并沒有在高中時入黨。
　　
　　糾結人生的開始
　　1983年，高三的李國慶還不知道自己以后要做什么，口才好，邏輯強，當律師？后來，他看到，北京大學新開了社會學系。“社會學，就是改造社會。”他毫不猶豫地報了這個有野心的專業。結果，如愿以償。
　　“新生報到那天，大部分北京的考生都知道有個李國慶，尤其是師大一附中，師大二附中，師大系統的更熟。他是那種跟誰都不見外的人，跟誰都能搭上訕。”李國慶的大學同學，尊寶音響有限公司總經理楊小冬說。
　　表面上，李國慶十分沉醉于大學時代。事實是，這是他糾結人生的開始。
　　那時的李國慶更加喜歡、擅長挑戰權威。“一上學，我們對中文課很有意見。怎么跟我們高中講的一樣啊。”李國慶跟北大一位系領導抱怨，“她說，把這課取消了啊。她還說，這點事還不容易啊。先找系主任開會、再罷9b7adbc7c2cf9f6457880aee4a2eaeb5課。你們三次不上課，他就得把這課取消了。”
　　李國慶照做，得逞。
　　李國慶積極地表明才干。大三時，他當上了學生會副主席，學代會會長。當時的北大每月一次學生提案，對學校各方面提意見。學校書記和校長都在，然后讓各個處接受學生質詢，回答問題時，每個人不能超過5分鐘。李國慶是主持人。保衛處、房產處、教務處處長們都想利用校長和書記在的時候表現。李國慶才不管呢。“到五分鐘，我就讓他們下去，不下去的我就給他們拽下來。”李樂呵呵地說。
　　“我那個時候把我自己都當成校領導了。”李國慶說道，“哪的電線桿子該修沒修，黑燈瞎火，我就直接打一個電話。還不是我打，先讓秘書撥好電話，我再拿過來。我說，我是李國慶，三天內必須把這兩個電線桿子路燈給我安好，安不好咱們下個月質詢會見。”
　　那是李國慶最為膨脹的時期。
　　19歲就和李國慶成為好朋友的楊小冬并不知道朋友天天在折騰什么。他只知道，這個朋友是要走仕途的。和李國慶一樣，楊小冬的臉左右也有點不平衡。“上大學的時候，我會在這方面缺乏自信，他是影響我最多的一個朋友。他跟我一樣先天臉不平，但他從來不會在乎這事。”
　　時任北大校長丁石孫評價道，李國慶是能鬧，但都是正統地鬧。李國慶回憶起這些，沉浸其中，樂不思蜀。事實是，并不全是如此快意江湖——李國慶所說的秘書，與其說是助手，倒不如說，是來監督他的；最不能理解的是，一位學生會副主席、學代會會長在大學時期并沒有入黨。
　　“在大學時期，他是一個很極端的，很有爭議的一個人。因此沒能入黨。”李國慶一位大學同學回憶。在這位同學看來，入黨不成對他打擊很大。“大學畢業，我們班只有三個還是團員的，他就是其中一個。”這位同學說，“我都入了黨，卻沒有他。我對他說，開始時，你應該做惡人，然后改邪歸正就好了。你老也不瞻前顧后地做好人好事，這些事最終人家要先了解你的動機再去理解事情本身。”
　　多年后，此番話，這位同學送給了商人李國慶。
　　接近畢業時，學校總務長想讓李國慶留校，而總務長是化學系教授。“我干你那個干什么，也干不了啊。”李國慶拒絕了。
　　
　　丟掉鐵飯碗變身書商
　　徐智明對此則描述為：“李國慶有深深的‘圖書情結’。你別看當當網現在進軍百貨業，做B2C，但他不會犧牲在書店上的發展。”
　　1987年，作為北大學生會副主席的李國慶畢業后，進入了國務院發展研究中心，研究農村政策。由于工作時間較為自由，他參加了部分叢書的編纂工作，在與出版社的頻繁交道中，他建立起了對出版業的了解。
　　在十四大召開之后的1993年，一股新的下海狂潮席卷全國。李國慶也辭去了鐵飯碗，以北京大學、中國社會科學院、農業部聯合的名義開辦了“北京科文經貿總公司”，他自任總經理、總裁。公司的業務之一，是從西方引進一些管理類書籍銷售。在當時的市場環境下，錢非常好賺，用今天的話說，李國慶成了一個大書商。
　　書可以從先進國家引進，但銷售渠道卻只能用本地的。當時新華書店基本壟斷了全國的圖書銷售渠道，李國慶發現，賣書比引進書難多了。在事業遭遇瓶頸的時候，他的初戀女友也離開了他。后來他在微博中回憶說，女友認為，他的事業是“在垃圾上跳舞”。
　　
　　
　　獨善其身的妻子俞渝
　　后來，李國慶又有過幾次短暫的愛情。“那是出國熱的年代，每任 （女友）都出國了。每次機場告別，我們相擁哭泣，但我都拍著對方后背說：不是我們不愛，是大陸太落后。不是個人悲劇，是民族啊。”后來，李國慶的司機一見他要談戀愛，都會提醒：這次別被騙了啊。
　　1996年，事業與感情遇到瓶頸的李國慶來到了美國。在那里，他遇到了俞渝，一個熟悉華爾街的中國女性。
　　1996年，認識俞渝后，兩人創辦當當網。從那時起，只有俞渝和當當網是劃等號的。上市之前，俞渝和李國慶都是當當網的聯合總裁。作為不安定分子，在董事會里李國慶的信任指數遠低于俞渝。這和大學時期有秘書看管一樣，“縱然有更大的使命感，還是一只小小鳥。”2008年，李國慶在一期《波士堂》節目里感慨。
　　俞渝1995年已開始關注當時如日方升的亞馬遜。在與李國慶確立戀愛關系后，兩人共同研究起了亞馬遜模式。當時的中國，網民極為稀少，不可能直接拷貝亞馬遜的模式。但他們發現，不管現狀如何，對圖書進行數字化管理都是大勢所趨。因此他們把突破口放在了圖書電子書目上。中國圖書可供書目數據庫成為他們的第一個產品，并引來了軟銀、IDG的投資。在淘金熱潮之前，先做好賣鏟子的準備，這條古老的商業邏輯再次應驗了。
　　在當當網于1999年順理成章地建立之后，李國慶已提前有了兩年的信息系統積累，這使得當當網躲過了2000年互聯網泡沫破滅的巨大沖擊，成長為最大的中文網上書店。而在這時候，新的考驗又再次到來，這次是他和風險投資者之間的。
　　決定上市之時，俞渝成為執行董事長，李國慶“轉正”為總裁。更像紐約人的李國慶可以痛快地表達了。
　　俞渝并不完全認同李國慶的做法。她堅持“獨善其身”的作派。“她不喜歡跟人沖突。她希望小日子過得很平滑，沒必要去批評別人。”李國慶這樣評價俞渝。兩人也經常因為這個起爭執，為此，李國慶經常把俞渝氣哭。
　　更多的時候，李國慶很聽俞渝的話。沒結婚前，俞渝對李國慶說，亞洲男人因為不喜歡鍛煉，沒有胸肌，到了30多歲后，很容易“啤酒肚”。“我堅持鍛煉身體，每天只吃七分飽。”李國慶說。
　　他們倆有許多相同的興趣愛好。比如說都喜歡滑雪，都喜歡從雪道上俯沖下來速度幾近失控再收放自如的感覺。他們樂于過省吃儉用的生活。“我老逗她，美國中產階級價值觀。”李國慶說。連朋友楊小冬都看不下去了，每次去他們家都感慨，“該換個大house了。”
　　陳年反擊李國慶也是嘲笑其過苦日子都成慣性了。在去年派代網年會上，陳年說，中國B2C的確走過了非常艱難的路程，而李國慶是一個非常好的見證者。中國B2C在2007年之前走的都是非常艱難困苦的路。“我在卓越，2003年、2004年的確是迫于無奈，股東也好，整個公司的經營、增長也好，感覺到捉襟見肘，所以才會賣給亞馬遜。國慶過慣苦日子了，他不相信好日子，這是國慶懷疑一切的原因。”“他們倆都掐了十多年了。私下里也是朋友。”派代網李成東說。
　　在許多同行眼里，李國慶是勇敢的，而俞渝是堅強的。俞渝不在乎這些調侃，她堅持將美國中產階級的低成本價值觀運用到公司運營管理實踐中。她認為，這是一種意識、一種習慣，不能虛榮。“當當不像某些公司到處都是廣告。我更愿意把那個錢用在包裝箱上，更為結實，適合長途運輸。我們更愿意給物流工人漲薪。”今年，當當網員工會增加到3000人左右，其中物流員工大約為一半以上。“誰都愿意過好日子。”俞渝說道。
　　最近，俞渝總是喊著要從東四十條的第五廣場搬走。她嫌那比安定門的辦公場所貴了。“物業費每平米4.6元。旁邊那個樓盤是6.7元，可我感覺還是貴。”她說。
　　說得再多，他們最大的共同點還是要辦一家讓人舒服的網上百貨公司。
　　那是一段愉快而甜蜜的回憶。華爾街回國的俞渝和更像紐約人的李國慶一邊談著戀愛，一邊下定決心，要辦就辦一家作風正派、有知識分子味兒的公司。
　　
　　與風投股東劍拔弩張
　　李國慶要求將更多的增值收入獎勵給創業者作為股份被拒后，他甚至發出了辭職信。
　　在上市之后，李國慶在微博上表現最激烈的就是他對與投資人關系的描述：“當當網上市了，老股東們很爽，價值漲了10多倍。投資銀行也將個人高升。美國人實際，你罵他們是孫子，只要賺了大錢還舔你屁股”。
　　中國互聯網的經典人物之一王志東留給李國慶的印象十分深刻。王志東手創了中國最大的門戶新浪網，卻因為與投資人意見不一致被逐出自己創立的企業。在2003年當當網銷售規模超過8000萬之后，李國慶要求風投股東們將更多的增值收入獎勵給創業者作為股份。風投們拒絕了這一建議。
　　在雙方劍拔弩張之時，李國慶甚至向員工發出了辭職信；俞渝則再次發揮了華爾街人脈的優勢，拉來了老虎基金的許諾：如果李國慶夫婦離開當當另創一家類似企業，將獲得一千多萬美元的投資。
　　整個事件以老虎基金入股、初期風投退出、李國慶的創業團隊獲得超過50%的控股權結束。李國慶的強硬性格與適時的分寸感，加上俞渝的資本運作經驗，渡過了當當上市前最后一個大關。
　　回顧李國慶與風投的交鋒，徐智明并不認為他們會撕破臉。“李國慶現在還在發微博說這事，那說明應該不會影響關系。如果真的有什么深仇大恨，那根本不會說話了。”
　　而在賈志文看來，李國慶是個標準的精英主義者，符合熊彼特“創造性破壞”的定義。“在中國做生意，不是做個小攤販就完了，不僅需要企業家的性格，你還得有頭腦，會做人。李國慶做出版業的電子商務基本從零開始，出版這個行業上游高度管制，下游充分競爭，兩頭都有很大壓力。在這種情況下，他仍然堅持并做大了當當網，這個成果是具有外部性的，對整個中國電子商務環境的發展都有很大意義。”
　　
　　報復性應對圖書價格戰
　　李國慶稱，當當隨時應對一切價格戰，“我們對一切價格戰的競爭者都會采取報復性的還擊”。
　　當當網上市之后，另一家電子商務巨頭京東網針對當當的主業，發動了圖書價格戰。李國慶在微博上公開表示：他們才10多萬種圖書，我們已經60多萬種圖書。此言背后揭示了圖書業與其他零售業的不同。
　　策劃出版過《非常道》等暢銷書的書商莫之許曾經分析過當當網的模式：“書店跟一般商店不同，要追求一個全品種性，因為顧客在你這里購買的是知識的積累，必須盡量滿足完整的體系性。你可以看當當網和卓越網的不同。當當網就要求市面上有的書盡量備貨，無法備貨的也要保證能隨時聯系到出版商調貨，走全品種之路。卓越作書則更類似賣快消品，比較強調時尚、暢銷和實用。”
　　多家出版商的發行人員表示，當當網的備貨系統的確追求完善和精確。作為最大的網上書店，當當發來的訂單有時對某本書的需求量居然是個位數；但有些書出了好幾年，在別的書店早就下架的圖書，當當的訂單上也經常能冒出來。
　　“這可能也是電子商務的一個特點吧，把倉庫前移到供貨商環節，他們全力捕捉和滿足市場需求。”一位發行人員分析。
　　對于業內競爭，李國慶在上市當天接受新浪視頻采訪時曾表示，上市以后對當當帶來的最大好處就是錢。通過這筆錢，當當在服務上領先；而在低價的保證上，隨時應對一切價格戰，“我們對一切價格戰的競爭者都會采取報復性的還擊”。
　　
　　按照自己所想的去管理
　　當當網也是李國慶的一個實驗品。他想得到的結果是，一個照章納稅、中規中矩的公司，在大環境中能不能生存、發展和壯大。“這個已經證明了。”李國慶說，“有一天董事會不認可我的經營管理，多數股東也不認可了，那我就再辦一個公司去，我相信更加爐火純青。”
　　這個實驗品并不是李國慶的“兒子”。可他像舊式大家族里的族長一樣苛責它。兩廂比較一下：李國慶的兒子上小學時，李國慶對他說，中等生就行。等到孩子上初中時，他對兒子說，中上等生就可以了。但是，對當當網，李國慶要求必須是“優等生”，品學兼優——價格低不能以犧牲品質為代價，真品低價，以假貨價賣正貨；還要注重客戶體驗。
　　當當網很早就建立了自己的買手團隊。“買手團隊是最難培育的。購物中心之所以能夠打敗百貨公司就是這樣。本來國外的零售業進軍中國都是買手團隊，有選品隊伍、采購隊伍等，本來他們能成功。結果呢，進入中國這十年，跟著國內的零售業都學會了代銷，要進店費，品牌商將這部分加到進價里，結果并沒有給顧客創造低價。這是所有跨國公司自己也玩不起來，并沒有給顧客創造低價的原因。”當當網一位專業人士稱。
　　決定擴大產品品類后，李國慶團隊曾用很長一段時間厘清商業模式。最后，他們決定做網上百貨公司，為客戶精選商品，包括精選優質商家，方法是1+3——對聯營商戶的品類選擇、定價策略也會進行控制。自營和聯營的百貨品類沒有上限限制，但選擇品類有一定的原則；聯營商品很多也是當當在配送，只是不入當當的庫房，未來會采取聯營入庫方式，以便于整體改善服務質量。“通過不斷強化買手團隊，當當在自營的百貨品類上可以做到和圖書一樣的控制力。就像我們八年前所說的圖書音像正版貨、盜版價一樣，我們在日用百貨上要做到正貨假貨價。”上述高管稱。（編輯/王露）